EMPRESAS FAMILIARES: SUS CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES

Presentación del tema: "EMPRESAS FAMILIARES: SUS CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES"— Transcripción de la presentación:

1 EMPRESAS FAMILIARES: SUS CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES
Buenas tardes a todos. Despues de haber compartido la experiencia de Roberto Nuñez y de la presentación del Contador Moris Cuneo, les voy a contar de que se trata esto de la CLINICA de la EMPRESA FAMILIAR Montevideo, 27 de abril de 2009

2 CLINICA EMPRESA FAMILIAR
Desarrolla un modelo de asesoramiento y asistencia técnica en temas de empresas familiares. Se encuadra en un proyecto con financiamiento BID/FOMIN El Proyecto Clínica de la empresa familiar se creo con el objetivo de ayudar a las pequeñas y medianas empresas familiares, contribuyendo al crecimiento económico y a la sostenibilidad de estas unidades productivas.

3 IDENTIFICAMOS A LA EMPRESA FAMILIAR
el grado de propiedad: una o mas familias son propietarias de la empresa. el modelo de gestión: los miembros de la familia participan de la gestión de la empresa. la visión a futuro: existe la intención de transmitir el negocio a las siguientes generaciones. sistema de valores: la visión familiar influye en la dirección estratégica de la empresa. Siguiendo la teoría como nos comentaba hoy el Contador M. Cuneo, las empresas familiares se pueden identificar por, el grado de propiedad; una o mas familias son propietarias de la empresa – no quiere decir que no puedan tener fuentes de financiamiento externo o un socio capitalista. Lo que apunta este aspecto es que la familia es mayoritariamente propietaria de la empresa. Se identifica tb a la ef porque la familia participa del modelo de gestión, toma decisiones. La visión a futuro, se quiere que la empresa sigue siendo propiedad de la familia, existe la intención de transmitirla a las próximas generaciones. El sistema de valores de la familia influyen en la dirección estratégica de la empresa. Por ejemplo, la religión, los modelos de comportamiento, etc.

4 DIMENSIÓN FAMILIAR EMPRESAS VALORES AFECTOS CONFIANZA TRADICIONES
RIVALIDADES ESCASA PROFESIONALIDAD ENVIDIAS CELOS DESCONFIANZA Que decimos? Que el manejo de la empresa familiar incorpora otra dimensión al negocio, que es precisamente la dimensión familiar – lo afectivo, lo emocional – que se mueve en el ámbito de las relaciones humanas y escapa muchas veces a lo racional. Esto puede resultar en ventajas, o dígase que puede potenciar el funcionamiento de la empresa, pero también puede dejar a la empresa más vulnerable. EL FIN ULTIMO DE LA CLINICA DE LA EMPRESA FAMILIAR ES ACOMPAÑAR A LA EMPRESA, ACERCARLE HERRAMIENTAS PARA AYUDARLA A DISMINUIR ESA VULNERABILIDAD Y PARA EXPLOTAR ESAS POTENCIALIDADES

5 SERVICIOS DE LA CLINICA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Servicios de apoyo para la empresa y para la familia. Herramientas que proveen de fortaleza a la empresa familiar para manejar y dar prosperidad a sus negocios. Desarrollo y acompañamiento en la implantación de estructuras de gobierno (Protocolos, Consejos de Familia, etc). Capacitación a miembros de la familia y/o de la empresa. Espacio para el intercambio, el diálogo y la transmisión de conocimiento entre pares. Asesoramiento. Buenas prácticas empresariales. Estructuras de gobierno. Capacitación. Grupos Empresariales EmFa. Apoyo para hacer un plan de negocios Apoyo para que deje planeada su sucesión Testamento Psicologo laboral Psiquiatra 2. Le vamos a dar recomendaciones de como manejar ciertos temas que se traducen en servicios de apoyo para la familia y empresa: por ej. Desarrollar procedimientos, manejo de finanzas, etc. 3. Se habla de la poco profesionalización de las empresas familiares, de que estaa trabajan en forma intuitiva y a reacción, las estructuras de gobierno permiten ordenar esas acciones, definir marcos de comportamiento y de manejo por ejemplo de los RRHH de los RR materiales, etc. Protocolo*es un documento que recoge “las reglas del juego” del sistema empresa-familia-propiedad. Sin embargo, un Protocolo bien elaborado atenderá más al proceso de creación que al producto final como tal: la exploración de las relaciones interpersonales en pos de un sueño compartido es la clave para su éxito Consejo de Familia* la familia se sienta a definir sobre como quiere conducir la empresa (gestión rrhh etc), puede derivar en la redacción de un protocolo o en la modificación del existente. Junta de familia: tiene un carácter mas deliberativo, fomenta las relaciones interpersonales entre la familia y detecta temas que podrían a generar conflictos. En lugar de discutir en la mesa del domingo, se crea un espacio con orientación y especialmente creado para que surjan aspectos conflictivos o no (valores que se quieren rescatar… 4. Capacitación, en el entendido que de debemos acercar a los empresarios metodologías que le permitan manejar los diferentes sistemas que integran la empresa familiar. Que sepan identificar y proyectar, para actuar de forma de prevenir ciertas circunstancias. Capacitarlos para que se adelanten a los problemas … ya que en la diaria de una empresa hay cientos de problemas que surgen y que deben manejarse, aquellos que podamos detectar de antemano y trabajarlos para que no aparezcan nos dan una ventaja … 5. Grupos empresariales – de 8 a 10 empresarios (pueden concurrir más de un miembro de una misma empresa familiar), que intercambian experiencias, Permite visualizar desde otra óptica ciertos aspectos que son muy comunes a las empresas … Ah! Esto no me pasaba a mi solo…

6 COMO FUNCIONA LA CLÍNICA
DIAGNÓSTICO TERAPEÚTICA PROFESIONALES DE MULTIDISCIPLINAS ESTRUCTURAS DE GOBIERNO PARTICIPACION EN GRUPOS EmFa MANUALES DE BUENAS PRACTICAS EMPRESA EMPRESARIO RESULTA BENEFICIADO EN SU DESEMPEÑO EMPRESARIAL Y FAMILIAR Clínica porque para nosotros las empresas, al igual que las personas, son únicas. Tienen una particularidad de comportamiento y sobre esa base se actúa. No hay formulas. La etapa de diagnóstico. CLINICA – no apunta solo a la “curación”, apunta tb a la prevención, y hacemos hincapié en esto. No debemos esperar que el problema se instale hay que estar capacitado para no llegar a esa instancia. La CNA entiende a las pymes familiares como articuladoras de la economía, generadoras de riqueza real, generadoras de empleo. En ese sentido, es prioridad poder acercarle herramientas que las fortalezcan ante la vulnerabilidad. En el total de PYMES uruguayas, se estima que el 85% son familiares. 6

7 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
TIEMPO FUNDADORES INCIO / FUNDACION 1ª GENERACION F + HIJOS + FLIA EXPANSIÓN / CONSOLIDACION 2ª GENERACION F + H + NIETOS +F. POLITICA MADUREZ 3ª GENERACION empresa propiedad En cada momento se identifican distintos aspectos (positivos y negativos) sobre los que se puede trabajar (que pueden ser tratados) tanto a nivel de familia como a nivel de empresa, con la finalidad de perpetuar una relación familiar armoniosa y una empresa exitosa (empresa y familia saludables), cumpliendo con el desafío de mantener la familia unida, la empresa sana, preservar el patrimonio y la continuidad generacional. La fundación. La idea original de la empresa familiar surge como una necesidad de crear un medio de vida que le permita al fundador satisfacer sus necesidades y la de su familia. Muchas veces, tal vez sin una formación para ello, comienzan el desarrollo de una actividad a puro pulmón. Dedican horas a la “puesta a punto” del negocio y terminan fusionando sus objetivos personales a los objetivos de la empresa. El principal objetivo durante esta etapa es hacer que la empresa funcione lo suficientemente bien como para poder sostener la calidad de vida de la familia, y luego que se eternice en el tiempo para que también sea el sostén de generaciones venideras. Se identifican en esta etapa: Responsabilidad de llevar adelante el “bien familiar”. El objetivo de salvaguardar los intereses de la familia se traduce en compromiso y dedicación, que va muchas veces más allá de lo humanamente posible. Entran a surgir problemas como el estrés, la pérdida de calidad de vida, la confrontación de intereses “paso horas de mi vida en esta empresa por mi familia, a la que nunca veo...”. Escasa o nula formación empresarial. Las dificultades van apareciendo y se solucionan por intuición. Falta planificación y definición de metas. Se cree que con algo de intuición e inteligencia es posible desarrollar un negocio exitoso. Si otros lo hicieron porque no puedo yo?. Los mercados cambian, las exigencias cambian y hay que estar preparados para esos movimientos vertiginosos. Delegación de Poder. Nadie hace las cosas mejor que el fundador. Todo pasa por sus manos. No delega. Es omnisapiente y omnipresente. Esto dificulta el transcurso natural del negocio, porque por más que la voluntad exista, nadie puede estar en todo. Limita el crecimiento y la expansión del negocio. Concentración en la Toma de Decisiones. Es un problema muy vinculado al anterior. La no delegación, la falta de confianza en otra persona lleva a que quién tenga el poder tome todas las decisiones, resuelva los conflictos y solucione los problemas. Autoritarismo. Hace que el negocio sea sumamente dependiente de una persona, lo que lo transforma en muy vulnerable. Lidiar con socios. Cuando existen otros socios debe ganarse la confianza de ellos para tomar decisiones con mayor soltura (sobretodo decisiones que involucran movimientos de dinero). También es necesario que el propio fundador tenga confianza en el resto de los socios. Los socios también comparten los mismas problemática en términos de empresa – famillia (también tienen la “cola” de familia). Falta de preparación del momento de retiro. Los herederos - Fundador se retira (o no) de la empresa. Mucho antes del retiro del fundador, resulta recomendable interesar a las generaciones más jóvenes a participar de la empresa, para que conozcan su idiosincrasia. Como funciona. Los valores y la finalidad que dio origen a la empresa. Definir que aspectos se desean perpetuar. Los valores de la familia se trasladan a los valores de la empresa. El vínculo familiar define en paralelo los puestos de mando de la empresa, sin considerar que los mismos individuos tienen responsabilidades, derechos y obligaciones distintos en el marco de la familia que en el marco de la empresa. Presiones sobre las finanzas de la empresa. En la mayoría de lo casos, las familias crecen más rápidamente que la empresa. Ese crecimiento de la familia se da con un alto nivel de dependencia económica de la empresa. Las expectativas económicas “status de vida”, crecen de generación en generación, se espera siempre que las nuevas generaciones vivan mejor que las pasadas, con la consiguiente presión de retiros de dinero. Presiones sobre miembros de la familia. Los que quieren y los que no quieren seguir en la empresa. El trauma de los que no se sienten partícipes del negocio y están obligados a hacerlo vs aquellos que quieren participar y no los dejan. La herencia del puesto. El socio fundador debe decidir quien será su sucesor en el liderazgo de la empresa en base a las características que identifique en el heredero (familiar u otra persona) y no en base a cuestiones personales. Los herederos y la familia de otros socios. La transición en el liderazgo – la preparación del nuevo líder, el retiro a tiempo (no perpetuar la transición), la posibilidad de revocar la decisión. Manejo inadecuado de los Recursos Humanos. Como los roles familia – empresa no siempre están bien definidos, es difícil exigir responsabilidades. Cumplimiento de funciones, horarios, goce de privilegios, etc. La empresa familiar como refugio para quienes no encuentran ocupación por otro lado. Salarios diferenciales (salario más bajo que no se corresponde con el trabajo, o el caso contrario, premiar con mayor salario a quienes son miembros de la familia sin tener en cuenta el aporte en trabajo). Trabajo sin remuneración para la teoría de que “esto algún día será todo tuyo…” La resistencia a los cambios. Con nuevas incorporaciones en el liderazgo de la empresa, se promueven cambios de política de gestión, de producción, de estrategias de comercialización, de manejo de las finanzas, etc, que muchas veces son rechazadas por los empleados de la empresa y también por el líder que está dejando el puesto dificultando la transición. La tercera generación entra al negocio. Resulta interesante estudiar cuantas son las empresas familiares que subsisten a esta etapa, según literatura especializada en el tema solo 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación. Los lazos y valores familiares se van atomizando, la crianza es diferente. Los que disputan el cargo del abuelo, son primos no hermanos. No fueron criados bajo el mismo techo, no recibieron el mismo tipo de educación, vivieron la empresa familiar en base a como la vivieron sus progenitores. Otros actores entran al sistema: la familia política y otros familiares vinculados a la empresa pero que no trabajan en ella. Se identifican en esta etapa varios de los problemas de la etapa previa, con mayores niveles de: discordia familiar y presiones sobre la empresa. Informalidad en el manejo de RRHH: sucede en muchas EF donde se interpone la familia a la empresa. La empresa termina siendo la fuente laboral de muchos familiares que no tienen capacidades acordes a las requeridas. No existen roles y funciones diferenciadas para cada miembro de la familia que trabaja además en la empresa (ORGANIGRAMA). Las pautas salariales y los horarios no son los mismos para los empleados familiares que para el resto de los trabajadores de la empresa. Por ganar más o menos. “esto lo tenes que hacer de corazón porque en algún momento será tuyo …” Se traslada a la empresa los problemas familiares, la empresa funciona como una extensión de lo que pasa en la familia. Cuento de los gorros … papá empresario que despide al hijo y llega a la casa se pone el otro gorro y le dice – hijo hoy me enteré que fuiste despedido del trabajo. Es muy difícil manejar estas emociones, pero despedirlo del trabajo no significa que deje de ser “propietario de la empresa” ni que deje de formar parte de la familia (MENOS!!!!!!)… Presiones sobre las finanzas de la empresa: la familia crece mas rápido que la empresa, entran nueras, yernos, nietos que quieren mantener el mismo nivel de vida que sus padres. Del bolsillo de la empresa se pagan las cuentas como si fuere el bolsillo de la familia. De donde antes vivía una familia ahora pretenden vivir 3, 4 o 5. El fundador no permite la entrada de nuevas generaciones con lo que ello significa: otras técnicas de manejo del negocio, modernización, cambios en la gestión, uso de tecnologías … “frases tipo: yo siempre lo hice asi y tan mal no nos fue” “ haciendolo asi sobrevivimos hasta ahora…” “de acá solo me sacan en un cajón”. Pero los tiempos cambian, el mercado es cada vez más exigente y se presentan otros aspectos necesarios de manejar si tenemos la voluntad de que la empresa continúe en manos de la familia. Las nuevas generaciones no se identifican con el negocio: es parte del punto anterior. Como nunca se les dio cabida en los temas de la empresa, las generaciones futuras no tienen interés, cuando el cambio es brusco (dígase muerte del fundador o quebrantos de salud), la empresa sufre lo mismo – QUIEBRA. Por otro lado, bien o mal los negocios minoristas en Uy han conformado la llamada clase media, muchos de los hijos de empresarios tuvieron la oportunidad de estudiar y hoy en ejercicio de una profesión, no les interesa trabajar en la empresa familiar. Surgen asi las presiones … El gran desafío del empresario familiar consiste en mantener la familia unida, la empresa sana, preservar el patrimonio y la continuidad generacional.

8 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
FUNDADOR 3a. GENERACION 2a GENERACION Empresa como medio de vida Dedicación full time Fusión de los objetivos personales a los objetivos de la empresa. Escasa formación. Actuación por intuición. No delegación de poder. Concentración en la toma de decisiones. . Presiones sobre las finanzas de la empresa. Presiones sobre miembros de la familia. La herencia del puesto – transición en el liderazgo. Resistencia al cambio. Manejo inadecuado de los RRHH. No se separan los roles familiares de los roles empresariales. Lazos familiares atomizados. Familia Política entra como otro actor a la empresa. Mayores niveles de discordia familiar. Mayores presiones sobre las finanzas de la empresa. En cada momento se identifican distintos aspectos (positivos y negativos) sobre los que se puede trabajar (que pueden ser tratados) tanto a nivel de familia como a nivel de empresa, con la finalidad de perpetuar una relación familiar armoniosa y una empresa exitosa (empresa y familia saludables), cumpliendo con el desafío de mantener la familia unida, la empresa sana, preservar el patrimonio y la continuidad generacional. La fundación. La idea original de la empresa familiar surge como una necesidad de crear un medio de vida que le permita al fundador satisfacer sus necesidades y la de su familia. Muchas veces, tal vez sin una formación para ello, comienzan el desarrollo de una actividad a puro pulmón. Dedican horas a la “puesta a punto” del negocio y terminan fusionando sus objetivos personales a los objetivos de la empresa. El principal objetivo durante esta etapa es hacer que la empresa funcione lo suficientemente bien como para poder sostener la calidad de vida de la familia, y luego que se eternice en el tiempo para que también sea el sostén de generaciones venideras. Se identifican en esta etapa: Responsabilidad de llevar adelante el “bien familiar”. El objetivo de salvaguardar los intereses de la familia se traduce en compromiso y dedicación, que va muchas veces más allá de lo humanamente posible. Entran a surgir problemas como el estrés, la pérdida de calidad de vida, la confrontación de intereses “paso horas de mi vida en esta empresa por mi familia, a la que nunca veo...”. Escasa o nula formación empresarial. Las dificultades van apareciendo y se solucionan por intuición. Falta planificación y definición de metas. Se cree que con algo de intuición e inteligencia es posible desarrollar un negocio exitoso. Si otros lo hicieron porque no puedo yo?. Los mercados cambian, las exigencias cambian y hay que estar preparados para esos movimientos vertiginosos. Delegación de Poder. Nadie hace las cosas mejor que el fundador. Todo pasa por sus manos. No delega. Es omnisapiente y omnipresente. Esto dificulta el transcurso natural del negocio, porque por más que la voluntad exista, nadie puede estar en todo. Limita el crecimiento y la expansión del negocio. Concentración en la Toma de Decisiones. Es un problema muy vinculado al anterior. La no delegación, la falta de confianza en otra persona lleva a que quién tenga el poder tome todas las decisiones, resuelva los conflictos y solucione los problemas. Autoritarismo. Hace que el negocio sea sumamente dependiente de una persona, lo que lo transforma en muy vulnerable. Lidiar con socios. Cuando existen otros socios debe ganarse la confianza de ellos para tomar decisiones con mayor soltura (sobretodo decisiones que involucran movimientos de dinero). También es necesario que el propio fundador tenga confianza en el resto de los socios. Los socios también comparten los mismas problemática en términos de empresa – famillia (también tienen la “cola” de familia). Falta de preparación del momento de retiro. Los herederos - Fundador se retira (o no) de la empresa. Mucho antes del retiro del fundador, resulta recomendable interesar a las generaciones más jóvenes a participar de la empresa, para que conozcan su idiosincrasia. Como funciona. Los valores y la finalidad que dio origen a la empresa. Definir que aspectos se desean perpetuar. Los valores de la familia se trasladan a los valores de la empresa. El vínculo familiar define en paralelo los puestos de mando de la empresa, sin considerar que los mismos individuos tienen responsabilidades, derechos y obligaciones distintos en el marco de la familia que en el marco de la empresa. Presiones sobre las finanzas de la empresa. En la mayoría de lo casos, las familias crecen más rápidamente que la empresa. Ese crecimiento de la familia se da con un alto nivel de dependencia económica de la empresa. Las expectativas económicas “status de vida”, crecen de generación en generación, se espera siempre que las nuevas generaciones vivan mejor que las pasadas, con la consiguiente presión de retiros de dinero. Presiones sobre miembros de la familia. Los que quieren y los que no quieren seguir en la empresa. El trauma de los que no se sienten partícipes del negocio y están obligados a hacerlo vs aquellos que quieren participar y no los dejan. La herencia del puesto. El socio fundador debe decidir quien será su sucesor en el liderazgo de la empresa en base a las características que identifique en el heredero (familiar u otra persona) y no en base a cuestiones personales. Los herederos y la familia de otros socios. La transición en el liderazgo – la preparación del nuevo líder, el retiro a tiempo (no perpetuar la transición), la posibilidad de revocar la decisión. Manejo inadecuado de los Recursos Humanos. Como los roles familia – empresa no siempre están bien definidos, es difícil exigir responsabilidades. Cumplimiento de funciones, horarios, goce de privilegios, etc. La empresa familiar como refugio para quienes no encuentran ocupación por otro lado. Salarios diferenciales (salario más bajo que no se corresponde con el trabajo, o el caso contrario, premiar con mayor salario a quienes son miembros de la familia sin tener en cuenta el aporte en trabajo). Trabajo sin remuneración para la teoría de que “esto algún día será todo tuyo…” La resistencia a los cambios. Con nuevas incorporaciones en el liderazgo de la empresa, se promueven cambios de política de gestión, de producción, de estrategias de comercialización, de manejo de las finanzas, etc, que muchas veces son rechazadas por los empleados de la empresa y también por el líder que está dejando el puesto dificultando la transición. La tercera generación entra al negocio. Resulta interesante estudiar cuantas son las empresas familiares que subsisten a esta etapa, según literatura especializada en el tema solo 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación. Los lazos y valores familiares se van atomizando, la crianza es diferente. Los que disputan el cargo del abuelo, son primos no hermanos. No fueron criados bajo el mismo techo, no recibieron el mismo tipo de educación, vivieron la empresa familiar en base a como la vivieron sus progenitores. Otros actores entran al sistema: la familia política y otros familiares vinculados a la empresa pero que no trabajan en ella. Se identifican en esta etapa varios de los problemas de la etapa previa, con mayores niveles de: discordia familiar y presiones sobre la empresa. Informalidad en el manejo de RRHH: sucede en muchas EF donde se interpone la familia a la empresa. La empresa termina siendo la fuente laboral de muchos familiares que no tienen capacidades acordes a las requeridas. No existen roles y funciones diferenciadas para cada miembro de la familia que trabaja además en la empresa (ORGANIGRAMA). Las pautas salariales y los horarios no son los mismos para los empleados familiares que para el resto de los trabajadores de la empresa. Por ganar más o menos. “esto lo tenes que hacer de corazón porque en algún momento será tuyo …” Se traslada a la empresa los problemas familiares, la empresa funciona como una extensión de lo que pasa en la familia. Cuento de los gorros … papá empresario que despide al hijo y llega a la casa se pone el otro gorro y le dice – hijo hoy me enteré que fuiste despedido del trabajo. Es muy difícil manejar estas emociones, pero despedirlo del trabajo no significa que deje de ser “propietario de la empresa” ni que deje de formar parte de la familia (MENOS!!!!!!)… Presiones sobre las finanzas de la empresa: la familia crece mas rápido que la empresa, entran nueras, yernos, nietos que quieren mantener el mismo nivel de vida que sus padres. Del bolsillo de la empresa se pagan las cuentas como si fuere el bolsillo de la familia. De donde antes vivía una familia ahora pretenden vivir 3, 4 o 5. El fundador no permite la entrada de nuevas generaciones con lo que ello significa: otras técnicas de manejo del negocio, modernización, cambios en la gestión, uso de tecnologías … “frases tipo: yo siempre lo hice asi y tan mal no nos fue” “ haciendolo asi sobrevivimos hasta ahora…” “de acá solo me sacan en un cajón”. Pero los tiempos cambian, el mercado es cada vez más exigente y se presentan otros aspectos necesarios de manejar si tenemos la voluntad de que la empresa continúe en manos de la familia. Las nuevas generaciones no se identifican con el negocio: es parte del punto anterior. Como nunca se les dio cabida en los temas de la empresa, las generaciones futuras no tienen interés, cuando el cambio es brusco (dígase muerte del fundador o quebrantos de salud), la empresa sufre lo mismo – QUIEBRA. Por otro lado, bien o mal los negocios minoristas en Uy han conformado la llamada clase media, muchos de los hijos de empresarios tuvieron la oportunidad de estudiar y hoy en ejercicio de una profesión, no les interesa trabajar en la empresa familiar. Surgen asi las presiones …

9 G R A C I A S