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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 1.

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1 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 1

2 Fases en la medición del desempeño Se pueden identificar cuatro niveles o fases en función de la realización de una tarea concreta. En cada una de ellas median aspectos diferentes y se utilizan herramientas diversas. Fase 1: La predisposición a la tarea Fase 2: Nivel de competencia o rol. Fase 3: La ejecución de la tarea. Fase 4: resultado de la tarea. 2

3 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Fases en la medición del desempeño Fase 1: La predisposición a la tarea Se utilizan pruebas psicométricas, cuestionarios, historia profesional (hojas de vida), verificación de referencias, entrevistas de confirmación de datos, visita domiciliaria, etc. Se estudia el pasado para predecir su adecuación a un futuro puesto. Lo que la persona sabe hacer antes de actuar. Verificar los constructos ETAPA PREDICTIVA SELECCIÓN TRADICIONAL 3

4 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Fases en la medición del desempeño Fase 2: Nivel de competencia o rol. Es importante que el candidato perciba la situación como real, teniendo que actuar (rol) poniendo en juego lo mejor que sabe hacer para salir airoso de la situación. Al ser simulada, se pueden estandarizar variables, de tal forma que cada candidato pueda enfrentar la misma situación, cada cual con sus mejores recursos. Movilizar las competencias. SIMULACIÓN CENTROS DE VALORACIÓN ASSESSMENT CENTER 4

5 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Fases en la medición del desempeño Fase 3: La ejecución de la tarea. En esta Fase el individuo se enfrenta a una situación real que intenta resolver. Sin duda, la importancia de las circunstancias influirá en su rendimiento. Mediante el seguimiento al desempeño, se establecen metas y compromisos hacia el mejoramiento del nivel de desempeño en la actuación diaria. Medir eficacia de la formación. DESEMPEÑO REAL GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 5

6 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Fases en la medición del desempeño Fase 4: resultado de la tarea. La movilización de las competencias tienen que ir unidas a un resultado exitoso para comprobar su efectividad. La evaluación del personal unida a los resultados es aceptable, pero siempre que esté dentro de un contexto muy definido, donde se pueda medir qué corresponde a su actuación y qué a la estrategia empresarial. Impacto en la estrategia. APORTE DE VALOR RESULTADO ORGANIZACIONAL 6

7 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Análisis de áreas de resultado Análisis de situaciones críticas para el éxito en el rol Análisis de los requerimientos objetivo para el desempeño en el rol. Análisis de los requerimientos del entorno social. Definición del perfil de competencias conductuales requeridas para el desempeño exitoso en el rol. Definición del Perfil Motivacional. RECLUTAMIENTO Planificación de la búsqueda Definir canal de divulgación y divulgar Recepción y valoración de Hojas de Vida Preselección de candidatos que cumplen requisitos del perfil EVALUACIÓN DE PRECANDIDATOS SELECIONADOS Planificación de la Evaluación Definición de métodos y estrategias de evaluación Realización de la evaluación (identificar n candidatos las competencias que permiten un desempeño superior) Análisis de información y toma de decisiones. 7

8 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 8 1. CONTENIDO DEL PUESTO (CARGO) 2. PERFIL DE EXIGENCIAS RASGOS PSICOMÉTRICOS COMPETENCIAS TÉCNICAS COMPETENCIAS SOCIALES 3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS 4. ENTREVISTAS PRELIMINARES 5. PRUEBAS 6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR 8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR 9. TOMA DE DECISIONES 10. CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN 11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO 12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO (CARGO) 13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO + RESULTADOS OBJETIVOS ESTRATEGIA Y METAS CONTEXTO HUMANO CONDUCTAS Y ACTITUDES PERSONALES

9 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS MISIÓN VISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE IV: IMPLEMENTACIÓN FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) 9

10 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos empresariales 1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos empresariales PUESTOS DE TRABAJO 2. ANÁLISIS DE PUESTOS VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos) DISEÑO DE PUESTOS SALUD LABORAL 3. PERFILES DE COMPETENCIA RECLUTAMIENTO SELECCIÓN FORMACIÓN PLANES DE CARRERA PUESTOS (Cargos) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ERGONOMÍA CLIMA LABORAL EVALUACIÓN DEL PERSONAL PERSONAS PLANES SALARIALES GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO

11 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 11 Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza SER SABERHACER

12 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección. Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo. Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional). Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. 12

13 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Necesidad de cubrir una posición 2. Solicitud de personal 3. Revisión de la descripción del puesto 4. Recolección de información sobre el perfil requerido 5. Análisis sobre eventuales candidatos externos 6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no 7. Definición de fuentes de reclutamiento 8. Recepción de candidatos 9. Primera revisión de antecedentes 10. Entrevistas (1 o 2 rondas) 11. Evaluaciones específicas y psicológicas 12. Formación de candidaturas 13. Confección de informes sobre finalistas 14. Presentación de finalistas al cliente interno 15. Selección del finalista por el cliente interno 16. Negociación 17. Oferta por escrito 18. Comunicación a postulantes fuera del proceso 19. Procesos de admisión (vinculación) 20. Inducción

14 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Requerimiento Análisis Curricular Reclutamiento Interno y Externo Primera Preselección Verificación de Referencias Primera Entrevista Centros de Valoración Entrevistas de Eventos conductuales Realización de Examen Médico Preselección de Candidatos Determinación del Candidato Toma de decisión de Contratación Selección Candidatos a Entrevistas de Exploración de Competencias Planeación de RRHH Pruebas Psicométricas NUEVO 14

15 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS Preselección Ajustar de HV con competencias clave Diseñar Cuestionarios con preguntas clave centradas en competencias Realizar Entrevista centradas en eventos críticos Evaluación Candidatos Realizar evaluación conductual (Assesment Center) Ajustar Chequeo referencias a competencias clave ENGANCHE Orientación y Entrenamiento basado en las competencias críticas de los roles Seguimiento de Candidatos en proceso de Selección VALIDACIÓN PROCESO Evaluar efectividad alineado con indicadores del negocio Evaluar la efectividad de las políticas y proceso Validar las competencias clave PLAN 15

16 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 16 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO PRUEBAS PSICOTÉCNICAS PRUEBAS DE SIMULACIÓN ENTREVISTA CENTRO DE VALORACIÓN Técnicas de Simulación y de estímulo para movilizar competencias. ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS Test de Apercepción Temática (TAT) Incidentes críticos ¿Qué llevó a la situación? ¿Quiénes estaban involucrados? ¿Qué hizo usted? ¿Qué sintió? ¿Cuál fue el resultado?

17 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – Comparación entre las principales herramientas para obtener información de las Competencias de la persona: (1) Índice de correlación (Smith, 1988; Boyle 1988) Método de ValoraciónValidez Predictiva (1) Assessment Center Entrevista Focalizada Pruebas de trabajo Tests de aptitudes Tests de personalidad Datos biográficos Referencias Entrevistas tradicionales HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA 17

18 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – La mejor predicción sobre si una persona demostrará las Competencias requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL) es obtener evidencias de que la persona ha demostrado esas Competencias en el pasado. Conocer qué es lo que el candidato, hizo, dijo, pensó y sintió. Cómo ha actuado el candidato y qué lo motiva. HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA 18

19 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 19 Venta de muebles y accesorios de hogar por catálogo… Una de sus líneas: Muebles tipo ármelo usted mismo.

20 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA Este tipo de entrevista utiliza la estrategia básica de exploración de las Competencias del Modelo que están presentes en el candidato. Está diseñada para identificar y determinar la presencia de las Competencias del Modelo en las personas y el nivel en que las manifiesta. La estructura de la entrevista es crítica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de Evaluación. Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador: se deben obtener los hechos y las conductas observables. 20

21 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – LA ENTREVISTA FOCALIZADA TALLER INSTRUCCIONES 1.En parejas, su misión es conseguir de la otra persona, la información de su lista. Comienza la persona que tenga la lista A 2.No puede hacer la pregunta directamente, sino que debe preguntar por los laditos para conseguir la información necesaria. Ejemplo: Fuma o no fuma Cómo se siente cuando está en un restaurante donde otros están fumando? 21

22 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – LA ENTREVISTA FOCALIZADA TALLER DISCUSIÓN 1.Obtuvo toda la información requerida? Por qué? 2.Qué tipo de información fue mas fácil de obtener? Cuál más difícil? 3.Qué haría diferente la próxima vez para obtener la información? 4.Comparta algunas preguntas indirectas que utilizó. 5.Cuándo y cómo cree que esta técnica puede ser útil en el proceso de selección? 22

23 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante ETAPA 9: Contraste entre los candidatos ETAPA 7: Final de la Entrevista ETAPA 8: Codificación POSTERIORMENTEFINAL ENTREVISTA ETAPA 1: Preparación de la Entrevista OBTENCIÓN DE HECHOS ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales 23

24 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 1: Preparación de la Entrevista OBTENCIÓN DE HECHOS ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales 1.Revisar la Descripción y el Perfil del Cargo/Rol. 2.Revisar la información disponible del candidato: Hoja de Vida, resultados de Pruebas o Informe de Evaluación del Desempeño según el caso. 3.Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales codificables. 4.Identificar las Competencias del Modelo (críticas para el cargo) y los indicadores conductuales que constituyen los datos codificables. 5.Revisar metodología de realización de la entrevista. 1.Establecer un tono informal, amigable. 2.Presentar de forma clara la logística de la entrevista y cómo se desarrollará el proceso de selección: Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy.... Vamos a estar reunidos minutos para....". 3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso; responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,... 24

25 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 1: Preparación de la Entrevista OBTENCIÓN DE HECHOS ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales 1.Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los últimos dos años. 2.Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros. Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos. 3.Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo específico... ¿Qué hizo como líder del grupo, cuál fue su rol...?" Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos últimos años en donde usted haya participado directamente… Descríbame algún momento en el cual... ¿Una situación o proyecto que usted hizo resultó muy bien?... ¿Estuvo satisfecho?... ¿Logró algo de lo cual se sintió muy orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del evento. S T A R SITUACIÓN TAREARealizada por el candidato y que da lugar a la acción del candidato ACCIÓNLa Acción/es específica/s emprendida por el candidato. RESULTADOLos Resultados o cambios alcanzados por el candidato como consecuencia de la acción 25

26 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS EVENTO EXITOSO H E C H O S Sentimiento: "¿Cómo se sintió cuando eso ocurrió? Acción: "¿Qué dijo?" "¿Qué hizo?" Contexto: "Hábleme de la situación." "¿Cuál fue su participación en ella?" "¿Quién estaba involucrado?" "¿Cuál fue el resultado?" Pensamiento: "¿Qué estaba pensando en ese momento?" Me podría dar un ejemplo de eso. Si yo estuviera allá que vería. Describame esa reunión. Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted... Me podría dar un ejemplo de esa reunión. ¿Usted dijo Nosotros que hizo usted específicamente? ¿Me podría decir que le dijo exactamente a él? ¿Me podría decir que significa eso? Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y explicarme detalladamente la situación paso a paso ¿Cómo se sintió en ese momento? ¿Qué estaba pensando en ese momento? ¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el desarrollo del evento? ¿Cómo empezó todo? Hableme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso? Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando, como también la cantidad de detalles PREGUNTAS CLAVE 26

27 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 27 SITUACIÓN ¿Qué pasó? ¿Dónde?, ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con quién? SITUACIÓN ¿Qué pasó? ¿Dónde?, ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con quién? TAREA ¿Cuál era su papel? ¿Que debía hacer? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de usted? TAREA ¿Cuál era su papel? ¿Que debía hacer? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de usted? ACCIÓN ¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué? ACCIÓN ¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué? RESULTADO ¿Cuál fue el efecto? ¿Que indicadores vio? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después? RESULTADO ¿Cuál fue el efecto? ¿Que indicadores vio? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

28 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS EVENTO EXITOSO – PREGUNTAS CLAVE ¿Cuáles son algunas de las cosas específicas de las que está hablando? ¿Qué dijo él/ella, qué dijo usted? Vamos a regresar. Cuando usted... ¿Cómo se sintió? ¿Qué pasó después de eso? ¿Cuáles fueron los pasos críticos siguientes? ¿Se puede acordar de alguna conversación importante del inicio de este evento? ¿Qué se le viene a la mente como los más importante en aquel momento (evento/incidente)? Vamos a regresar. Usted me dijo que había planes involucrados. ¿Me podría hablar acerca de eso? ¿Qué estaba pensando cuando...? ¿Quienes son nosotros? ¿Y luego, qué pasó? ¿Cómo se sintió cuando...? ¿Qué otras cosas importantes pasaron? ¿Cómo hizo eso? ¿Qué dijo usted? ¿Cuáles fueron sus próximos pasos? 28

29 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 1: Preparación de la Entrevista OBTENCIÓN DE HECHOS ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales Continuar con el mismo enfoque: descripción de un evento en los dos últimos años en donde el candidato haya participado directamente. Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso: "Puede pensar en algún momento en el cual... ¿Las cosas no resultaron tan bien como esperaba? ¿Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera? ¿Tuvo algunos problemas? ¿Estaba realmente frustrado? Después de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera conveniente para complementar la información obtenida, se puede obtener otro evento más (si hay tiempo disponible suficiente). Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso, puede hacerse Preguntas Focalizadas. Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como último recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia natural. 29

30 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPA 1: Preparación de la Entrevista OBTENCIÓN DE HECHOS ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que asumir una gran responsabilidad. Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que esforzarse para conseguir algo que se hubiese propuesto. Cuénteme alguna ocasión en la que trabajó para modificar o mejorar algo en su puesto de trabajo / departamento /Organización EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS COMPETENCIA: AUTOCONTROL Cuénteme alguna situación en que haya tenido que resistir una presión del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo. Cuénteme la situación más tensa que haya tenido que resolver. Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se amontonan, que hace para resolverlos ? COMPETENCIA: EMPATÍA Cuénteme alguna situación en que una persona le haya contado sus problemas personales. En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas íntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a usted?. 30

31 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 7: Final de la Entrevista ETAPA 8: Codificación FINAL ENTREVISTA Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del proceso de la entrevista: Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado. Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar. Agradecerle al candidato por su tiempo. Antes de pasar a otra actividad, después de la entrevista: Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basándose en la evidencia. Identificar brechas. 31

32 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 32 RESPUESTAS Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el párrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. Las respuestas se correlacionan con los descriptores, incluyendo el grado de la competencia asignado al cargo.

33 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ORIENTACIÓN A RESULTADOS Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una meta o un objetivo. Es el interés por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los estándares de excelencia establecidos. El estándar puede ser nuestro propio desempeño en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible - orientación a resultados-; el desempeño de otros -mayor productividad-; o lograr un cambio/innovación en algún campo. LA CODIFICACIÓN tiene el propósito de identificar evidencias de una Competencia y calificar su nivel. CODIFICACIÓN Principio básico en la codificación de la entrevista: Una conducta, un pensamiento, palabra, o una acción reportada es potencialmente codificable si es lógicamente similar al indicador conductual listado en el Modelo de Competencias. No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones Permite identificar indicadores conductuales: Identifica aquellas conductas asociadas a una Competencia que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeño excelente. NIVEL 1NIVEL 2NIVEL 3NIVEL 4NIVEL 5 Intenta hacer el trabajo bien y adecuadam ente Establece y utiliza sistemas de medición prácticos para evidenciar la consecución de sus resultados sus resultados. Efectúa modificaci ones en los procesos o en sus métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimient o. Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables para sí y para otros (50 % de posibilidades de alcanzarlos) de gran impacto y valor agregado para la organización. Mantiene siempre en la mente la relación entre recursos utilizados y resultados para fijar objetivos y tomar decisiones. 33

34 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – CODIFICACIÓN CODIFICABLENO CODIFICABLE Frases en primera persona singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó, o sintió. (Ejemplo: "Yo pensé que mejor hablaba con su jefe primero...") Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro Equipo". Problema: no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos nuestras metas"). Frases en primera persona "Yo" en donde el entrevistado describa su participación en una situación. (Ejemplo: "El jueves en la mañana yo llamé a Eduardo") Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo haría", "Típicamente yo" Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el entrevistado la situación. Frases que aunque no especifican el actor, dejan claro en el contexto que el actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe siempre me pide que escriba los reportes mensuales"). Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados. (Ejemplo: "Al final el quedó convencido"). Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir ¿Quién hizo qué?, ¿Qué hizo?. Frases donde el entrevistado voluntariamente dice qué sintió, pensó. (Ejemplo: "Yo me sentí defraudado. Yo contaba con él"). Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que el entrevistado dijo, hizo, sintió. Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo: "¿Así que te sentiste defraudado?" " Si, así me sentí"). 34

35 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante ETAPA 9: Contraste entre los candidatos POSTERIORMENTE Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias identificadas: Discutir las discrepancias. Puntuaciones infladas/bajas. Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las Competencias. Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionado (ej. salarios, ubicación, etc.). Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de mejoramiento. Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a ocupar. No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado. Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del desempeño demandadas. Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el candidato parece estar preparado Escribir la última recomendación en la primera página de LA GUÍA DE LA ENTREVISTA. 35

36 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante ETAPA 9: Contraste entre los candidatos POSTERIORMENTE Al finalizar la ETAPA 9, la intuición y la química son elementos importantes. Compártalos con otros entrevistadores y téngalos en cuenta para la decisión final. Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el candidato y el nivel requerido, orientarán los esfuerzos y oportunidades para establecer las expectativas de: Desempeño Plan de Carrera Desarrollo/Formación. Compensación TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN HUMANA 36


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