JUAN DIEGO CASTRILLÓN CORDOVEZ

Presentación del tema: "JUAN DIEGO CASTRILLÓN CORDOVEZ"— Transcripción de la presentación:

1 JUAN DIEGO CASTRILLÓN CORDOVEZ
Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc. Aproximación para determinar si existe un problema ético JUAN DIEGO CASTRILLÓN CORDOVEZ Estudio de caso. Basado en la publicación de Harvard Business School HBS, Rev. May

2 Reorganización de MSD en Argentina
Historia de la compañía 1915 Compañía H.K. Mulford fue autorizada para ser distribuidor local 1936. Sharp & Dohme entra a Argentina 1954 Merck & Co. Entra a Argentina 1958 Merck se une con Sharp & Dohme para Argentina, Uruguay y Paraguay 1979 Se instala una fábrica en Pilar, Argentina 1980s Hiperinflación y estanflación Argentina 1988 Instituto “Sidus” obtiene derechos para producir y distribuir productos tradicionales (no los nuevos) MSD en Argentina y Paraguay. 1990s MSD mantiene posición fuerte en Argentina mercado de US $2.8 billones.

3 Contexto cultural de MSD en Argentina
1996 Llega Antonio Mosquera como CEO para transformar la aislada subsidiaria en una organización moderna de negocios. Hay 50 años de tradición nacionalista de los negocios en Argentina (proteccionismo, autoritarismo). Alta inflación (3000%), economía no competitiva, burocracia. Drásticas reformas del presidente Menem en los 90 han abierto el país al mercado mundial. Reforma monetaria para reducir la inflación. Expansión del PIB del 01.% en 1990 al 7.4. en Se modernizan las prácticas económicas que luego implicarían la venta de empresas estatales y seguimiento de orientaciones del FMI que llevarían al colapso a Argentina. La administración operaba bajo una rígida jerarquía. La cultura organizacional y estructura administrativa debe ser transformada en MSD Todas las decisiones importantes las toma el gerente general y 4 directores de departamento. Los empleados siguen órdenes: La innovación y la iniciativa personal es rechazada. Los ascensos se basan en relaciones personales: Hay cacicazgo Con el perfil piramidal de la organización, las funciones se mantienen separadas y las relaciones son verticales. Hay 175 empleados en 1995, la mitad vendedores. La Admisión es confinada a los amigos y parientes de los miembros. No es atractiva la vinculación ni de médicos ni de profesionales en general.

4 Plan de Reestructuración de MSD en Argentina
Remoción del equipo de dirección: Nueva estructura con 12 directores (antes eran 4). No supervisores sino administradores que tomen decisiones informadas para ampliar mercados. Ruptura con el instituto Silos (funciones paralelas, como ventas, mercadeo, finanzas e investigación). Nueva cultura organizacional basada en la comunicación, iniciativa personal y decisiones no autoritarias. Crea Unidad de Entrenamiento: “Aprender muchas cosas” y el Desarrollo:“Crecimiento personal y profesional”. Educación tanto para viejos como nuevos empleados en sistema abierto. Énfasis en la Ética: Promoción de la transparencia descrita como manejo de información pública sin secretos y buena comunicación. La conducta ética llega a ser una obsesión desde la Llegada de Mosquera como Gerente General. Una forma común de corrupción es pel pago de incentivos a los médicos para que prescriban determinadas medicina. La política de MSD fue de no pagar más incentivos sino convencer a los clientes de escoger Merck porque son de mejor calidad. Promovió la creación de una Fundación para promover la Ética Pública contra la práctica de pagar sobornos a los políticos. “Tenemos que ayudar a cambiar el ambiente, no podemos esperar que el ambiente cambie por si mismo”. Los estándares éticos tienen particular relevancia en las compañías farmacéuticas internacionales: Falta protección de patentes, hay laboratorios clandestinos, hay proteccionismo. Las dos más grandes empresas farmacéuticas fueron locales que hicieron sus ganancias en productos genéricos sin considerar patentes.

5 Plan de Reestructuración de MSD en Argentina
Éstrategia para énfasis en la Ética: Definición de una Misión y visión y valores de la organización que todos los empleados pudieran acceder fácilmente desde sus computadores. Conducción de seminarios en ética en el que todos debían participar. Exhortación al ejemplo de todos los administradores. Al año se evidencia el éxito. Tomó dirigentes por fuera de la industria farmacéutica rompiendo un procedimiento tradicional. Quería gente que tuviera decisión y fuera flexible. Era accesible a los empleados y los animada a responder para cambiar la cultura organizacional. Reorientó la fuerza de ventas hacia otro mercado de médicos, hospitales, clínicas, farmacias, organizaciones de salud. que no eran visitados y no estaban acostumbrados a recibir sobornos. En 1996 sus objetivos fue crecimiento de ventas del 26%, introducción de nuevos productos, cambio cultural, planeación estratégica, reclutamiento y estrategia para la reorientación de la protección de la propiedad intelectual en Argentina. Uno de los candidatos era el hijo del más alto oficial del programa de salud de gobierno, la más grande organización de salud en Argentina (para jubilados). (Posibilidad de ventas por US$15 millones al año) La situación representaba una excelente oportunidad de incrementar las ventas y asegurar que todas las drogas de MSD fueran incluidas en la lista de drogas básicas.El candidato fue rankiado en la posición 16, por debajo de los admitidos que eran 15. la directora de RH (Unidad de Entrenamiento y Desarrollo) le pregunta a Mosquera para que reconsidere la situación pero el se fue a su oficina a pensar qué hacer.

6 Taller. SMD en Argentina
Las decisiones legales pueden tener altos costos si no se toman en cuenta parámetros éticos: Cierres, Quiebras, Conflictos (Responsabilidad Fiduciaria), Sanciones y suspensión del ejercicio profesional. Pérdida de consumidores, aislamiento del mercado, costos penales, ruina financiera ¿Usted que haría en el caso SMD en Argentina frente a la posibilidad de vincular uno de los candidatos quien era el hijo del más alto oficial del programa de salud de gobierno y no pasó el examen? Presente por su equipo por escrito dos posiciones una a favor y otra en contra. También presente la crítica a cada una de esas dos posiciones, realizada por la contraparte en el equipo. Mínimo: 4 hojas tamaño carta. Times, 12, a un solo espacio. Aplique uno de los 3 modelos propuestos. Tenga en cuenta el código de ética de su profesión. Consúltelo en la página del curso. Consideraciones: Tipos & Naturaleza de Los Problemas Éticos Asunto de Recursos Humanos Los problemas éticos están asociados cuando la gente se encuentra en el trabajo. Incluye temas de privacidad, discriminación, acoso sexual, e inequidad en el desempeño y en los sistemas de evaluación. Discriminación : Ocurre cuando algunas veces la calificación de un empleado afecta la manera como es tratado: según su raza, religión, origen nacional, sexo, edad y otras características. Valoración del talento humano: Negativa al reconocimiento mediático, Inabilidad para el entrenamiento/Retención de empleados talentosos. Conflictos de Interés Los problemas están asociados con aquellos eventos cuando el juicio o la objetividad está igualmente comprometida: o aparenta estar comprometida. Ejemplos / Incidentes: Sobre costos / Sobornos disfrazados Tráfico de influencias / Mal uso de Información Privilegiada Asuntos de Confiabilidad del Cliente Eventos en los cuales la confianza de los consumidores o usuarios es afectada adversamente. Podría ser real (p.e. Tylenol) o Imaginado (p.e. P&G) Ejemplos / Incidentes: Pérdida de Confidencialidad. Afecta la Seguridad del Producto. Falta de Veracidad en la publicidad Responsabilidad fiduciaria especial Asuntos de Uso de recursos corporativos Se asocia con la falla de un empleado de sacar ventaja desde su lado contractual en contra de la empresa. Ejemplos / Incidentes: Uso Inapropiado de la reputación de la empresa. Uso Inapropiado de recursos financieros Falla para proveer información adecuada.

7 Ética Sin Sermones Metodologías para direccionar problemas éticos*
Lista de chequeo ético. Marque la respuesta apropiada en la escala “1”. Totalmente falso No “5”.Totalmente cierto. 1 Información relevante. ¿Cuento con suficiente información para una decisión informada y un plan de acción en esta situación? 2 3 4 5 Involucramiento.¿Están involucrados todos los que tienen derecho a estarlo, para la toma de la decisión? Consecuencias. .¿Me he anticipado y medido para asumir las consecuencias de la decisión? Juego limpio. ¿Si tomara el lugar de alguno de los accionistas en esta situación, percibiría la decisión como esencialmente clara y limpia en todas las circunstancias? Jerarquía de valores. ¿Esta decisión manifiesta la prioridad de valores éticos relevantes? 6 Universalidad. ¿Podría ser esta decisión corresponder a una ley aplicable en toda situación similar para todo aquel que la pueda conocer? 7 Transparencia.¿Cómo me podría sentir frente a los demás (colegas, familiares, etc) si los detalles de esta decisión fueran conocidas por todos? 8 Resultado de análisis de confiabilidad ética. Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? 7-14 15-21 22-28 29-35 No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable Metodologías para direccionar problemas éticos* Método Uno – Lista de chequeo Etico Dos Ciudades-, Doug Wallace and Jon Pekel, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test.

8 Método Dos – Diez pasos para tomar decisiones Wallace y Pekel
Método Dos. Diez pasos para toma de decisiones. PASOS NOTAS 1. Cuáles son los hechos conocidos en este caso? 2. Quiénes son los accionistas principales, que valorarían ellos y cuáles serían sus expectativas? 3. Quienes son las causas estructurales de esta situación? 4. En orden de prioridades cuáles son los principios éticos o los valores operativos que consideras serían fundamentales en esta situación? 5.Quién debería ser llamado o involucrado en la toma de decisiones? 6- Haga un plan alternativa que permita: a) Minimizar el daño a los afectados b) Expresar la jerarquía de valores en la situación c) Que sea una buena solución al asunto Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 7. Construya el peor escenario en el cual se afectarían más los afectados en la situación. Revise su plan de alternativas si es necesario. 8. Agregue un componente ético preventivo en su plan de acción que incida en las causas estructurales de la situación. 9. Evalúe la última decisión escogida con base nuevamente en la lista de chequeo 10. Ajuste el plan de acción, impleméntelo y haga un monitoreo del mismo. Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group ( ) No se use con propósito commercial. Ética Sin Sermones Metodologías para direccionar problemas éticos* Método Dos – Diez pasos para tomar decisiones Wallace y Pekel

9 Ética Sin Sermones Metodologías para direccionar problemas éticos*
Método Tres – Doce Preguntas para direccionar dilemas éticos Laura L. Nash propone 12 problemas para ayudar a los administradores a orientar los dilemas éticos. 1. ¿Haz definido el problema con el debido cuidado? 2. ¿Cómo definirías el problema si estuvieras en los zapatos del otro? 3. ¿Como ocurrió esta situación en primer lugar? 4. ¿A quien y a qué tu le debes lealtad como persona y como miembro de la empresa? 5. ¿Cuál es tu intención al tomar esta decisión? 6. ¿Qué efecto tiene la intención comparada con los resultados probables? 7. ¿ A quién podría perjudicar tu decisión? 8. ¿Puedes discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar tu decisión? 9. ¿Estás confiado que tu posición será válida en el largo plazo como en el corto plazo? 10. ¿Podrías discutir tranquilamente tu decisión o acción con tu jefe, la junta directiva, tu familia, la sociedad como un todo? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de tu acción si es entendida o incomprendida? 12. ¿Bajo cuáles circunstancias aceptarías excepciones a tu posición inicial? Adapted from: Nash, L. (1981). Ethics Without the Sermon. Harvard Business Review, (59)