CMMI GRUPO 5 Juan Marcelo Ferreira Aranda

Presentación del tema: "CMMI GRUPO 5 Juan Marcelo Ferreira Aranda"— Transcripción de la presentación:

1 CMMI GRUPO 5 Juan Marcelo Ferreira Aranda [jmferreira1978@gmail.com]
Facultad Politécnica - UNA GRUPO 5 Juan Marcelo Ferreira Aranda Silvano Christian Gómez Marcelo Rodas Ingeniería de Software III 8vo Semestre, 2008

2 CMMI Agenda El proceso de software en las organizaciones
Conceptos generales Importancia del proceso Introduccion a CMMI Origen. Historia. Beneficios Objetivos y alcance Estructura de niveles Ventajas y desventajas Casos de aplicación Conclusión

3 Que ocurre hoy con mi organización?
Se hacen planes pero no necesariamente se cumplen No se hace un seguimiento del trabajo con el plan. Los planes no se ajustan Los requerimientos no son consistentes. No se hace una gestión de cambio Las estimaciones no son reales. La subestimacion es frecuente Los defectos son descubiertos en la fase de pruebas, incluso, por el cliente El éxito es dependiente de algún héroe.

4 Como reaccionamos normalmente antes crisis?
Las respuestas comunes antes un verdadero problema: • Las personas trabajan más tiempo y más rápido (presion). • Las personas se mueven de proyecto en proyecto. • Se recortan requerimientos del proyecto • Los proyectos agregan más personas (plazos) • Se espera a un desarrollador héroe (apaga incendios)

5 Resumiendo las realidades
Los sintomas a considerar: Compromisos incumplidos. Entrega tardía Visibilidad inadecuada de la gestión Demasiadas sorpresas Problemas de calidad Los trabajos se rehacen demasiado Las funciones no funcionan correctamente Insatisfacción del cliente Baja Estima, gente frustrada

6 CMMI – Enfoques Generales
CMMI : Define modelos para la mejora o evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software. Modelo de Procesos : colección estructurada de prácticas que describen caracteristicas de un proceso efectivo. Probados por experiencia Proceso Efectivo Propósito: El propósito del proyecto es proveer mejoras en costo, tiempo, y calidad de proyectos en desarrollo de ingeniería.

7 CMMI Capability Maturity Model Integration
Capacidad, propiedad de los procesos Resultados esperados que pueden ser alcanzados siguiendo un proceso Maturity Grado de propiedad, de mejora de los procesos por medio de niveles Model Provee asistencia para desarrollo de procesos No son descripciones de procesos Las areas de proceso no se vinculan una a una con los procesos de una organizacion Integration Alcance, expectativa de establecer todos los procesos usando CMMI Combinacion de 3 modelos: SW-CMM: Software SE-CMM: Ingeniería de Software IPD-CMM: Desarrollo integrado de productos

8 Madurez Empresa INMADURA Empresa MADURA Apaga fuegos
Tiene pocos recursos propios Tiene éxito gracias a los héroes Hay altibajos en la productividad por rotación de recursos Las planificaciones son poco realistas. Mucho esfuerzo dedicado a “mantenimiento” Los plazos de entrega son impredecibles Los empleados están descontentos Tiene procesos definido Tiene responsabilidades definidas El conocimiento está en la organización Resultados predecibles Entrega con la calidad esperada Cumple plazos de entrega Incrementa la productividad Reconocer las mejoras Satisface a los clientes Los empleados están a gusto

9 No es CMMI No es un proceso.
No es una metodología de desarrollo de software ni de gestión de proyectos. No asume el modelo en cascada ni el iterativo.

10 HISTORIA DE CMMI 1987 1991 1993 1995 1997 2000 2002 First CMM
Published SW-CMM v1.1 Published CMMI-SE/SW Version 1.0 Published Model Refined and Published as SW-CMM v1.0 CMMI Initiative Launched CMMI-SE/SW/IPPD/A Version 1.1 Published Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM), Organizational Workforce Capability Development (People CMM) Developed

11 CMMI en la actualidad En Diciembre de 2001 se liberó el CMMI v1.1
CMMI = Capability Maturity Model Integration Es una evolución de modelos de CMM Incluye una diferencia importante en relación a su predecesor “Un modelo, dos representaciones” Versiones 1.1 y modelos del 2002 CMMI-SE/SW/IPPD, CMMI-SE/SW, CMMI-SW Mayo Adquisición de proyectos. CMMI-AM En Agosto de 2006 apareció el modelo CMMI v1.2 CMMI-DEV (Development) 2008. Adquisición de proyectos. CMMI for Acquisition, v1.2 Proyectos que adquieren productos o servicios CMMI-DEV es un upgrade de CMMI-SE/SW/IPPD/SS, incluye el concepto de constelaciones

12 Constelación: es un conjunto de componentes CMMI diseñados para satisfacer las necesidades de un área específica de interés Proveen guías para: DEV - Administración, medición y monitoreo del Proceso de Desarrollo ACQ - Informes y adquisición de liderazgo. SVC - Prestación de servicios dentro de la organización y clientes externos

13 Componentes de CMMI De la misma manera que en CMM, las áreas de proceso son el elemento central dentro del modelo. Click Las Áreas de proceso son… Conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta para conseguir un conjunto de objetivos. Dentro de cada área de proceso, Algunos son Componentes Requeridos dentro del modelo, es decir, se requiere su alcance para alcanzar ciertos niveles. Estos son: Los Objetivos genéricos: que están asociados a un nivel de capacidad y establecen lo que una organización debe alcanzar en ese nivel de capacidad. Ejemplo: Institucionalizar un proceso gestionado Institucionalizar un proceso definido El logro de cada uno de esos objetivos en un área de proceso significa mejorar el control en la ejecución del área de proceso Objetivo específico: Los objetivos específicos se aplican a una única área de proceso y localizan las particularidades que describen que se debe implementar para satisfacer el propósito del área de proceso. Desarrollar requerimientos del producto Desarrollar requerimientos del cliente Registrar y controlar cambios Por otro lado, están los Componentes Esperados , que constituye lo que se espera que la compañía haga para lograr lo requerido. click Práctica genérica: Una práctica genérica se aplica a cualquier área de proceso porque puede mejorar el funcionamiento y el control de cualquier proceso. Entrenar al personal Planear el proceso Establecer una política organizacional Práctica específica: Una práctica específica es una actividad que se considera importante en la realización del objetivo específico al cual está asociado. Identificar elementos de Interfases Establecer una definición de la funcionalidad requerida. Las prácticas específicas describen las actividades esperadas para lograr la meta específica de un área de proceso Notas introductorias Propósito Componentes Informativos Nombres Productos típicos Prácticas Tablas de relaciones práctica - objetivo Ampliaciones de disciplina: Las ampliaciones contienen información relevante de una disciplina particular y relacionada con una práctica especifica. Sub-prácticas: Una sub-práctica es una descripción detallada que sirve como guía para la interpretación de una práctica genérica o especifica. Elaboraciones de prácticas genéricas: Una elaboración de una práctica genérica es una guía de cómo la práctica genérica debe aplicarse al área de proceso. Areas de proceso: Conjunto de prácticas relacionadas, que se ejecutan de forma conjunta, para conseguir un conjunto de objetivos. Práctica específica: Una práctica específica es una actividad que se considera importante en la realización del objetivo específico Objetivos Específicos: Asociados a cada área de proceso Objetivos Genéricos: Asociados a un nivel de capacidad. Práctica genérica: Una práctica genérica se aplica a cualquier área de proceso

14 Bases de CMMI Objetivos de CMMI
Servir de base para cualquier organización que decida adquirir un camino consistente en la mejora continua partiendo del establecimiento e institucionalización de una serie de áreas clave de proceso. Servir de guía para la implantación de una disciplina que va más allá de la definición, desarrollo, implantación y mantenimiento del producto, proyecto y/o servicio que la organización oferta al mercado

15 Niveles del CMM Aquí solo mostramos el grafico descriptivo del CMM con sus niveles respectivos, no procedemos a dar una explicación detallada de sus niveles, porque lo haremos en los niveles que corresponden al CMMI.

16 Representaciones de CMMI
La representación del modelo es un concepto que se relaciona con la estructura arquitectónica del mismo. SW-CMM: utilizaba un modelo "escalonado". SE-CMM: utilizaba un modelo "continuo". IPD-CMM: era "híbrido" Una de las fuentes del modelo, CMM para Software (SW-CMM), utilizaba un modelo "escalonado". Otra fuente, el Modelo de Capacidad de Ingeniería de sistemas (SE-CMM), en cambio utilizaba un modelo "continuo". La tercera fuente, el Desarrollo Integrado de Productos (IPD-CMM), era "híbrido" combinando los rasgos tanto del escalonado como del continuo. A continuación explicaré para representación.

17 Representación Escalonada
En esta representación, cada etapa del proceso de mejora se define como un nivel de madurez específico. Cada nivel tiene su propio juego de áreas de proceso que indican donde debería enfocarse para mejorar el proceso de la organización. Cada una de estas áreas es descrita en términos de las prácticas que contribuyen a la satisfacción de sus objetivos. El progreso ocurre mediante la satisfacción de los objetivos de todo el área de proceso en un nivel de madurez particular, antes de escalar al siguiente nivel. Provee un mapa predefinido a seguir para la mejora de la organización, basada en la agrupación y ordenamiento de procesos y relaciones de organización asociadas.

18 Representación Continua
Del mismo modo que en la representación escalonada, se tienen áreas de proceso y prácticas en cada área, sin embargo, estas son organizadas de una manera que apoya el proceso individual y el crecimiento de cada área. La mayor parte de las prácticas asociadas con la mejora de proceso son genéricas; son externos al proceso individual de las áreas, y se aplican a todas las áreas de proceso. Las prácticas genéricas son agrupadas en niveles de capacidad (CLs), cada uno de los cuales tiene una definición que es aproximadamente equivalente a la definición de los niveles de madurez en un modelo organizado. Las áreas de proceso son mejoradas e institucionalizadas mediante la puesta en práctica de las prácticas genéricas en aquel área de proceso. Proporciona una guía menos específica sobre el orden en el cual la mejora debería ser lograda. Se le llama continuo porque ninguna de las etapas discretas son asociadas con la madurez de organización.

19 Representación Híbrida
En CMMI existen dos objetivos muy claros Conservar los niveles de madurez por etapas para mantener la flexibilidad necesaria en muchas organizaciones que tienen que adaptar sus procesos de mejora a sus metas de negocios y no viceversa. La transición de organizaciones del CMM v1.1 al CMMI debería ser tan fácil como fuera posible para proteger las considerables inversiones hechas CMMI tiene entonces las dos representaciones. De esta manera, CMMI tiene las dos representaciones para cumplir con estos objetivos y las 25 áreas de proceso de CMMI-SE/SW/IPPD/SS se dividen en cuatro niveles de madurez en la representación escalonada y en cuatro categorías de proceso en la representación continua.

20 Agrupamiento Escalonado
En el primer no se agrupa a ningún área de proceso pues es el nivel inicial sin características de calidad.

21 Agrupamiento Continuo

22 Niveles del CMMI. 1 Inicial Los procesos son habitualmente caóticos
Estado inicial donde el desarrollo se basa en la Heroicidad y responsabilidad de los individuos. Los procedimientos son inexistentes o localizados en áreas concretas. No existen plantillas definidas a nivel corporativo. La organización no provee un ambiente estable. Frecuentemente se exceden en el presupuesto y tiempo de sus proyectos.

23 Niveles del CMMI. 2 Gestionado
Todos los “Objetivos Específicos y Genéricos” de todas las “Areas de Proceso del Nivel 2 han sido alcanzadas. Los proyectos son planificados, realizados, medidos y controlados. Se normalizan las buenas prácticas en el desarrollo de proyectos (en base a la experiencia y al método). En este nivel consolidado, las buenas prácticas se mantienen en los momentos de estrés. Se definen hitos para la revisión de los productos. Los resultados son revisados con los participantes y son controlados. Los resultados satisfacen los requerimientos especificados, estándares y objetivos.

24 Niveles del CMMI. 3 Definido Diferencias entre el nivel 2 y 3.
Todos los objetivos específicos y genéricos de todas las Áreas de proceso de los niveles 2 y 3 han sido alcanzadas. Los procesos están caracterizados y comprendidos. La organización entera participa en el proceso eficiente de proyecto software. Se conoce de antemano los procesos de construcción de software. Existen métodos y plantillas bien definidas y documentados. Los procesos no solo afectan a los equipos de desarrollo sino a toda la organización relacionada. Los proyectos se pueden definir cualitativamente. El gerente de la organización define objetivos para los proyectos basados en el conjunto estándar de procesos. Diferencias entre el nivel 2 y 3. Una diferencia crítica entre ambos es el alcance de descripciones de procesos, estándares y procedimientos. Dado que en el nivel 3 los procesos son descriptos más rigurosamente y con mayor detalle. Se gerencian mas proactivamente utilizando una comprensión de las interrelaciones entre las actividades de los procesos y realizando mediciones de las mismas y de los resultados.

25 Niveles del CMMI. 4 Cuantitativamente Gestionado
Son establecidos objetivos cuantitativos para calidad y rendimiento de procesos utilizados como criterio para la gestión de los procesos. Las medidas detalladas del rendimiento de los procesos son estadísticamente analizadas. Las estadísticas son almacenadas para aprovechar su aportación en siguientes proyectos. Son identificados motivos especiales para la variación de los procesos. En el nivel 4 el rendimiento de los procesos es cuantitativamente predecible, utilizando técnicas estadísticas, mientras que en el nivel 3 son cualitativamente predecibles.

26 Niveles del CMMI. 5 Optimizado
En base a criterios cuantitativos se pueden determinar las desviaciones más comunes y optimizar procesos. En este nivel los procesos son continuamente mejorados sobre la base de una comprensión cuantitativa. Se centra en una mejora continua por medio de mejoras tecnológicas tanto incrementales como de innovación. En los siguientes proyectos se produce una reducción de costes gracias a la anticipación de problemas y la continua revisión de procesos conflictivos. En el nivel 4 se busca establecer predictibilidad estadística de los resultados, analizando causas especiales de variación, mientras que en el nivel 5 se busca establecer causas comunes de variación y corregir la media de rendimiento de los procesos. de variación y corregir la media de rendimiento de los procesos.

27 Nuestra Meta: Lograr Niveles 2 y 3.
NIVEL 2- Procesos a Implantar Gestión de Requisitos. Planificación del proyecto Seguimiento y control del proyecto Gestión de acuerdos con proveedores Medidas y análisis Medidas de calidad en el proceso y el producto Gestión de configuración Planificación del proyecto Establecer Estimaciones. Desarrollar el plan del proyecto- presupuesto, etc Obtener un compromiso para realizar el plan- recursos, etc. Seguimiento del proyecto Monitorizar el proyecto de acuerdo con el Plan Administrar acciones correctivas a tomar Gestión de acuerdos con proveedores Establecer acuerdos con proveedores Satisfacer los acuerdos con proveedores Medidas y análisis Alinear actividades de medición y análisis con los objetivos y las necesidades de información Proporcionar resultados de las mediciones Medidas de calidad en el proceso y en el producto Evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo Proporcionar comunicación interna objetiva Gestión de la configuración Establecer líneas base (versiones, etc)‏ Seguimiento y control de cambios Establecer la integridad

28 Nuestra Meta: Lograr Niveles 2 y 3.
NIVEL 3 – Procesos a Implantar Gestión de requisitos Solución técnica Integración del producto Verificación Validación Enfoque organizacional del proceso Definición del proceso de la organización Formación en la organización Gestión de riesgos Análisis de decisiones y resolución Gestión de requisitos Desarrollar los requisitos del cliente Desarrollar los requisitos del Producto Analizar y validar los requisitos Solución técnica Seleccionar soluciones para los componentes del producto Crear el diseño Implementar el diseño del producto Integración del producto Preparar la integración del producto Asegurar la compatibilidad de las interfaces Integrar los componentes del producto y entregar el producto Verificación Preparar la verificación Realizar revisiones por terceros Verificar los productos de trabajo seleccionados Validación Preparar la validación Validar los productos o componentes de los productos Enfoque organizacional del proceso Determinar las oportunidades de mejora del proceso Planificar e implementar las actividades de mejora de los procesos Definición del proceso de la organización Establecer los recursos organizacionales del proceso Formación en la organización Habilitar a la organización para formar a su personal Proporcionar la formación necesaria Gestión de riesgos ( él objetivo de la gestión de riesgos es identificar problemas potenciales antes de que ocurran)‏ Preparar la gestión de riesgos Identificar y analizar los riesgos Mitigar riesgos Análisis de decisiones y resolución Evaluar alternativas