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Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios. Jorge P. Maquera Sosa Unión Peruana.

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1 Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios. Jorge P. Maquera Sosa Unión Peruana del Norte I CAMPAL DE CAPACITACIÓN DE OFICIALES DE IGLESIA - APCE

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3 INTRODUCCIÓN El fenómeno del liderazgo es una preocupación clave en las organizaciones actuales, ya que estas deben adecuarse a las demandas de un mundo globalizado. Las organizaciones por tanto necesitan lideres que transformen el capital humano en la generación de valor organizacional, que motiven a otros a hacer algo más de lo previsto inicialmente y a menudo más de lo que pensaban (Boyatzis y McKee, 2005).

4 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Yulk y Van (1992), quienes sostienen que el liderazgo debe entenderse como un proceso que incluye la influencia sobre los objetivos, las tareas y las estrategias de un grupo u organización; las personas para que implementen las estrategias y alcancen los objetivos; los grupos para que haya identificación entre sus miembros; y sobre la cultura de la organización.

5 DEFINICIÓN DE LÍDER Según Brown (1983) considera líder a la persona que ocupa un puesto de dirección en algún nivel de la jerarquía de una organización formal, jugando un papel clave, ya que implica un proceso de influencia entre un líder y sus seguidores, lo que realmente caracteriza a los líderes es que ellos pueden influir en otros más de lo que ellos mismos son influidos.

6 TEORÍAS

7 Distinguen a los líderes de quienes no lo son analizando sus cualidades y características personales. Alto nivel de impulso personal Deseo de dirigir Integridad personal Seguridad en uno mismo Principales Limitaciones: -No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones -Los rasgos pueden predecir la aparición del liderazgo, pero no pueden distinguir entre líderes eficaces e ineficientes TEORÍA DE LOS RASGOS

8 TEORÍA X (NEGATIVA) El hombre detesta el trabajo Trabaja solo por el dinero Es productivo por temor al despido Prefiere ser dirigido y que piensen otros por él No quiere responsabilidades Necesita que lo vigilen y controlen Se resiste a los cambios e innovaciones Necesita que lo empujen Cuando es mayor se vuelve estático Es poco creativo, excepto para evitar las órdenes de los supervisores TEORÍA Y (POSITIVA) El hombre desea trabajar Se buscan satisfacciones en el trabajo Deseo de alcanzar metas Es capaz de dirigirse y autocontrolarse Asume responsabilidades Disfruta aprendiendo y creando Necesita que le dejen libertad Se impone la disciplina a si mismo Puede idear y ser creativo LA TEORÍA X E Y DE DOUGLAS McGREGOR

9 Estudian el comportamiento de los líderes, preguntándose si hay algo especial en la forma en que se comportan los líderes eficaces, más allá de sus rasgos. Principal Limitación: No consideran los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso del líder. Teorías Conductuales Estudios de la Estatal de Ohio Estudios de la Universidad de Michigan La rejilla Gerencial Estudios de Escandinavia Datan deFines de la década de 1940 Fines de los 40 y ppios de los 60 Referentes Grupo de Investigadores de la Universidad Blake y Mouton Investigadores de Suecia y Finlandia Enfoque Identificaron 2 dimensiones de la conducta del líder: - Iniciación de estructura - Consideración Identificaron 2 dimensiones de la conducta del líder: - Orientación a los empleados - Orientación a las tareas Matriz de 9 x 9 que considera dos estilos: - Interés por las personas - Interés por la producción Ante los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al desarrollo TEORÍAS CONDUCTUALES

10 Modelos que postulan que el estilo de liderazgo más apropiado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Modelo de Contingencia de Fiedler Teoría situacional de Hersey y Blanchard Teoría del intercambio de líder y miembros Teoría de la trayectoria a la meta Modelo de participación del líder CMP: Cuestionario del compañero menos preferido. Se identifican 3 situaciones de contingencia que definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: - Relación entre el líder y los miembros - Estructura de la tarea - Posición de poder Teoría que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, el cual según los autores, depende de la madurez de los seguidores. Compara la relación entre el líder y sus seguidores a la de un padre y su hijo. Señala que por las presiones del tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla y son objeto de especial atención. Los demás están en la periferia. Desarrollada por Robert House. Postula que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la organización. Víctor Vroom y Phillip Yetton postularon este modelo, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. La conducta del líder debe ajustarse para reflejar las estructuras de las tareas de actividades rutinarias y no rutinarias. TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA

11 TEORÍA DE LIDERAZGO DE BASS

12 Constructo Teórico Este modelo de Bass (1985) tiene su origen en los conceptos fundamentales de Burns (1978), quien para muchos creó una nueva forma de entender el liderazgo. Sin embargo, no avanzó en este concepto hasta haber desarrollado una teoría clara o alguna forma de realizar mediciones. Dejó que fueran otros los que trabajaran este tema a partir de la inspiración que pudieran obtener de su trabajo original.

13 Bass (1985) y sus colaboradores construyeron la teoría de liderazgo transformacional. Algunos autores consideran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos (Lupano y Castro, 2003). Bass distingue tres estilos de liderazgo: el laissez faire, el transaccional y transformacional.

14 Según Hunt (1999), citado en Ramos, (2005), el paradigma transformacional sacó a las corrientes tradicionales sobre liderazgo del estancamiento y de la anodina situación en que se encontraban, considera que una de las mayores contribuciones del liderazgo transformacional, ha sido la transformación del campo de estudio del liderazgo.

15 LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

16 DESCRIPCIÓN DEL ESTILO El liderazgo laissez faire (Bradford y Lippitt 1945 en Bass 1985) describe a líderes que muestran poca preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo; constantemente están evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido; permanentemente confieren libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones correspondientes; este líder proporciona información sólo cuando lo solicitan y confiere poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos.

17 El líder laissez faire no marca los objetivos ni metas con claridad, también es ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera, esta inactividad y su orientación permanente de no cumplir su responsabilidad, su falta completa de dar dirección al trabajo y de no dar apoyo a sus seguidores en muchos estudios se han relacionado y de manera constante en forma negativa a variables de resultado como satisfacción, efectividad, productividad, cohesión grupal y esfuerzo extra entre otros.

18 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. 2.Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. 3.Le cuesta tomar decisiones 4.Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 5.Tiende a no corregir errores ni fallas. 6.Generalmente prefiere no tomar decisiones. 7.Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo. 8.Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad de intervenir.

19 HALLAZGOS CIENTÍFICOS Según Bass (1990), las investigaciones de Lewin (1939), Lippitt (1940), Lippitt y White (1943) y Lippitt y White (1960), concluyeron que el liderazgo laissez faire producía mínima concentración en la tarea encomendada y como consecuencia, la calidad de los productos no era la requerida por los estándares.

20 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

21 CONCEPTO Bass (1985, 1990) considera el liderazgo transaccional como una conducta de reforzamiento contingente; es decir, sólo se dará la recompensa si antes se consiguió lo esperado; en este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados; en este proceso inicialmente el subordinado conoce con claridad qué es lo que recibirá por realizar la tarea de manera satisfactoria y conoce también qué consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada. El modelo de Bass considera tres componentes para este estilo: el premio contingente, la administración por excepción activa y la administración por excepción pasiva.

22 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Ayuda al liderado siempre que se esfuerza. 2.Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. 3.Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. 4.Expresa satisfacción cuando se cumple con lo esperado. 5.Aclara lo que recibirá el seguidor a cambio de su trabajo. 6.Cuando se logra los objetivos propuestos, informa que lo hicieron bien.

23 7. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos. 8.Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 9.Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. 10.Indica los fracasos o errores, para alcanzar los estándares. 11.Se concentra en detectar y corregir errores. 12.Le interesa corregir y solucionar los errores que se producen.

24 13.Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. 14.Tiende a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. 15.Si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no lo arregla. 16.Deja que los problemas se hagan crónicos antes de actuar. 17.Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver para empezar a actuar. 18.En general no supervisa el trabajo, salvo que surja un problema grave.

25 También apoyando el Modelo de Liderazgo de Rango Total, Bass y Avolio (1993, en Avolio, Bass y Jung, 1999), en otro estudio, hallaron correlaciones positivas en clasificaciones entre los estilos de Liderazgo Transformacional y Transaccional, lo que los lleva a aseverar que the best of leaders typically displayed both transformational and transactional leadership (Avolio, Bass y Jung, 1999). HALLAZGOS CIENTÍFICOS

26 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

27 CONCEPTO El liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene una relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo; involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos; además es el conjunto de capacidades que permiten al líder identificar los cambios y diseñar acciones para afrontarlo en forma efectiva (Bass, 1985).

28 COMPONENTES

29 CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA

30 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus subordinados. 2.Trata a los trabajadores como individuos y no solo como miembros de un grupo. 3.Considera que los liderados tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas. 4.Ayuda a desarrollar las fortalezas de los seguidores. 5.Busca la manera de desarrollar las capacidades. 6.Se relaciona personalmente. 7.Se da cuenta de lo que necesitan. 8.Informa constantemente sobre las fortalezas.

31 ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

32 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son apropiados. 2.Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. 3.Ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. 4.Sugiere nuevas formas de ver el trabajo. 5.Evalúa las consecuencias de las de las decisiones adoptadas. 6.Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. 7.Manifiesta interés por lo valioso de los aportes para resolver problemas. 8.Estimula a expresar ideas y opiniones sobre el método de trabajo.

33 MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL

34 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. 2.Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales. 3.Construye una visión motivante del futuro. 4.Expresa confianza en que se alcanzaran las metas. 5.Aumenta la confianza en si mismos de los trabajadores. 6.Orienta a metas que son alcanzables. 7.Indica los beneficios que se lograra si se alcanza las metas organizacionales. 8.Construye metas que incluyen las necesidades de los trabajadores.

35 INFLUENCIA CONDUCTUAL

36 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Expresa sus valores y creencias más importantes. 2.Plantea objetivos claros en lo que se hace. 3.Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en sus decisiones administrativas. 4.Enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa. 5.Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo. 6.Es coherente entre lo que dice y lo que hace. 7.Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados. 8.Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo.

37 INFLUENCIA ATRIBUIDA

38 CONDUCTAS DEL LÍDER 1.Los liderados se siente orgullosos de estar asociados con el/ella. 2.Es capaz de ir más allá de sus intereses por el bienestar del grupo. 3.Actúa de modo que se gana el respeto. 4.Se muestra confiable y seguro. 5.Tienen confianza en sus juicios y decisiones. 6.Es un modelo a seguir. 7.Le escuchan con atención.

39 HALLAZGOS CIENTÍFICOS EN INSTITUCIONES DE LA IASD

40 LA INSTRUMENTACIÓN MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE

41 El Multifactor Leadership Questionnaire, comúnmente conocido por sus siglas como MLQ, es un instrumento desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio (Bass, 1985, Bass y Avolio, 2000), con el objetivo de medir las distintas variables del Modelo de Liderazgo de Rango Total desarrollado por dichos autores. (Bass y Avolio, 2000)

42 El MLQ, intenta evaluar actitudes y comportamientos relacionados con estilos de liderazgo descritos en la teoría. Para lograr dicho objetivo, los autores construyeron el instrumento basándose en una escala de tipo Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones o juicios frente a los cuales se pide la reacción de las personas a las cuales se les administra (Hernández y otros, 1994, pág. 263).

43 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

44 La obtención de la validez y confiabilidad de los instrumentos, cuando se aplico al grupo de confirmación, fue la siguiente: para la variable liderazgo transformacional se consiguió un KMO de y una confiabilidad con el alfa de cronbach de 0.980; para la variable liderazgo transaccional se obtuvo un KMO de y un alfa de cronbach de y para la variable liderazgo laissez faire se obtuvo un KMO de y una confiabilidad mediante el alfa de cronbach de

45 CASO DE LA UPEU

46 CASO DE LA UPN APCE

47 MiCOP

48 ANoP

49 MPN

50 MNO

51 CONCLUSIONES 1.A pesar de los innumerables esfuerzos para entender el fenómeno del liderazgo, todavía éste no llega a ser explicado de manera completa. 2.Los líderes de las organizaciones educativas deben practicar las estrategias que propone el liderazgo transformacional, considerando que éste consigue buenos resultados en los subordinados. 3.El estilo de liderazgo transformacional impacta poderosamente en la satisfacción, efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la Universidad Peruana Unión. Sin embargo, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire no tuvieron una correlación significativa con las variables criterio. 4.El estilo de liderazgo transformacional impacta poderosamente en la satisfacción de los docentes del sistema educativo de la UPN. Sin embargo, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire no tuvieron una correlación significativa.

52 OTROS ESTUDIOS Mendoza y Torres (2008) realizaron un estudio comparativo entre liderazgo transformacional y liderazgo transaccional en directivos de tres hospitales en el distrito de federal de México, se aplicó el cuestionario Adaptación al multifactor Leadership Questionnaire Versión Visto por otros, a 897 seguidores de tres hospitales en la zona metropolitana de la ciudad de México. Los resultados muestran que los componentes de liderazgo transformacional, obtienen mayores puntajes de correlación e influencia en la satisfacción, efectividad y esfuerzo extra, en comparación con los componentes de liderazgo transaccional.

53 OTROS ESTUDIOS Otro aspecto, muy relevante, es el de Loden (1991) citado por Ramos, (2005), quien sugiere que las conductas del líder transformacional ayudan mucho en la conducción de grupos multiculturales. Masi y Cooke (2000), observaron una relación positiva significativa entre Liderazgo Transformacional y motivación de los empleados, y el grado de compromiso con la calidad de las consecuencias organizacionales.

54 LA PROPUESTA

55 INTRODUCCIÓN

56 REFLEXIÓN Los que ocupan posiciones de responsabilidad tiene mucho que aprender. Cuando los hombres sienten que sus ideas no tienen defectos, es tiempo de cambiarlo de su posición de presidentes a una posición de aprendizaje. Cuando piensan que sus ideas y criterios deberían ser aceptados sin discusión, demuestran que son incompetentes para la posición que ostenta. Dios no ve como el hombre ve. Cualquiera que sea la posición a la que se ha llamado una persona, no se debería considerar que su juicio es perfecto. Dada la responsabilidad que se le ha confiado, se les hace más necesario que bajo cualquier otra circunstancia estar libre de todo egoísmo y manifestarse dispuesto a recibir consejos. (Manuscrito 55, 1897 /3 de junio de 1897, El Desarrollo de Obreros)

57 DEFINICIÓN DE LÍDER SEGÚN EL MODELO Líder es aquella persona que conoce a sus seguidores y estos le siguen porque lo conocen. Juan 10: 27 " Mis ovejas oyen mi voz, y yo las conozco, y me siguen."

58 EL CARÁCTER Y NO EL CARISMA En el modelo propuesto, el carisma no tiene lugar y este se fundamenta en el carácter del líder, cuando pensamos en efectividad del liderazgo el carisma aparece como algo tangencial, algo decorativo quizá hasta cierto punto encantador, pero la historia nos demuestra que los verdaderos líderes tuvieron un carácter fundamentado en principios lo que genero credibilidad en sus seguidores.

59 PRINCIPIOS QUE ORIENTAN EL MODELO Primer principio: AMAR A DIOS SOBRE TODAS LAS COSAS. Amaras al Señor tu Dios con todo tu corazón, con toda tu alma y toda tu mente (Mateo 22: 37) Segundo principio: HACER A OTROS LO QUE QUEREMOS QUE LOS OTROS HAGAN CON NOSOTROS. Haz a los demás lo que quieras que ellos te hagan a ti (Mateo 7: 12) Tercer principio: CUMPLIR LAS CONDICIONES QUE DIOS PIDE Y ESPERAR EL CUMPLIMIENTO DE SUS PROMESAS. Pero trato con invariable amor por mil generaciones a los que me aman y guardan mis Mandamientos (Éxodo 20:6)

60 BASES TEÓRICAS DEL CONSTRUCTO La propuesta del modelo tiene su fundamento en la Biblia y en los escritos de Elena de White, tambien en las investigaciones orientadas a entender mejor el fenómeno de liderazgo desde el punto de vista bíblico (Blanchard, Hybels, y Hodges, 1999), Otras investigaciones como Sabiduría antigua para el Liderazgo Visionario (Jones, 1995), La sabiduría de liderazgo de Jesús: Lecciones practicas para hoy. (Manz, 1998), el modelo de liderazgo transformacional (Bass, 1985) realiza un aporte importante y finalmente (Greenleaf, 1977) que propone premisas para el liderazgo de servicio.

61 COMPONENTES DEL MODELO

62 DIMENSIÓN SOCIAL

63 LOS VÍNCULOS Los vínculos tienen por objetivo generar unidad, amistad y respeto en todos los niveles de la organización lo que obligatoriamente llevara a fortalecer la idea de que la organización es una familia, una comunidad. Estos estarán basados en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

64 LOS VÍNCULOS El cielo está vigilando para ver como desempeñan su mayordomía (administración) los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensión de su influencia. En su trato con los semejantes, deben ser como padres: justos, tiernos, veraces. Deben ser semejantes a Cristo en carácter, uniéndose con sus hermanos en los más íntimos vínculos de unidad y compañerismo (Obreros evangélicos. P. 511).

65 LOS VÍNCULOS En la Biblia encontramos normas que orientan a mejorar los vínculos de manera interpersonal y estos deben darse del líder a los seguidores, de los seguidores al líder y entre los seguidores. Estos son: La igualdad (Lucas 17:3,4), el respeto (Romanos 13:7), la tolerancia (1 Corintios 6:7), la confianza (1 Corintios 13:7) y la generosidad (1 corintios 13:5) al revisar cada norma en la literatura encontramos el respaldo suficiente en el sentido que estas actitudes mejoraran y fortalecen los vínculos.

66 DIMENSIÓN MENTAL

67 LA ESTRATEGIA La estrategia es un modelo coherente y se refiere al conjunto de acciones planificadas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

68 LA ESTRATEGIA La causa de Dios necesita hombres que puedan ver con rapidez y obrar instantáneamente y con poder en el momento debido. Si aguardáis para medir toda dificultad y pesar toda perplejidad que encontréis, haréis poco. Tendréis a cada paso obstáculos y dificultades que arrostrar, y con propósito firme debéis decidir vencerlos, o de lo contrario ellos os vencerán a vosotros (Obreros evangélicos, pp. 139) Me fue mostrado que las victorias más señaladas y las derrotas más terribles han sido muchas veces han sido muchas veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de acción. Las demoras, las dudas, la vacilación y la indecisión frecuentemente dan al enemigo toda clase de ventajas (Obreros evangélicos, p. 140)

69 LA ESTRATEGIA La responsabilidad del liderazgo exige el ejercicio de una sabiduría y un juicio sólidos. Demanda abnegación propia, un corazón integro y una voluntad firme para hacer que las cosas funcionen. En esta importante posición, Dios quiere tener a un hombre que se aventure, que arriesgue algo; que se desplace firmemente a favor de lo justo, sean cuales fueren las consecuencias; que batalle contra los obstáculos y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la vida. (Testimonies, t.1, p. 320)

70 DIMENSIÓN EMOCIONAL

71 PASIÓN Pasión es el entusiasmo que se pone en las actividades de la organización con el fin de alcanzar los objetivos de la misma. Los líderes deben considerar al entusiasmo como un valor permanente y hacer que los seguidores participen de ese valor. Los apasionados por la organización y sus fines son los que creen, los que mueven cosas, los que innovan y finalmente los que consiguen cambios significativos.

72 PASIÓN El espíritu que manifieste el dirigente será en gran parte reflejado por el pueblo. (Servicio Cristiano, p. 221).

73 PASIÓN Lo que caracteriza a los líderes que tienen pasión por lo que hacen son dos componentes el impulso y la dedicación. Los lideres efectivos demostraran pasión por lo que hacen serán tenaces y perseverantes por conseguir las metas organizacionales, demostraran entusiasmo por la vida, de esta manera su pasión incidirá en los resultados de la organización.

74 DIMENSIÓN ESPIRITUAL

75 INTEGRIDAD La integridad del líder generara autoridad y esta le permitirá influir correctamente en los seguidores. Las características de una persona íntegra son varias pero las que más destacan son la honestidad y la confiabilidad. La importancia de la integridad radica en definir quienes somos a los demás. Cuando los liderados deban seguirnos inevitablemente pensarán si somos íntegros o no y esto determinara el nivel de influencia en ellos.

76 INTEGRIDAD Se necesitan hombres cuyos corazones estén fortalecidos con santo fervor, hombres de determinación que no sea movidos fácilmente de lo correcto, que sean capaces de deshacerse de los intereses propios y entregarse por completo para la cruz y la corona. La causa de la verdad presente sufre por falta de hombres que sean leales al sentido de rectitud y deber, cuya integridad moral sea firme y cuyas energías se igualen a las oportunas providencias de Dios. Cualidades como éstas son de mayor valor que las indescriptibles riquezas invertidas en la obra y la causa de Dios. La energía, la integridad moral, la firme determinación por lo recto, son cualidades que no se pueden comprar ni con todo el oro del mundo. Los hombres que poseen estas cualidades ejercerán influencia en todas partes. Su vida será más poderosa que la más elevada elocuencia. Dios llama a hombres de corazón, hombres inteligentes hombres de integridad moral, en quienes pueda hacerlos depositarios de su verdad. (Testimonies, t. 3, p. 23)

77 DIMENSIÓN FÍSICA

78 La salud del líder debe ser atendida cuidadosamente recordando que somos seres holísticos y que cada componente nuestro esta interrelacionado con otros, en ese entender los pensamientos y acciones que sugiera el líder en gran medida serán el resultado de su condición física. SALUD

79 Los lideres creyentes en Dios deberíamos tratar de saber cómo se puede mantener la mente despejada y activa, de manera que no se pierda ni un tilde de nuestra influencia. Deberíamos tratar de ser colaboradores de Dios mediante la conservación del organismo. (Carta 218, 1908)

80 SALUD Todo el cuerpo ha sido creado para la acción, y a menos que se mantengan sanas las facultades físicas mediante el ejercicio activo, las facultades mentales no podrán ser empleadas por mucho tiempo al máximo de su capacidad. (La Educación p. 207)

81 CONCLUSIONES 1.Los estudios del liderazgo transformacional definitivamente abren nuevas líneas de investigación, como demuestra la última propuesta que tiene como base los estudios realizados en el marco de la teoría de Bass y que se constituyen en el punto de partida. 2.Los seres humanos somos personas holísticas y la atención de todas nuestras áreas generan felicidad y bienestar, entonces es competencia del líder impulsar y generar espacios de atención y orientación a los liderados, de manera que el bienestar del liderado pueda convertirse en un valor agregado en la consecución de los fines y metas de la organización. 3.Este resumen de la propuesta es el primer paso para generar una nueva teoría que necesariamente deberá ser sometida a todo el rigor académico y deberá ser mesurable. 4.El autor queda a disposición de todas las personas que deseen contribuir en la construcción de esta teoría.

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