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La Reforma Educativa y Sus Procesos Dr. Rafael Cartagena.

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1 La Reforma Educativa y Sus Procesos Dr. Rafael Cartagena

2 Introducción La reforma educativa es patrimonio y tarea del pueblo de Puerto Rico. En este momento hay un gran consenso entre los diversos sectores de la poblacion en que hay áreas de nuestra educación, tanto pública como privada que deben ser reformadas, con la participacion de todo el pueblo.

3 La tarea de reformar la educación de un país puede originarse en cualquier sector de la población. En el caso de Estados Unidos el Land Grant College, una de las grandes reformas de la educación superior de Estados Unidos, y el Pell Grant, que ha revolucionado la educación superior en los últimos años, son productos de la gestión congresista; la Fundación de Harvard que marca un hito importantísimo en la educación norteamericana debe mucho a ciudadanos privados y a la iglesia.

4 La reforma de Córdoba de 1917, tan importante para la educación Latinoamericana, surge de un grupo de universitarios. En un proceso de reforma educativa, cada sector de la población debe aportar su insumo a la misma. Más aún, cada sector debe conocer la aportación que harían los demás grupos para así darle unidad y contexto a la reforma. A la larga el pueblo es el beneficiario principal de las reformas, pero grupos como el que se reúne hoy aquí deben ser representantes y portavoces de los diversos sectores de la población.

5 ¿Por qué fracasan las reformas educativas? Quisiéramos comenzar a presentar nuestra tesis básica haciendo referencia a Lee Iacocca cuando llegó a la Chrysler y vio la necesidad de producir un nuevo producto que salvase a la Chrysler de la situación financiera en que estaba.

6 Decidió producir los automóviles de la línea K. Decidió también cambiar de agencia de publicidad y le pide a la nueva agencia que designara unas personas que estuvieran presentes en todo el proceso de desarrollo de la nueva línea de carros, pues decía que si la agencia se iba a encargar de promover el producto final, tenía que estar presente en todo el proceso, desde la concepción de la idea hasta el ensamblaje y las pruebas. Debe haber un continuo en la participación.

7 Tomando como ejemplo el caso de Iacocca, planteamos nuestra tesis básica: las reformas educativas fracasan por una interacción ineficiente de los grupos responsables de las mismas, a saber: los políticos, los burócratas, los planificadores y los educadores. Discutimos cuatro formas de esta interacción ineficaz:

8 a) En primer lugar, las reformas fracasan porque hay intereses encontrados. Cada uno de los grupos mencionados, tiene su propio interés que defender.

9 b) Y en segundo lugar, las reformas educativas fracasan porque los distintos grupos tienen sus propias visiones de mundo, que no logran trascender. Por esta razón, no pueden ver la situación desde la perspectiva de otro. Veamos a qué grupos nos referimos:

10 Los Políticos El interés primario del político es mantenerse en el poder. El dilema del político es cómo mantener el poder para originar e implantar sus políticas, por lo que tiene que ocuparse de mantener contentos a los grupos que votaron por él. Como resultado adoptan posiciones que no siempre son consistentes unas con otras y que confunden a los que van a implantarlas. En pocas palabras, el interés del político es mantener el apoyo político, por lo que las leyes que va a proponer tienen que ser aceptables a su base de poder.

11 Cuanto más diversa sea su base de poder, más aguadas o híbridas van a ser sus posiciones. Los políticos están interesados en resultados a corto plazo y no les gusta crear grandes cambios radicales cuando los grupos que los respaldan se oponen a ello.

12 Los burócratas Típicamente, los burócratas son servidores públicos profesionales que han trabajado juntos por muchos años. Tiene propósitos e intereses comunes. Normalmente, son ascendidos usando el criterio de años de servicio, lo que evita las rivalidades mutuas que son producto de la competencia. El burócrata tratará de defender sus intereses comunes. Va a defender el status quo o el cambio incremental, paulatino y lento. De hecho, ésta es la forma en que normalmente se hacen las decisiones en una burocracia. Las decisiones se hacen por consenso, después de consultas interminables donde hay mucha negociación.

13 Esto conduce a decisiones aguadas, blandas que no perjudiquen ni afecten el estado de cosas que ellos han estado viviendo y al que han dedicado su vida. Las decisiones típicamente se hacen basadas en experiencias pasadas, evitando las posiciones arriesgadas y radicales, aunque se entienda que sean necesarias.

14 El mundo de los intereses de los burócratas es particularmente importante por ser éste el elemento permanente dentro de un gobierno. Los gobernantes y los miembros del gabinete cambian, pero los burócratas permanecen. Así, al burócrata le preocupan las grandes ideas y las grandes políticas más que los hechos reales y la implantación de esas políticas. Típicamente, el servidor público en una burocracia educativa es el que mantiene al político consciente de las realidades de la educación, pero estas realidades son entendidas e interpretadas desde su posición.

15 La comunicación de estas personas con otros investigadores y otras personas fuera de la burocracia gubernamental, como por ejemplo, las universidades, es limitada. Al burócrata por lo general le interesa más servir las necesidades de los políticos en lugar de comenzar iniciativas independientes. Desarrollan una manera de vivir, una especie de fijación ocupacional con sus preferencias, sus antipatías, sus prejuicios y sus énfasis particulares.

16 Los planificadores Típicamente, los planificadores de la educación han pasado varios periodos más o menos largos de entrenamiento especializado y técnico en las universidades. Su formación académica les hace ver las cosas en términos de periodos largos. Así, buscan soluciones a largo plazo, sus conclusiones las hacen siempre tentativas, no son jerárquicos y defienden mucho su autonomía como profesionales.

17 La objetividad de la disciplina, más que el pragmatismo político, es la característica de este grupo. Generalmente, los planificadores van a estar en comunicación con otros profesionales y sobretodo, con la gente de su especialidad fuera de la burocracia. Su visión de mundo tiende a despreciar a los burócratas de la administración, haciendo más difícil la comunicación con este grupo. A menudo sufren el ostracismo de otros grupos y se quejan de que nadie presta atención a sus intereses.

18 Los educadores Estos son los que tienen que transformar el manifiesto político, el plan de los planificadores o las directrices de los administradores en acciones concretas en actividad educativa en el salón de clases. Mientras no se dé la acción en este nivel, no hay reforma educativa.

19 Los valores propios de los educadores son de naturaleza académica y están relacionados de alguna manera con otros valores profesionales: la libertad individual para aprender, la autonomía y el derecho a buscar la satisfacción en el conocimiento son ejemplos de los valores a los que nos referimos. Los educadores forman un grupo bastante tradicional que basa muchas de sus decisiones en el consenso, debido en parte, a que tienen un entrenamiento muy común y parecido.

20 El entrenamiento típico de los maestros favorece la aceptación del pasado, es decir, muchos maestros tienden a enseñar como les enseñaron a ellos, en detrimento del desarrollo de roles pedagógicos nuevos. No suele verse como parte del desarrollo profesional del maestro, el entrenamiento como agente de cambio, ni siquiera la aceptación de que esta debe ser una de sus funciones. Los maestros nuevos son evaluados por antiguos maestros en base a acciones por las que ellos como educadores también fueron evaludos. Los ascensos dentro del magisterio están definidos en términos de la estabilidad y el tiempo y no por diferencias en la ejecución.

21 Uno de los valores principales del maestro es el culto a la individualidad, que es continuamente reforzado en la práctica. Es decir, la organización misma de la escuela hace que los maestros frecuentemente se aislen de su grupo de colegas en lo referente a lo que pasa en el salón de clases. Normalmente, la persona enseña en un salón de clases lejos de la autoridad central.

22 Esto hace que las directrices de los administradores de nivel central sean reinterpretadas individualmente y que a menudo sean desvirtuadas, o implantadas sólo parcialmente, solo lo suficiente para complacer a los supervisores. Dicho de otra manera, el maestro tratará de proteger los pocos privilegios personales que tiene y su libertad dentro del salón de clases. Por lo tanto, cualquier movimiento de reforma traído desde el nivel central va a tener relativamente poca influencia en lo que pasa allí concretamente en los salones de clase.

23 Repetimos, cada uno de estos grupos que hemos mencionado ve el problema desde sus intereses y su particular visión de mundo. Normalmente, no logran trascender tal visión para mirar el problema desde la perspectiva del otro. Mencionamos la tercera y cuarta formas ineficientes de interacción:

24 c) En tercer lugar, la falta de participación de los niveles más cercanos a la tarea, y d) Por último, está la falta de participación de los niveles más cercanos a la implantación de la tarea en los planes y de los gestores de los planes en la implantación. Hay una brecha entre los que planifican y los que ponen en vigencia lo planificado y decidido.

25 En este punto quisiéramos repetir nuestra tesis básica, a saber: una reforma no termina en el momento en que se terminan los informes y los estudios, sino que empieza en ese momento y para que no fracasen hay que unir a todos en el proceso desde el principio. La razón por la cual fracasan las reformas es que los que conocen las recomendaciones no son lo sque las implantan y los que las implantan no participan en el proceso que las generan. Por lo tanto, implantan otra cosa distinta a lo que se planificó.

26 Consiguientemente, la solución está en propiciar una participación donde estén involucrados los que hacen los estudios y las recomendaciones y los que van a poner en práctica la reforma y a recibir su impacto. Veamos ahora algunas áreas del contenido de las reformas educativas.

27 II. Areas de Contenido El contenido de la reforma como hemos dicho debe proceder tomando en consideración todo lo que ya tenemos: los estudios, los expertos y, sobre todo, el insumo de los distintos sectores sociales. Solo queremos esbozar a continuación una lista parcial de algunas de las áreas a incluirse:

28 1) Papel del maestro en la reforma educativa El maestro como pilar e inspirador de la reforma educativa; cómo su preparación y condiciones de trabajo afectan la misma. 2) El estudiante y la reforma educativa. El estudiante como objeto y como sujeto de la reforma educativa: sus necesidades y su rol.

29 3) El currículo y la reforma educativa. Qué cambios necesita el currículo y los programas actuales para responder a los objetivos de la reforma educativa. Consideración del nivel elemental, intermedio y secundario. Relación con el mundo de trabajo. 4) La educación superior (postsecundaria y universitaria) y la reforma educativa. Temas de actualidad: licencia, acreditación y control. Reformas propuestas.

30 5) Interrelación de sistemas de educación. Educación pública y educación privada en todos sus niveles. Consejo de Educación y Cultura. 6) Estructuración de la reforma educativa: preuniversitaria y universitaria. El issue de la centralización y descentralización. Rol de la Legislatura y de las agencias administrativas, gubernamentales y de servicio.

31 7) Implicaciones financieras de la reforma educativa. Cómo financiar la reforma y su implantación. 8) Diseño de instrumentos y asignación de recursos para la implantación de la reforma educativa.

32 III. La Implantación de la Reforma En la tesis An Analysis of Conditions for the Implementation of an Educational Reform Program: The Exemplary Schools Project, Juan Feliciano Valera hace una sugerencia que me parece muy interesante para implantar reformas. Sugiere que cualquier programa de reforma educativa que se intente en Puerto Rico va a estar afectado por diferentes condiciones relacionadas con el proceso de implantación.

33 Como ejemplo de éstas menciona los contextos ambientales en ls que se desarrolla la reforma, el contexto político que permea la misma, los actores y los grupos que juegan diferentes roles en el proceso administrativo de traducir planes en acción. Se provee el siguiente modelo analítico de un modelo de reforma.

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35 El punto básico de Feliciano es que, para implantar reformas educativas en organizaciones que son altamente centralizadas, el contexto de implantación debe incluir el definir claramente las condiciones históricas, políticas, sociales y organizativas. Se hace necesario formularse las siguientes preguntas:

36 1. ¿Cómo es el ambiente para la implantación del programa? 2. ¿Cuál es el contexto político y la estructura de poder dentro del sistema educativo donde se va a hacer la reforma? 3. ¿Qué grupos van a estar involucrados en la implantación, y qué variables administrativas pueden afectar esta implantación?

37 A. El Ambiente de la Implantación En esta identificación se incluyen todas las circunstancias próximas y remotas consideradas condiciones importantes para la implantación.

38 1) Remotas: Al examinar las circunstancias remotas hay que analizar el desarrollo socioeconómico del país, en nuestro caso el de Puerto Rico. Es decir, su historia, su trayectoria y resultado y sus consecuencias pasadas y proyecciones futuras para saber hacia dónde va económicamente Puerto Rico, y por lo tanto, cuál es el tipo de educación que se necesita para una sociedad tecnológica.

39 En segundo lugar, hay también que examinar los issues mayores y los problemas que tiene el sistema educativo de Puerto Rico y cómo se han ido resolviendo o pueden ser afectados por la reforma educativa. El listado de estos issues es más o menos largo y ha sido recogido en innumerables estudios.

40 En tercer lugar, es importante el lenguaje de la presentación. Es decir, el lenguaje que se use en la presentación de la reforma educativa debe ser cónsono con los valores nacionales en un momento dado. Hay que tener presente hasta qué punto el lenguaje que se use va a plantear asuntos que dividen a los actores de la reforma o que puedan intervenir en el proceso de la implantación.

41 En cuarto lugar, es importante tomar en consideración el efecto de nuestra tradición paternalista en las organizaciones, que tiende a concentrar mucho poder en las esferas más altas, como puede ser la esfera del Secretario de Instrucción o la del Gobernador mismo. Por lo tanto, en todo modelo de reforma educativa para Puerto Rico hay que comenzar con un compromiso de arriba hacia abajo.

42 2) Condiciones próximas: En esta categoría, en primer lugar tienen que incluirse todas las condiciones inmediatas a los diferentes proyectos de reformas. Por ejemplo, hay que considerar el número de escuelas, sus condiciones académicas, de recursos humanos y físicas, y las condiciones sociales en los diferentes niveles del sistema (distritos, regiones, oficina central, universidades). Hay que tomar en consideración las condiciones fiscales de los sistemas educativos y el papel de los fondos federales en el presupuesto. Hay que examinar las provisiones de fondos disponibles para llevar a cabo los diferentes objetivos del proyecto de reforma.

43 Además, hay que tomar en consideración el trasfondo socioeconómico de las diferentes comunidades donde están ubicadas las escuelas. Es esencial examinar hasta qué punto y en qué manera las necesidades y las aspiraciones económicas, sociales y educativas de las diferentes comunidades serán afectads por la implantación del program de reforma.

44 Es necesario analizar cuidadosamente las condiciones presentes en el ambiente próximo para la implantación, o dicho de otra manera, el clima para el cambio. Hay que examinar cuidadosamente hasta qué punto hay un clima favorable para una reforma educativa en el sistema educativo y en la sociedad en general.

45 Hay que examinar el apoyo o la oposición que los grupos o intereses particularees pudieran tener con relación a una determinada reforma educativa en su totalidad, o a algunos elementos de la misma. Nos referimos a grupos que pudieran bloquear o apoyar el esfuerzo, tales como los gremios de maestros, los padres, los grupos profesionales, los partidos políticos, los medios de comunicación y otros grupos interesados en la educación.

46 Es importante calibrar también hasta qué punto el programa propuesto de reforma se adapta a cualquier diferencia de naturaleza geográfica que hubiese dentro del país. A pesar de lo pequeño de Puerto Rico existen diferencias regionales que deben ser tomadas en consideración.

47 B. El Contexto Político Cualquier implantación de reforma educativa tiene que determinar el balance de poder entre los diferentes actores de la implantación. Sabemos que ninguna reforma en Puerto Rico se puede implantar sin algún tipo de apoyo político. Además, hay que desarrollar una base de poder político lo suficientemente amplia para poder vencer las fuerzas opositoras negativas. Es decir, hay que tocar base con las personas que tienen suficiente poder político para que no obstaculicen la reforma.

48 Se hace también esencial un apoyo de la Oficina Central del Departamento de Instrucción Pública y del sector de escuelas privadas; de la Universidad de Puerto Rico, de las univsersidades privadas principales. Es decir, es necesario definir quién participa en el proceso de la reforma y cómo lo hace. Hay que promover la participación de las figuras principales de la comunidad educativa en la formulación, diseño y proceso de implantación. Esto no incluye solamente las figuras nacionalmente conocidas, sino los líderes conocidos primordialmente a nivel local.

49 C. Grupos En todo el proceso de traducir la política a acciones concretas se necesita la labor de diferentes grupos. Algunos son de control, de supervisión, de interdependencia, de intercambio, de competencia, o de oposición. Estas relaciones envuelven autoridad, establecimiento de objetivos, intereses, etc.. Es importante identificar y considerar cuidadosamente estos grupos porque para una implantación exitosa hay que medir el tipo de influencia que tiene cada grupo.

50 Se dividen en dos grandes grupos: los actores del gobierno y los de fuera del gobierno. 1)Dentro de los actores gubernamentales se incluyen los legisladores, el Gobernador de Puerto Rico y sus asesores, los administradores del Departamento de Instrucción, el Secretario de Instrucción, etc… 2)Dentro de los grupos fuera del gobierno se incluyen los partidos políticos, las asociacioens de maestros, las universidades, los padres, los municipios, los medios de comunicació, etc…

51 D. Variables Administrativas La capacidad administrativa de una organización que tiene la responsabilidad de implementar una reforma es otra condición muy importante que hay que considerar. Es decir, hay que examinar la calidad del trabajo que se hace, la efectividad de su estructura decisional y la de comunicación y coordinación dentro de la organización, los cambios del personal, las relaciones entre esa organización con otras.

52 Es esencial que estos factores se comprendan plenamente porque la implantación de una reforma educativa en un sistema tan centralizado como el de Puerto Rico se convierte en un proceso administrativo difícil. Es un proceso que debe controlar, dirigir, coordinar grandes actividades relacionadas con los programas para poder lograr alcanzar los objetivos trazados. Por otro lado, es importante que aquellos que quieren promover e implantar exitosametne las ideas educativas conozcan la teoría del cambio en las organizaciones.

53 Es necesario además, conocer las variables administrativas que incluyen: 1) La relación entre las diversas unidades. Hay que examinar hasta qué punto la relación entre las unidades está marcada por la cooperación o por la competencia. Esto incluye a nivel del Departamento de Instrucción Pública, por ejemplo, los niveles centrales, regionales y de distrito. Es importante examinar qué conflictos internos pueden existir que puedan afectar la implantación.

54 2) La disposición de los implantadores. Es importante plantearse hasta qué punto los implantadores tienen un disposición favorable o desfavorable hacia su trabajo, el programa y los puntos específicos de la reforma. 3) Responsabilidad general. Es importante calibrar hasta qué punto cada organización tiene una responsabilidad claramente definida sobre los resultados generales que favorablemente o desfavorablemente afectan la implantación de un programa.

55 4) Capacidad de los implantadores. Es importante que los implantadores tengan la capacidad para implementar el programa, lo que incluye un entendimiento pleno de sus propósitos y de sus métodos. Es importane asegurarse que los oficiales de programas, los coordinadores y los supervisores entrenen, guíen y familiaricen a los implantadores con los objetivos de los programas, los propósitos y los métodos.

56 Nuestro mensaje principal, con el que quiero dejarles, es que la reforma educativa debe estar por encima de los intereses particulares de los que en un momento dado tengan el poder de decidir el curso particular que debe tomar la reforma. La reforma es patrimonio y tarea de todo el pueblo puertorriqueño, representado en las aportaciones que hagan los diversos sectores sociales. Sólo en estas circunstancais podrá, por fin, tener éxito este nuevo intento de reforma educativa en el que estamos inmersos y con el que todos deberíamos estar comprometidos.


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