Tipos y formas de cambio organizacional

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1 Tipos y formas de cambio organizacional
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2 Objetivos de aprendizaje
Comprender la relación entre el cambio y rediseño organizacionales y la eficacia de la organización. Distinguir entre las formas o los tipos principales de cambio evolutivo y revolucionario que las organizaciones deben administrar. Reconocer los problemas inherentes en el cambio administrativo y los obstáculos que deben superarse. 10-2

3 Objetivos de aprendizaje
Describir el proceso de cambio y entender las técnicas que se utilizan para ayudar a una organización a lograr su estado futuro deseado. 10-3

4 ¿Qué es el cambio organizacional?
Cambio organizacional: Proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de su estado actual o presente, a un estado futuro deseado con la finalidad de aumentar su eficacia. La meta es encontrar nuevas o mejores formas de utilizar los recursos y las competencias, para aumentar la capacidad de la organización de crear valor. 10-4

5 ¿Qué es el cambio organizacional? (cont.)
Los objetivos del cambio incluyen la mejora de la eficacia en cuatro niveles diferentes: Recursos humanos Recursos funcionales Competencias tecnológicas Competencias organizacionales 10-5

6 Objetivos del cambio: Recursos humanos
Los tipos de esfuerzos de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen: Inversión en capacitación y desarrollo. Socializar a los trabajadores en la cultura organizacional. Cambiar las normas y los valores organizacionales, para motivar una fuerza de trabajo diversa y multicultural. Sistemas de promoción y recompensas. Cambiar la composición del equipo de alta gerencia. 10-6

7 Objetivos del cambio: Recursos funcionales
Cambie las campañas dirigidas hacia los recursos funcionales, mediante la transferencia de recursos a las funciones donde se puede crear el mayor valor en respuesta al cambio ambiental. Una organización puede mejorar el valor creado por sus funciones modificando su estructura, su cultura y su tecnología. 10-7

8 Objetivos de cambio: Competencias tecnológicas
Los esfuerzos de cambio dirigidos a la capacidad tecnológica buscan dar a la organización la capacidad de cambiarse a sí misma, con la finalidad de aprovechar las oportunidades del mercado. Las competencias tecnológicas son una competencia clave. 10-8

9 Objetivos del cambio: Competencias organizacionales
Los esfuerzo de cambio dirigidos a las competencias organizaciones alteran la cultura y la estructura organizacionales… permitiendo a la organización aprovechar sus recursos humanos y funcionales para aprovechar las oportunidades tecnológicas. 10-9

10 Fuerzas para el cambio Fuerzas competitivas: La organización debe hacer cambios para tratar de igualar o superar a sus competidores en, al menos, una de las siguientes dimensiones: Eficiencia Calidad Innovación 10-10

11 Fuerzas para el cambio (cont.)
Las fuerzas económicas, políticas y globales afectan continuamente a las organizaciones y las obligan a cambiar cómo y dónde producen bienes y servicios. Es necesario cambiar la estructura organizacional para: Permitir la expansión en los mercados extranjeros. Adaptarse en una variedad de culturas. Ayudar a los expatriados a adaptarse a los valores culturales del lugar donde se establecen. 10-11

12 Fuerzas para el cambio (cont.)
Fuerzas demográficas y sociales: Los cambios en la composición de la fuerza laboral y la cada vez mayor diversidad de trabajadores han presentado para las organizaciones retos y oportunidades. Aumento en la necesidad de gestionar la diversidad. 10-12

13 Fuerzas para el cambio (cont.)
Fuerzas éticas: demandas gubernamentales, políticas y sociales para el comportamiento corporativo más responsable. Creación del puesto de oficial de ética. Aliente a los empleados a denunciar las conductas contrarias a la ética. 10-13

14 Resistencia al cambio Una de las principales razones de la incapacidad de algunas organizaciones para cambiar es la inercia organizativa que mantiene el statu quo. La resistencia al cambio disminuye la eficacia de la organización y reduce sus posibilidades de supervivencia. 10-14

15 Resistencia al cambio (cont.)
La resistencia al cambio a nivel organizacional surge de: El poder y el conflicto Cuando el cambio provoca lucha por el poder y conflictos, hay resistencia. Diferencias en la orientación funcional Estructura mecanicista Cultura organizacional 10-15

16 Resistencia al cambio (cont.)
La resistencia al cambio a nivel grupal surge de: Normas de grupo Cohesión grupal Pensamiento grupal Intensificación del compromiso 10-16

17 Resistencia al cambio (cont.)
La resistencia al cambio a nivel individual surge de: Incertidumbre e inseguridad Percepción y retención selectivas Hábitos 10-17

18 Figura 10.1 Fuerzas y resistencias al cambio
10-18

19 Teoría del campo de fuerzas de Lewin
Teoría del cambio que establece que dos conjuntos de fuerzas opositoras dentro de una organización determinan cómo tendrá lugar el cambio. Cuando las fuerzas están uniformemente equilibradas, la organización se encuentra en un estado de inercia. Para que una organización cambie, los gerentes deben encontrar la forma para incrementar las fuerzas para el cambio, o bien, para reducir la resistencia al cambio. 10-19

20 Figura 10.2 Teoría del campo de fuerzas de Lewin
10-20

21 Tipos de cambio en organizaciones
Cambio evolutivo: Cambio gradual, creciente y específico. Cambio revolucionario: Cambio repentino, drástico y a nivel de toda la organización. 10-21

22 Desarrollos en el cambio evolutivo
Teoría de los sistemas sociotécnicos: Teoría que propone la importancia de cambiar el rol y la tarea o las relaciones técnicas para aumentar la efectividad organizacional. Los gerentes necesitan ajustar u “optimizar conjuntamente” el funcionamiento de los sistemas técnicos y sociales de la organización o, en términos del presente análisis, la cultura, para promover la eficacia. Los gerentes tienen que hacer cambios en el sistema técnico lentamente para permitir que las normas del grupo y la cohesión no se interrumpan. 10-22

23 Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)
Administración de la calidad total (TQM) Técnica desarrollada por W. Edwards Deming para la mejora continua de la eficacia de equipos de trabajo flexibles. Círculos de calidad grupos de trabajadores que se reúnen regularmente para analizar la forma en que se realiza el trabajo, con la finalidad de encontrar nuevas maneras de mejorar el desempeño. La TQM es importante cambiar las relaciones interfuncionales para mejorar la calidad. 10-23

24 Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)
Trabajadores flexibles: Los empleados que han adquirido y desarrollado las habilidades para llevar a cabo cualquiera de las tareas necesarias para el montaje de una amplia gama de productos terminados. La compensación se relaciona con el número de tareas diferentes que un individuo es capaz de realizar. Cada trabajador puede ser sustituido con cualquier otro trabajador. 10-24

25 Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)
Equipos de trabajo flexible: Un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de realizar todas las operaciones necesarias para completar una etapa específica del proceso de fabricación. Los miembros del equipo en conjunto asignan tareas y transfieren trabajadores de una actividad a otra. El papel del gerente consiste en facilitar las actividades del equipo. 10-25

26 Figura 10.3 Uso de equipos de trabajo flexibles en el ensamblaje de automóviles
10-26

27 Desarrollos en el cambio revolucionario: Reingeniería
El proceso por el cual los gerentes rediseñan las tareas agrupadas en roles y funciones, con la finalidad de mejorar la eficacia organizacional. Los gerentes de la organización en reingeniería se centran en los procesos del negocio. Proceso de negocio: Actividad que cruza los límites funcionales y es vital para la rapidez con la cual se entregan los bienes y servicios, o se promueven la alta calidad o el bajo costo. 10-27

28 Desarrollos en el cambio revolucionario: Reingeniería (cont.)
Las organizaciones que deliberadamente llevan a cabo una reingeniería ignoran el arreglo que existe de tareas, roles y actividades laborales. Lineamientos para realizar la reingeniería exitosamente: Organice en función de los resultados, no de las tareas. Coloque a aquellos que utilizan el resultado del producto a ejecutar el proceso. Descentralice la toma de decisiones al punto donde se toma la decisión. 10-28

29 Figura Mejorar la integración en una estructura funcional al crear la función de administración de materiales 10-29

30 Desarrollos en el cambio revolucionario (cont.)
Ingeniería en línea (e-engineering): Intentos de las compañías por utilizar los sistemas de información para mejorar su desempeño. Restructuración: Proceso mediante el cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad, y rediseñan la estructura y la cultura organizacionales para mejorar la eficacia organizacional. 10-30

31 Desarrollos en el cambio revolucionario (cont.)
Recorte de personal: Proceso mediante el cual los gerentes adelgazan la jerarquía de la organización, y despiden a gerentes y trabajadores con la finalidad de reducir costos burocráticos. 10-31

32 Desarrollos en el cambio revolucionario (cont.)
Innovación: Proceso mediante el cual las organizaciones usan sus habilidades y recursos para: Desarrollar nuevos bienes y servicios. Desarrollar nuevos sistemas de producción y operación, de modo que la organización logre responder mejor a las necesidades de los clientes. 10-32

33 Administración del cambio: Investigación de la acción
Investigación de la acción: Estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes pueden usar para definir el estado futuro deseado de la organización. Se utiliza para planear un programa de cambio que le permita alcanzar ese estado. 10-33

34 Figura 10.5 Proceso de cambio de tres pasos de Lewin
10-34

35 Figura 10-6: Pasos de la investigación de la acción
10-35

36 Desarrollo organizacional (DO)
Desarrollo organizacional (DO): Serie de técnicas y métodos que los gerentes utilizan en su programa de investigación de la acción, con la finalidad de mejorar la adaptabilidad de su organización. 10-36

37 Desarrollo organizacional (cont.)
Técnicas de DO para manejar la resistencia al cambio: Educación y comunicación Participación y facultamiento Facilitación Acuerdos y negociación Manipulación Coerción 10-37

38 Desarrollo organizacional (cont.)
Técnicas de DO para promover el cambio: Asesoría: Ayudar a la gente a entender sus propias percepciones de una situación, que no necesariamente son las correctas o las únicas posibles. Entrenamiento en sensibilización: Técnica de DO que consiste en una asesoría intensiva donde los miembros del grupo, ayudados por un facilitador, aprenden cómo los perciben los demás y pueden aprender a tratar con mayor sensibilidad a los otros. 10-38

39 Desarrollo organizacional (cont.)
Consultoría de procesos: Técnica de DO en la cual el facilitador trabaja de forma cercana con el ejecutivo para ayudarle a mejorar su interacción con los demás miembros del grupo. Formación de equipos: Técnica de DO en la cual un facilitador primero observa las interacciones entre los miembros del grupo y, luego, les ayuda a percatarse de las formas para mejorar sus interacciones de trabajo. 10-39

40 Desarrollo organizacional (cont.)
Entrenamiento intergrupal: Técnica de DO que utiliza la formación de equipos para mejorar las interacciones de las diferentes funciones y divisiones. Espejo organizacional: Técnica de DO donde el facilitador ayuda a dos grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones, con la finalidad de mejorar sus interacciones laborales. Cada grupo se turna para describir al otro grupo. 10-40

41 Desarrollo organizacional (cont.)
Intervenciones organizacionales integrales Encuentro de confrontación organizacional: Técnica de DO que junta a todos los ejecutivos de una organización en un encuentro, para confrontar el punto de si la organización está logrando sus metas con eficacia.. 10-41

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