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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR.

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1 ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR

2 2 CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en Management Tecnológico de Monterrey, Méjico, Diploma en capacitación de Recursos Humanos del sector industrial- Moscú, 1990 Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985). Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EDUCACIÓN EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999 Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL ( ) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL ( ) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976

3 3 ¿Porqué estudiar administración? Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven? La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado.

4 4 Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización.

5 5 LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION 1.QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN. 2.COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. 3.COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. 4.COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

6 6 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

7 7 ENFOQUE DE LA MATERIA CEO Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS -PROCESOS -( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

8 8 CONTENIDO TEMA IINTRODUCCIÓN TEMAIIADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES TEMA IIIEVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA TEMA IVEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA VÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO TEMA VIPLANEACIÓN TEMA VII ORGANIZACIÓN TEMA VIIIDIRECCIÓN TEMA IXCONTROL

9 9 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

10 BIBLIOGRAFIA Stoner, James y Freeman Administración 6ta. Edición Ed. Prentice Hall Stephen P. Robbins Administración, 8 edición, Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, octava adición,2009 Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1998 Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, Alignment R. Kaplan, D. Norton, Execution Premium, Harvard Business Press, R. Kaplan, D. Norton, 2008

11 COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DEL SIDWEB PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE, ARCHIVO DE TAREAS, Y CASOS DE ESTUDIO? DIRECCIÓN: Iniciar sesión con su usuario y contraseña de ESPOL Clic en el curso de ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Clic en CONTENIDO CLIC en NOTAS DE CLASES CLIC en CASOS DE ESTUDIO CLIC en TAREAS

12 12 POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones. Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL. En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

13 13 1.LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS. 2.AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE. EXAMEN 100% TERCERA EVALUACIÓN LECCIONES 30% TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40% SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30% EXAMEN 70% PRIMERA EVALUACIÓN POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

14 14 NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales. El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas) índice o tabla de contenido Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo). Descripción general y Antecedentes de la empresa

15 15 Nombre de la empresa Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica) Número de empleados: administrativos y operativos Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción Perspectivas y proyectos futuros.

16 16 La administración de la Empresa PLANEACION Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación. ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos.

17 17 DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA

18 18 OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales. Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección.

19 19 Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómo funcionan y se administran las empresas o cualquier organización en general; Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio, con fines o sin fines de lucro. Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.

20 20 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto.

21 21 METODOLOGIA Exposición por parte del profesor Proyección de videos Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final. En la última semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

22 22 ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS? NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES. NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES. NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES. LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.

23 23 TEMA I INTRODUCCIÓN LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

24 24 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS Enfoque al cliente Mercados y abaste- cedores cambiantes Competencia Internacional Enfoque a la producción Mercado y abastecedores estables Competencia doméstica ECONOMICA NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL AREA Tecnología electrónica Innovación tecnológica rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses TECNICA Tecnología mecánica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años

25 25

26 26 Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda §Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente §Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos Prioridad organizacional Utilidad Era industrial Fabrique y Venda Era de la Información Detecte & responda Productos Inmerso en el producto Producción en masa Eficiencia Margen y volumen Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalización En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y Ampliación de servicios

27 27 CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable

28 28 EL VALOR DE LA INFORMACION Parece que es cosa de locos, más no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o caso como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió: Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

29 29 Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99 La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

30 30 El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.

31 31 A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.

32 32 LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son: El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.

33 33 FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia

34 34 TEMA II ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organización como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales, sus características y clasificación. Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administración Analizar la toma de decisiones administrativas. Definir los nuevos retos en la administración.

35 35 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

36 36 ENTIDADES SOCIALESFORMADA POR PERSONAS METAS DEFINIDASTIENEN UN PROPOSITO DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ELEMENTOS IMPORTANTES EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. DEFINICION DE ORGANIZACIÓN Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

37 37 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI- MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

38 DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como lacapacidad de hacer óptimamente las cosas. La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

39 39 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente. TIPOS DE SISTEMAS Sistemas cerrados: No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples. No existen sistemas completamente cerrados. Sistemas abiertos: Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.

40 40 MEDIO EXTERNO Procesos de Transformación ENTRADA SALIDA COMPRAS Producción, Mantenimiento, Adaptación y Administración VENTAS UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS Materia Prima R.H. Información y Recursos Financieros SUBSISTEMAS Productos Y Servicios LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SUBSISTEMAS DE: De interacción con el medio: compras, ventas. De producción de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo. Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la organización.

41 41 RECURSOS ENTRADAS ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUE POR OBJETIVOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

42 42 MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO

43 43 ORGANIZACIONES EXISTENTES: La familia. El gobierno. La iglesia. Instituciones de apoyo a la comunidad. LA EMPRESA. EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

44 44 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS De acuerdo a la propiedad: Empresa pública. Empresa social. Empresa privada. b) En cuanto al tipo de producción: Primarias o extractivas. Secundarias o de transformación Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamaño Gran empresa. :(250 empleados o más) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequeña empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

45 45 En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.

46 46 CONCEPTO DE ADMINISTRACION Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

47 47 EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR ¿Qué hacen los administradores? Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias.

48 48 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

49 49 Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

50 50 NIVELES ADMINISTRATIVOS Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal operativo Hacer que se efectúe el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados Gerencia Operativa Coordinación de Subunidades, unión entre alta dirección y la gerencia operativa. Dirigir las actividades que se cumplan las políticas de la organización Gerencia Media Visión, estrategias, Posición competitiva, Son los responsables de manera global de la organización y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organización Alta Gerencia CEO ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCIONNIVEL

51 51 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1 A. G. ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS CEO COMITES DE SOPORTE G. FINANCIEROG. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. SUPERVISOR SECRETARIAOBREROS. G. M. G. O. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTORIO REGIDO POR EL ES- TATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN

52 52 ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en: ADMINISTRADOR GENERAL (CEO): Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización. ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas.

53 53 NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TÉCNICA: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo DESTREZA HUMANA: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas. DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad. Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización

54 54 GERENCIA GERENCIA GERENCIA OPERATIVA MEDIA ALTA Conceptuales 20% Humanas Técnicas Conceptuales 60% Humanas Técnicas Conceptuales 80% Humanas Técnicas CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

55 55 PROCESO ADMINISTRATIVO La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración se define como un proceso

56 56 PROCESO ADMINISTRATIVO En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. TOMA DE DECISIONES PLANEAR CONTROLAR ORGANIZAR DIRIGIR

57 57 PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades ORGANIZACION Determina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará DIRECCION Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos. CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó CONDUCE A Alcanzar el objetivo declarado de la organización FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

58 58 ROLES ADMINISTRATIVOS El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles: Roles interpersonales Roles informativos Roles de toma de decisiones ROLES INTERPERSONALES: Rol de figura directiva, de líder, de enlace ROLES DE INFORMACIÓN Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de negociador

59 59 EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida. NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

60 60 Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente. TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. ØDECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. ØDECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

61 61 Reorganización de dependencias públicas. Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios Gobierno Compra de equipos de cirugíaProcedimiento para admisión de pacientes. Hospital Diversificación hacia nuevos produc-tos y mercados. Construcción de instalaciones para nuevas aulas. Realización periódica de inventarios de existencias. Planificación de las actividades académicas EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas. Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos PROCEDIMIENTO Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto. TIPO DE DECISIONES DECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADAS COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

62 62 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema 2.-El estado de solución del problema 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema a)Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas. b)Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales c)diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

63 63 El estado de solución del problema Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas: a)Identificar alternativas de solución. b)Evaluar las alternativas c)Escoger la mejor alternativa. d)Implementar la alternativa escogida. e)Revisar y controlar los resultados.

64 64 MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS 1 DEFINIRELPROBLEMA: DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN 2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA 4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN 5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

65 65 CASO MANUFACTURERA ALBERTA 1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo.

66 66 b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas. c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.

67 67 ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a José Pérez b) Darle una última oportunidad c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema. d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo. e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

68 68 3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.

69 69 ÁRBOLES DE DECISION El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo: Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.

70 70 Suceso aleatorio Punto de decisión Inversión en montaje temporal: $100,000 Inversión en montaje temporal: $100,000 Inversión en montaje Permanente: $ 2,000,000 Inversión en montaje Permanente: $ 2,000,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 100,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 100,000 Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/año durante cinco años Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años Fracaso del producto Pérdidas: $ 2,000,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 2,000,000 Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/año durante cinco años Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años ARBOL DE DECISIÓN

71 71

72 72 TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS 1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. 2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia. 3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización

73 73 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

74 74 ¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

75 75 UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES Para lograr su pretensión de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega. Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.

76 76 A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

77 77 ¿ Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad. Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años.

78 78 Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día. El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo- ráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali- dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución.

79 79 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas. DISCIPLINA Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad. AUTORIDAD Este principio es el mismo que el de la división de labores de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores. DIVISIÓN DEL TRABAJO

80 80 Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios REMUNERACIÓN Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación. UNIDAD DE DIRECCIÓN Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad UNIDAD DE MANDO

81 81 La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. ORDEN La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores CADENA DE MANDO La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación. CENTRALIZACIÓN

82 82 Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal. ESPÍRITU DE EQUIPO Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores. INICIATIVA Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados EQUIDAD

83 83 TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth

84 84 ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916) Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión Organización Dirección Coordinación Control PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y Odonell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO

85 85 ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920) CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA División del Trabajo Centralización de la autoridad Programa racional de administración de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 – 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Principales contribuyentes: Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg

86 86 ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960) La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teorías x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como: Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes Principales contribuyentes: Russel Ackoff Herbert Simon Víctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

87 87 PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA: ¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado? ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia? ¿Cuáles son sus principales procesos? ¿Cuáles son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada también dinámica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a través de la participación de personas grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes:Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD (1980) El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organización debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía Principales Contribuyentes:Edward Deming ArmandFeigenbaumKaouru Ishikawa Philip B. Crosby

88 88 ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970) Se apoya en las escuelas anteriores La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren. Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación. El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991)

89 89 EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR: Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización). FACULTAR: Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

90 90 TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES OBJETIVOS 1..Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. 2..Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa. 3..Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.

91 91 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

92 92 LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

93 93 Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización. Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización. Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

94 94 Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización. Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable. Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

95 95 GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial GRUPOS DE INTERES INTERNO Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva

96 96 ORGANIZACIÓN EMPLEADOS CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO DEUDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS Dinero Bienes y Servicios y Control Dinero Bienes y servicios Dinero Labor Dinero Bienes y Servicios Dinero

97 97 GRUPO DE INTERES CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN ACCIONISTASRETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA EMPLEADOSSATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN RESPETO-PARTICIPACIÓN CLIENTECALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NEGOCIOS TRANSPARENTES INSTITUCIONES DE CREDITO HISTORIAL CREDITICIONEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO SOCIEDADCONTRIBUCIONESRESPONSABILIDAD SOCIAL PROVEEDORTRANSACCIONES SATISFACTORIA REGLAS CLARAS HONESTIDAD GOBIERNOAPEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN

98 98 LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA Empleados CompetidoresClientes Grupos de Interés Especial La Organización Empleados Accionistas y Consejo Directivo ASPECTO INTERNACIONAL Gobierno El entorno de Acción directa Grupo externos de interés Grupos Interno de interés El entorno de acción indirecta Límites flexibles de un sistema abierto

99 99 ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo. ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS

100 100 CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social

101 101 CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnología en expansión (informática, Internet) Tecnología futura (biotecnología) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Político Inestabilidad Política CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias

102 102 ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos

103 103 TEMA V ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

104 104 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

105 105 EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción.

106 106 FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos: 1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión. 3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones

107 107 NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS Nivel 4 La persona Nivel 3 La política interna Grupos de interés interno Nivel 2 Los grupos de interés externos Nivel 1 La sociedad LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

108 108 ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético.

109 109 ORGANIZACIÓN EMPLEADOS CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO DEUDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS Dinero Bienes y Servicios y Control Dinero Bienes y servicios Dinero Labor Dinero Bienes y Servicios Dinero

110 110 Ética Personal ¨Creencias y Valores ¨Desarrollo moral ¨Marco Ético Cultura Organizacional Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia. Sistemas Organizacionales Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación. Grupos de Interés Externos ¨Regulaciones gubernamentales ¨ Clientes ¨Grupos de interés especial ¨Fuerzas del Mercado global ¿Es la decisión ética y socialmente responsable ? FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

111 111 PASO 1 Evaluar la decisión desde el punto de vista ético Identificar los grupos de interés afectados ¿Se infringen los derechos de los grupos de interés? PASO 2 Juzgar la decisión desde el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el paso 1 Principios morales PASO 3 Establecer el propósito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de interés o principios morales claros PASO 4 Comprom iso con un comporta -miento ético PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO

112 112 DILEMA ÉTICO ¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente? Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

113 113 Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada? ¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? ¿La distorsión es aceptable para mentir o no? ¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? ¿Qué piensa usted a este respecto?

114 Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede proceder de la siguiente manera: Entender y analizar el dilema Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente Obtener consejo Encontrar una solución Aprender del dilema

115 115 EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA? A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS.LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

116 116 FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

117 117 NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR.EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO, MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE- BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

118 118 HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

119 119 ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE- BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.

120 120 UN MENSAJE A LA CONCIENCIA La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está en lo ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.

121 121 Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos. Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos. Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde

122 122 nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos. Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, a pesar de

123 123 que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita. Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda

124 124 tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá. Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

125 125 Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente

126 126 con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y tú. ¿qué piensas? REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia......

127 127 LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.

128 128 A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás. Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,

129 129 Diálogo, respeto y mucha solidaridad. La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en día. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.

130 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto en asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes principios básicos: Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la ética comprende un compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.

131 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que los empleados se relacionan entre sí, con la organización y las partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un todo, ni vayan a dañar a un tercero.

132 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la reputación de: Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con los interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la compañía

133 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Pautas éticas Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades: Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito Colusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener una conducta antiética o deshonesta. Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las tareas en la compañía. Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa y veraz.

134 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Corrupción y soborno Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable? Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo. UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral. ¿Esto se puede hacer? Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se realice un acto contrario a las funciones del empleado.

135 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área de compras. ¿Este comportamiento es aceptable? Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento apropiado para tal fin. Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales, no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.

136 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal. ¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a la empresa de su esposa? Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a la pérdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.

137 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en la compañía para ello.

138 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.

139 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser excluido del proceso de selección del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido del proceso de selección.

140 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compañía. Esto es aceptable? Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido? Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan

141 141 RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad. ¿QUÉ ES LA RSE?

142 142 La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos públicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras. [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ] ¿QUÉ ES LA RSE?

143 143 Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que sea: –Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad; –Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); –Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas internacionales de comportamiento y –Está arraigada al interior de toda la organización. Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO (borrador 02/02/07): ¿QUÉ ES LA RSE?

144 144 SOSTENIBILIDA D NEGOCIO SOCIAL MEDIO AMBIENTE VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

145 145 BENEFICIOS O PRINCIPIOS Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto económico, social y ambiental de sus actividades. BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS? Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos: Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto.

146 146 Modelo de Responsabilidad Social (RS) MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS (Stakeholders) ACCIONISTAS DIRECTORIO GESTIÓN DIRECTORIO GESTIÓN GRUPOS DE INTERES MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado MODELO RSE DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social Ambientales: protección medioambiental El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la empresa.

147 147 ¿Por qué centrarse en la sostenibilidad? Mercados Abiertos Primas bajas Mejores precios Beneficios reputacionales Cooperación Facilitación Productividad, compromiso Licencia de Operación Reducción de costos Inversión de largo plazo Empresa Comunidad Empleados Gobierno ONGs Medios Clientes Accionistas Mercado Externo Financiamiento Aseguradoras

148 148 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

149 149 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.

150 150 La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población. EMPRESAS VIVAS Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza. Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:

151 151 1) Trabajo con las comunidades vecinas. 2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura. 3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. 4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. 5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas. 6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho

152 152 a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores. No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable. El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la

153 153 Falta de conciencia sino la pobreza. En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto. Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley. Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables.

154 154 La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar: 1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

155 155 LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES (Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916) El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MÁS QUE UNA FILANTROPÍA Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones.

156 156 Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local. 2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del

157 157 Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios. 3.El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa Salvamento de niñas de la calle que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas. 5.Más de 370 mil dólares se recaudaron

158 158 Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef. Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas. Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones.

159 159 EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa (Harvard Business Review, diciembre 2006) El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado. Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.

160 160 Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido. Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida. Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces.

161 161 Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios. Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

162 162 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.

163 163 SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

164 164 "LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA" C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V. PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

165 165 "Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México !Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho! El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón. Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo.

166 166 Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.

167 167 Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes: -Actitud ante la vida misma. - La educación, - Actitud ante la naturaleza, - La religión y

168 168 : LA EDUCACION: En Latino América se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? empresario de éxito Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito. Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

169 169 Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. 1. El "bien ser":

170 170 El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay como Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en algún lado.

171 171 Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

172 172 Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

173 173 Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: un oso, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas, el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud. Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate. 2. El "bien hacer":

174 El "bien estar : 4. El "bien tener". Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

175 175 ACTITUD ANTE LA NATURALEZA: Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti. En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol.

176 176 Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro. Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

177 177 LA RELIGION: Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?.

178 178 Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer. ¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ? Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

179 179 Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?. Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

180 180 ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA: A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede. El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños.

181 181 Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

182 182 Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste! Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México. Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos.

183 183 Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores. Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con nuestra Nación.

184 184 ¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.

185 185 Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves. ¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

186 186 Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza.

187 187 La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación. Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8000,000,000 de lacto bacilos.

188 188 Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?

189 189 Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción. El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer.

190 190 Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el bebito les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra! Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.

191 191 Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces. En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.

192 192 Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así: Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.

193 193 Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga. Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.

194 194 Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.

195 195 TEMA VI PLANEACION OBJETIVOS Profundizar el concepto de planeación Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión estratégica Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico de la organización. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa.

196 196 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

197 IMPLEMENTACIÓN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS PLAN ESTRATÉGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS PROYECTOS ESTRATEGIAS 4 P.O A´S 1 P.O.A. S 2 P.O.A.´S 3 P.O.A.S. 4 * SITUACIÓN ACTUAL 1 MISIÓN 2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 5 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 8 RETROALIMENTACIÓN ¿CÓMO? 6 7

198 COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Analizar el ambiente interno y externo de la organización FODA Definir la misión, visión y valores Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos Formular estrategias Ejecutar estrategias Evaluar los resultados

199 FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :

200 La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo Enfoque sistémico de la Gestión estratégica FODA

201 Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del proceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura: Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Y de planes operativos Misión, Visión, y Valores ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS Selección de objetivos y estrategias Evaluación del plan estratégico y de los planes operativos anuales PLAN ESTRATÉGICO

202 Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios

203 203 OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN La planeación: Es la función principal de la administración 1.Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada. 2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos. 3.Examina los cursos de acción disponibles 4.Distribuye los recursos adecuadamente. 5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización 6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos

204 204

205 205

206 206 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

207 La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)

208 208 Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos. Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino.

209 209 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. Las metas guían nuestros planes y decisiones Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control

210 210 PLANEACION ESTRATÉGICA Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. ADMINISTRACION ESTRATEGICA vEl término administración estratégica es más amplio, involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.

211 211 La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico. La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu- ción del plan estratégico. Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona- les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.

212 212 Proceso de Planeació n Estratégic a beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN) VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

213 213 SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE INTENTO ESTRATÉGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro HERRAMIENTA FODA

214 2008 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria 2012 Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria 2015 Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria Incrementar ventas de $ A $ para el 2012 VISIÓN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

215 Enfoque del intento estratégico SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA Para llegar a ser líder de la industria ¿Cuáles deberían ser los recursos y capacidades de la organización?

216 216 EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

217 217 EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

218 218 OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLITICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

219 219 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) La empresa posee un 30% de participación en el mercado. La empresa líder posee un 60% de participación en el mercado. SITUACIÓN DESEADA Para el año 2015 ser líder en el mercado con una participación en el mercado del 70% (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, haber logrado la ampliación de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.

220 220 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO ( SONY) SITUACIÓN ACTUAL (1952) Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad SITUACIÓN DESEADA De aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad Made in Japan significará algo bueno, no algo de mala calidad (VISIÓN)

221 221 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA SITUACIÓN DESEADA En el 2015 ser referente de la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de América Latina en el Ranking internacional (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, lograr la acreditación ante el CONEA

222 222 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad

223 223 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad ESTRATEGIA Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas

224 224 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL SITUACIÓN ACTUAL (2007) Debido al crecimiento urbanístico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por en nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupación en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos últimos años.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$ SITUACIÓN DESEADA Para el año 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos ESTRATEGIA Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.

225 225 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN ACTUAL (2007) Baja generación de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad SITUACIÓN DESEADA La generación de recursos propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el año Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria. 2.Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de estudiantes que poseen las universidades. 3.Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno 4.Desarrollar programas de educación continua en alianzas con universidades extranjeras ESTRATEGIAS

226 226 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

227 227 POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

228 228

229 229 TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.

230 230 ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir- cunstancias no previstas.

231 231 Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

232 232 EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: tVisión, elocuencia y consistencia tCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo tMantenerse bien informado

233 233 Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual. Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluación de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

234 234 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

235 235

236 236 La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas Fortune Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barrons Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

237 237 Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución

238 Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia Barrera de la visión Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia Barrera de la dirección El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia Barrera de las personas Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia Barrera de los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia

239 239 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA

240 240 Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

241 241 PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD P.O P.O Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

242 242 PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

243 243 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

244 244 RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

245 245 DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

246 246 INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

247 247 EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

248 248 El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. FODA

249 249 En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera. FODA

250 250 Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva. FODA

251 ANÁLISIS FODA Fortalezas Debilidades OportunidadesAmenazas

252 LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

253 253 LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos: Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

254 254 LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia

255 255 O1O2O3O4O5A1A2A3A4A5 F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 MatrizFODA Matriz FODA Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

256 256 LA MATRIZ FODA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo F1,O1 OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina

257 257 LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO) OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo AMENAZAS A FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1) Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química DEBILIDADES D D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes

258 258 LA MATRIZ FODA OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra Acreditada ante el CONEA ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA

259 259 LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras AMENAZAS A FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Ø Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras Ø contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Ø Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros

260 260 LA MATRIZ FODA OBJETIVO Mejorar la percepción de los empresarios y egresados de la FIMCP en cuanto a la Formación profesional de Sus graduados OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Existe el riesgo de que La percepción de los empresarios respecto a La formación de los Profesionales de la FIMCM Comience a disminuir. FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FA DEBILIDADES D Las carreras de la FIMCM no poseen encuestas de percepción de egresados y empresarios ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DA Elaborar encuestas de percepción a los Empresarios y egresados De la FIMCM, sobre la Formación de sus profesionales

261 Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

262 262 Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales:

263 263 Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

264 264 FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZADESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3

265 265 DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADESDESCRIPCIÓNOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

266 266 OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDADDESCRIPCIÓNOPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

267 267 AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZADESCRIPCIÓNOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3

268 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica. La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

269 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

270 270 LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS: ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

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272 272

273 ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

274 274

275 275 SITUACIÓN ACTUAL VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGOCOMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRATÉGICO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR PROMESAS RESULTADOS EJECUCIÓN SITUACIÓN DESEADA

276 PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

277 277 LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la organización.

278 Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente: Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito. Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxito estratégico. Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

279 279 MISION, VISIÓN Y VALORES

280 Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios

281 281 Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. MISIÓN

282 282 Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización MISIÓN

283 283 PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

284 284 La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

285 285 LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

286 286 EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

287 287 PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

288 EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

289 EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

290 290 MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

291 291 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

292 292 Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

293 Estudiantes y egresados Sector Internacional Sector Productivo MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. P. ACADED.P. DE INV.. P. VINCULAC.P. ADMINIST. Sociedad Procesos de apoyo EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD EXCELENCIA CALIDAD

294 294 La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN ¿Qué es la Visión de una organización?

295 295 Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro deseado de la organización dentro de X años VISIÓN compartida

296 296 Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situació n Actual Situació n Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

297 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

298 298 REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

299 LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO Ejemplo de visión de una compañía de transporte: Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiración clara y específica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte. DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

300 Ejemplo de visión de una compañía aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas dentro de cinco años OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un millón de clientes on line para fines de la década OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón) DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000) La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

301 TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN DESDE * HORIZONTE DE TIEMPO BRECHA DE VALOR 8 HASTA LOCAL NACIONAL REGIONAL O GLOBAL DEFINICIÓN DE NICHO (ALCANCE) Objetivo Desafiante VISIÓN

302 La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico La visión de la ESPOL para el período Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

303 303 EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

304 304 VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

305 305 VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

306 FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES) Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cómo deseamos conducir la organización Cómo deseamos tratar a los grupos de interés Qué es lo que valoramos Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

307 307 VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación

308 Valores del Banco del Pacífico El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

309 309 EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL

310 310 NUESTROS CLIENTES : Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios;Trabajando con estándares de clase mundial. Valores de Plastigama

311 Nuestros Colaboradores El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.

312 312 Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible. Nuestros Colaboradores

313 313 DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilización racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogiéndose a esto, AMANCO, define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

314 314 Gestión Económica: Si no es rentable, no puede ser responsable Gestión Social: Operación de la Empresa sobre públicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

315 315 Gestión Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la producción, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.

316 316 NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.

317 317 VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

318 318 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

319 319 Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

320 320 FILOSOFÍA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compañía. Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo. Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educación. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable. Socios PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.

321 321 VALORES DE PRONACA INTEGRIDAD RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD

322 322 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN

323 323 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

324 324 Proceso de Planeació n Estratégic a beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.

325 325 Proceso de Planeació n Estratégic a beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes

326 326 ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

327 Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios

328 328 EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

329 329 El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

330 330 TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

331 331 MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA

332 332 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

333 333 ANÁLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO §5 FUERZAS DE PORTER. §ESTRUCTURA COMPETITIVA §GRUPOS ESTRATÉGICOS. §CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL SECTOR INDUSTRIAL ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISIS NIVEL DEL ENTORNO

334 334 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

335 335 Bebidas gaseosas JUGOS AGUA HIDRATANTES HAMBUR GUESAS PIZZA YOGURT POLLOS INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS INDUSTRIA DE PRODUCTOS INDUSTRIA DE SERVICIOS EJEMPLOS DE INDUSTRIA

336 336 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

337 337 INDUSTRIA X PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER RIVALIDAD

338 338 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDADCOMPRADORESPROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

339 339 Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES

340 340 La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: 1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

341 Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala: v La tecnología patentada del producto. v Accesos favorables a materias primas v Ubicación favorable v Subsidios del gobierno v Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

342 342 LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

343 343 Altas barreras de salida Los Activos especializados costos fijos de salida Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

344 344 PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

345 345 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

346 346 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

347 347

348 348 ESTRUCTURA COMPETITIVA La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

349 349 MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

350 350 Diferenciación percibida P R E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta

351 351 GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

352 352 Estructura Competitiva La Ganga Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO) GRUPO ESTRATÉGICO

353 353 MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL ØAl igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. ØSe puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia

354 354 TIEMPO EMBRIONARIA CRECIMIENTORECESIONMADUREZDECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

355 355 GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

356 356 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSO S HUMANOS MACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENÓMENOS NATURALES FENÓMENOS BIOLÓGICOS

357 357 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

358 358 ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.

359 359 ¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

360 360 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

361 361 QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

362 362 ESCENARIOS ECUADOR 2001

363 363 ESCENARIOS ECUADOR 2001

364 364 ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZASOPORTUNIDADES Plan ColombiaConstrucción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMIRenegociación de la deuda externa Crisis internacionalAvance de las reformas estructurales. Más impuestosEfectos de estabilización Debilidad de la banca

365 365 La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

366 366 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

367 367 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

368 Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios

369 369 ¿Qué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter.

370 370 VENTAJA COMPETITIVA

371 371

372 372 EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

373 373 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

374 374

375 375

376 376 EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓNCALIDAD

377 377

378 378 HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva

379 379 RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

380 380 Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.

381 381 Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

382 382 E C I C S C RECURSOS INDUSTRIA X BAJO COSTO INDUSTRIA X DIFERENCIACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDADES ESTRATEG. ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

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384 384 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:

385 COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA ØConcentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. ØBenchmarking. ØSuperar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organización de investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas

386 386 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

387 Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios