BENCHMARKING y EMPOWERMENT

Presentación del tema: "BENCHMARKING y EMPOWERMENT"— Transcripción de la presentación:

1 BENCHMARKING y EMPOWERMENT
FACULTAD DE INGENIERÍA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO BENCHMARKING y EMPOWERMENT Profesor: MAG. JULIO ISMODES ALEGRIA .

2 BENCHMARKING PARA COMPETIR
CON VENTAJA El Benchmarking es, básicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros y 2. Lo que es más importante, aprendiendo haciendo. El benchmarking es mucho más importante para: descubrir, analizar e implantar el “como” las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.

3 QUE ES BENCHMARKING? * Proceso * Sistemático * Estructurado * Formal
Un * Proceso * Sistemático * Estructurado * Formal * Analítico * Organizado * Continuo * A largo plazo Para * Evaluar * Entender * Diagnosticar * Medir * Comparar * Practicas Comerciales * Productos * Servicios * Procesos de Trabajo * Operaciones * Funciones * Organizaciones * Compañías * Instituciones * Acreditadas * Reconocidas * Identificadas Los/Las De las Que son * Las mejores en su clase * De clase mundial * Representantes de las mejores prácticas * Hacer una comparación organizacional * Realizar mejoras organizacionales * Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos * Establecer prioridades objetivos, metas Como Con el propósito de

4 En las raíces del benchmarking “existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo” y que compartirlo puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto. Así se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de expresión y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).

5 El objetivo del bencharking será entonces explorar ese mar de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las organizaciones. Tres son las razones básicas que respaldan la aplicación del benchmarking: Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se concentra en su adaptación a la realidad de cada empresa.

6 Ayuda a la organización a introducir mejoras más rápidamente
Ayuda a la organización a introducir mejoras más rápidamente. En un mercado donde el tiempo de adaptación a los cambios es un factor crítico, la posibilidad de partir de etapas más avanzadas quemando algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una elección de los mejores procesos usados en el mercado.

7 Existen tres tipos habituales de benchmarking:
Benchmarking competitivo que “significa medir sus funciones, procesos... comparándolos con los competidores y mejorar los propios de forma que sean ... por lo menos mejores quelos de la competencia”. Obviamente es el más difícil porque normalmente el “socio” no estará interesado en compartir información. Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... “se contacta con las mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptará compartir conocimientos con un equipor de Benchmarking. Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersión organizativa que permite identificar “las prácticas del mejor de casa”

8 xxxxxxxxxxxxxxx Determine en que actividades hacer Benchmarking
Determine que factores clave medir Determine las compañías con prácticas mas avanzadas Mida la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas xxxxxxxxxxxxxxx Desarrolle el plan para igualar y superar, o mejorar el modelo Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados Ponga en práctica el plan y supervise los resultados

9 Análisis Comparativo y Benchmarking
La capacidad estratégica de una organización puede definirse, en última instancia, en términos relativos. Analiza estas dos bases de comparación, la histórica y la derivada del estándar de la industria, como medio para mejorar la comprensión de la capacidad estratégica de la organización.

10 Comparación de estándares de la industria
Las deficiencias del análisis de los estándares de la industria han provocado que las organizaciones desarrollen distintos planteamientos para efectuar comparaciones ínter empresariales. En lugar de intentar definir un “estándar”, se intenta definir cuáles son las mejores prácticas y definir un benchmarking de rendimientos en función de ellas. Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.

11 Benchmarking El benchmarking trata de determinar las competencias de una organización en función del “mejor de la clase”, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias. Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo método de auditoría de las competencias y factres de éxito claves de las organizaciones, tanto en el sector público como en el privado.

12 Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organización suele provenir de una combinación de (algunos) recursos exclusivos, competencias nucleares en cada actividad, y competencias nucleares relativas a la gestión de vínculos entre actividades. El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos “niveles”, como se muestra en el siguiente cuadro. La revisión de los presupuestos básicos ha sido utilizada por varias organizaciones que históricamente habían rechazado o ignorado la idea de efectuar una comparación externa para hacer del benchmarking una revisión estratégica más amplia.

13 Benchmarking a Tres Niveles
Cuota de mercado Rentabilidad Productividad Análisis del rendimiento global Competencias mediante la gestión de vínculos Ventas por vendedor Producción por empleado Gasto de materiales Análisis de actividades Competencias en las distintas actividades Cantidad de recursos; p.ej.: * ingresos/empleado * Intensidad de capital Calidad de los recursos; p.ej.: * cualificación * antigüedad de la maquinaria * exclusividad (p.ej.: patentes) Auditoría de Recursos Recursos Ejemplos de medidas Herramientas Nivel de Benchmarking

14 VENTAJAS DEL BENCHMARKING
Ayuda a la planificación Estratégica ya que ayuda a moldear una dirección realista ayudando a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados. La información del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm. Generación de nuevo productos, formas de manejar recursos, etc.).

15 VENTAJAS DEL BENCHMARKING
Comparación con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo información interna de factores como diseño, calidad de producto, servicio, procesos de producción, etc.…, para incorcorporarlos en su propio ambiente de trabajo. Fijación de objetivos de desempeño en relación con las practicas mas modernas.

16 DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización. Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita.

17 DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Actitudes Antagónicas. Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

18 CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING
Selección confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar. No conocer bien como se lleva adelante el estudio de benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la metodología utilizada. No seleccionar los procesos de temas que no son críticos para el cliente externo y el cliente interno. Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

19 CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING
La propuesta de mejorar no resulta creíble para el equipo de benchmarking. Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora. Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas ventajoso necesario y probado. Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del equipo.

20 TIPOS DE BENCHMARKING Tipo Definición Ejemplos Interno
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc. *Practicas de fabricación en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japón. *Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes *Canon *Ricoh *Kodak *Sharp Funcional (genérico) Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos *Almacenamiento (L.L.Bean) *Rastreo del estado de despachos (Federal Express). * Servicio a cliente (American Express)

21 CASO: Biospain 2004 presenta 180 ofertas tecnológicas de alto nivel
La Feria fue inaugurada oficialmente por Josep Maria Rañé, Consejero de Treball i Indústria  de la Generalitat de Catalunya. Se celebro en el Palacio de Congresos de la Fira de Barcelona: “Apostamos por Biospain como el gran evento de referencia sobre biotecnología –señaló Josep Maria Rañé en la presentación de la feria-.

22 CASO: Biospain 2004 presenta 180 ofertas tecnológicas de alto nivel
Esta apuesta forma parte de una estrategia más amplia que pretende potenciar sectores tradicionalmente muy importantes, como el químico o el farmacéutico, para que den un salto hacia el futuro. Por ese motivo, también aposto, como Generalitat de Catalunya, por la bioregión como un ejemplo de innovación y mejora tecnológica, factores clave para la competitividad del futuro”.

23 180 ofertas tecnológicas Biospain ha logro reunir 180 ofertas tecnológicas, que en el transcurso de la misma se concretarán en 80 reuniones comerciales bilaterales, previamente concertadas. Se hizo para facilitar acuerdos que permitan la transferencia de la tecnología al mercado.

24 180 ofertas tecnológicas Su intención es crear un precedente con Biospain 2004 que permita su consolidación en el tiempo. Asimismo que se convierta en uno de los foros internacionales de referencia en el negocio biotecnológico.

25 Planes regionales y bioregiones
Una de las sesiones de Biospain consiste en la presentación de los Planes Regionales de Suecia, Alemania y Canadá y proyectos de Bioregiones que comienzan a desarrollarse enEspaña, como las de Catalunya, País Vasco, Murcia y Madrid.

26 Planes regionales y bioregiones
En este ámbito, también se dan cita los responsables de los parques científicos de Barcelona,  Heidelberg (Alemania), Manchester (Inglaterra) y Area (Italia) para comparar y poner en común las mejores prácticas, “benchmarking”, en los distintos países.

27 Las plataformas tecnológicas
Dado que la investigación en Genómica y Proteómica requiere grandes inversiones de capital, la estrategia del sector es la creación de grandes plataformas al servicio de la comunidad científica. Biospain 2004 va a poner en contacto a las mejores plataformas tecnológicas del mundo en materia de Bancos de ADN, bioinformática y genotipación.

28 Las plataformas tecnológicas
A través de tres foros, expertos de reconocido prestigio compartieron experiencias de funcionamiento de las diferentes plataformas: Foro Benchmarking de Bancos de ADN, Foro Benchmarking de Plataformas Tecnológicas Genotipación y Foro de Plataformas Tecnológicas de Bioinformática.

29 Una región puntera Catalunya, sede de este evento, es una de las principales regiones de desarrollo de actividades de investigación de la Unión Europea y acapara el 38% de la producción científica total española. En cifras absolutas, se puede decir que en Catalunya trabajan más de 150 grupos de investigación científica, con más de científicos de los que 300 se dedican a la biotecnología.

30 Una región puntera El 30% de la investigación biomédica española se realiza en esta comunidad autónoma, con fondos públicos gestionados por el Instituto Carlos III, principalmente en las áreas de cáncer y enfermedades degenerativas como el Parkinson o el Alzheimer.

31 ANTECEDENTES DEL CASO Las tecnologías basadas en el ADN son fundamentales para entender, diagnosticar y curar muchas enfermedades. Como el cáncer y las enfermedades respiratorias y cardiovasculares. Los gastos en investigación, tanto en universidades como en laboratorios comerciales, son considerables para poder desarrollar y aplicar estas tecnologías.

32 ANTECEDENTES DEL CASO A pesar de las importantes ventajas comerciales que se podrían derivar de cualquier gran descubrimiento, cada laboratorio tiene que garantizar que aplica sus esfuerzos, sus investigaciones y su dinero de forma efectiva.

33 ANTECEDENTES DEL CASO En Estados Unidos se realizó un estudio de benchmarking mediante un intercambio de opiniones de expertos: Una encuesta a los principales científicos de los 45 mayores laboratorios dedicados al estudio del ADN.

34 ANTECEDENTES DEL CASO El estudio pretendía determinar cuales eran los mejores planteamientos respecto a toda una serie de cuestiones relativas a las tendencias en la investigación del ADN que tenían más posibilidades de producir resultados prácticos para la curación de enfermedades en la que el diagnóstico del ADN podría ser útil.

35 ANTECEDENTES DEL CASO Este benchmarking de revisión de planteamientos comunes también permitió obtener una opinión conjunta de cuales era las organizaciones más avanzadas en las diversas facetas de la investigación y la aplicación de diagnóstico a partir del ADN.

36 ANTECEDENTES DEL CASO Los participantes obtuvieron resultados prácticos a partir de este ejercicio de benchmaking. Pudieron utilizar las conclusiones para revisar sus propias prioridades de investigación. Desde un punto de vista comercial también obtuvieron una base sobre la que decidir que asociaciones y joint ventures potenciales eran convenientes, y valorar que empresas podían comprar.

37 1.      En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y cómo se puede evitar estos peligros? Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para los laboratorios. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing.

38 1.      En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y cómo se puede evitar estos peligros? Si no hay integración del personal no hay cambio: Esta condición particular hace que, en algunos casos, quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por detectar qué es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teoría en teoría que rara vez benefician a la organización y que al contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un rumbo "sin rumbo".

39 ¿Como se puede evitar los peligros?
Comparar tu proceso o práctica con el mejor de la clase. Mejorando el desempeño de forma rápida. Debe contar con el compromiso de Dirección. Debe existir voluntad de cambio.

40 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y aúnan distintas opiniones. VENTAJAS: Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio de los propios procesos de trabajo realizados en los laboratorios detectando continuamente oportunidades de mejora. Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

41 2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y aúnan distintas opiniones. VENTAJAS: .Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse. Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

42 2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y aúnan distintas opiniones. DESVENTAJAS: No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización. Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

43 CONCLUSIÓN EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez. Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. Un proceso para aprender de otro. Una búsqueda pragmática de ideas. Copiar, imitar. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Rápido y fácil Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio. Una moda.

44 LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT
Una jerarquización vertical ha sido una característica distintiva, enfoque está cambiando. La idea de estimular a los empleados a participar plenamente en la organización recibe el nombre de Empowerment (facultación) o delegación de autoridad.

45 RAZONES PARA EL EMPOWERMENT
El Empowerment establece una base de ventaja competitiva sostenible en diversas formas. Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la organización.

46 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
Significa que se les dan cuatro elementos que les permiten actuar con mayor libertad para desempeñar su trabajo. Los empleados reciben información sobre el desempeño de la compañía. Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que pueden contribuir a los objetivos de la compañía.

47 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas. Oficinistas, procesadores, técnicos y especialistas en control de calidad tienen autoridad para aprobar las reclamaciones de cierto tipo o de terminado cliente hasta cierta cantidad de dinero, las cuales representan el 95% de las reclamaciones de pago de seguros. Los empleados reciben premios con base en el desempeño de la empresa.

48 APLICACIONES DEL EMPOWERMENT
La figura muestra un continuum de delegación de autoridad desde una situación en que los trabajadores que están en la base no pueden ejercer su capacidad discrecional Por ejemplo, en una línea de montaje tradicional), hasta una facultación total en que participan en la determinación de la estrategia organizacional. Los métodos actuales de delegación de autoridad están en algún punto intermedio de este continuum.

49 EL CONTINUUM DE AUTORIDAD
Unidades de miniempresas Alto Equipos multifuncionales Son responsables del proceso de decisiones y las estrategias Toma las decisiones Grupos de participación Programas de sugerencias Participa en las decisiones Grado de delegación de autoridad Hace aportes Rediseño / enriquecimiento de puesto No tiene capacidad discrecional en la decisión l Bajo Habilidades requeridas en los empleados Muchos y complejas Pocos

50 EL PROCESO DEL EMPOWERMENT
Cuando los ejecutivos deciden que la delegación de autoridad es importante, se puede lograr el proceso en tres etapas. La primera es diagnosticar las condiciones en la organización que hacen que los subordinados carezcan la autoridad.

51 EL PROCESO DEL EMPOWERMENT
La segunda es participar en prácticas de delegación de autoridad que incrementen el poder a niveles inferiores. La tercera etapa significa retroalimentar a los empleados, lo que refuerza su éxito y sensación de efectividad.