Toma de Decisiones Fabrizio Marcillo Morla MBA (593-9) 4194239 (593-9) 4194239.

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1 Toma de Decisiones Fabrizio Marcillo Morla MBA barcillo@gmail.com (593-9) 4194239 (593-9) 4194239

2 Fabrizio Marcillo Morla Guayaquil, 1966. Guayaquil, 1966. BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996). Profesor ESPOL desde el 2001. Profesor ESPOL desde el 2001. 20 años experiencia profesional: 20 años experiencia profesional: Producción. Producción. Administración. Administración. Finanzas. Finanzas. Investigación. Investigación. Consultorías. Consultorías. Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

3 Gerencia Funciones de la gerencia: Funciones de la gerencia: Toma de decisiones. Toma de decisiones. Planificación estratégica. Planificación estratégica. Estructuración y organización. Estructuración y organización. Liderazgo. Liderazgo. Poder y Autoridad: Poder y Autoridad: Con sensibilidad Con sensibilidad Respetar poder de otros: colaboración. Respetar poder de otros: colaboración. Compartir el poder: pone al otro buscando nuestra meta. Compartir el poder: pone al otro buscando nuestra meta.

4 Liderazgo Atención mediante la visión. Atención mediante la visión. Tener en claro adonde se va. Tener en claro adonde se va. Significado mediante la comunicación. Significado mediante la comunicación. Proyectar la imagen. Proyectar la imagen. Confianza mediante el posicionamiento. Confianza mediante el posicionamiento. Credibilidad. Credibilidad. Despliegue del Yo. Despliegue del Yo. El líder debe de funcionar bien. El líder debe de funcionar bien. Autoconsideración positiva (confiar en uno mismo). Autoconsideración positiva (confiar en uno mismo). Adecuado manejo del fracaso (aprender de los errores). Adecuado manejo del fracaso (aprender de los errores).

5 Organización Organizar: Hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, recursos, ambiente. Organizar: Hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, recursos, ambiente. Estructura es las relaciones entre las partes de una compañía. Estructura es las relaciones entre las partes de una compañía. Compleja Compleja Formal:Se sabe que hace cada uno Formal:Se sabe que hace cada uno Centralización: Hay una persona que manda. Centralización: Hay una persona que manda. Criterios para ubicar unidades: Criterios para ubicar unidades: El trabajo que se debe hacer. El trabajo que se debe hacer. Las personas que se tiene. Las personas que se tiene. Lugares donde se hace el trabajo. Lugares donde se hace el trabajo.

6 Organigrama Representación de la repartición del trabajo. Representación de la repartición del trabajo. Ilustra 5 aspectos de la organización: Ilustra 5 aspectos de la organización: La división del trabajo. La división del trabajo. Cadena de mando. Cadena de mando. Tipo de trabajo que se realiza y área de responsabilidad. Tipo de trabajo que se realiza y área de responsabilidad. Niveles de administración. Toda la jerarquía. Niveles de administración. Toda la jerarquía. Agrupación de segmentos de trabajo. Agrupación de segmentos de trabajo.

7 Organización Proceso de organización: Proceso de organización: Detallar el trabajo. Detallar el trabajo. Dividir el trabajo. Dividir el trabajo. Combinar (departamentalización). Combinar (departamentalización). Coordinación del trabajo. Coordinación del trabajo. Seguimiento. Seguimiento. Tener en cuenta: Tener en cuenta: Nivel de división del trabajo. Nivel de división del trabajo. Tamaño de administración responsable (depende de tipo de trabajo). Tamaño de administración responsable (depende de tipo de trabajo). Unidad de mando. Unidad de mando.

8 Estrategia Los pasos (camino, forma de pensar) que se van a seguir para lograr los objetivos de la empresa. Los pasos (camino, forma de pensar) que se van a seguir para lograr los objetivos de la empresa. Son a largo plazo. Son a largo plazo. Los cambios se originan de los lideres no del grupo. Los cambios se originan de los lideres no del grupo. Estrategia Competitiva Fortalezas Debilidades Valores Personales de Líder Oportunidades Amenazas Expectativas Sociales

9 Estrategia Empresa necesita campo de acción bien definido y dirección de crecimiento. Empresa necesita campo de acción bien definido y dirección de crecimiento. Objetivos por si solos no satisfacen esta necesidad. Objetivos por si solos no satisfacen esta necesidad. Se requieren reglas adicionales de decisión para que empresa tenga crecimiento lucrativo y ordenado. Se requieren reglas adicionales de decisión para que empresa tenga crecimiento lucrativo y ordenado. Estrategia o concepto del negocio de la empresa. Estrategia o concepto del negocio de la empresa. Orientación específica pero permitiendo el desarrollo. Orientación específica pero permitiendo el desarrollo.

10 Estrategia o No? No estrategia, solo búsqueda de rentabilidad: No estrategia, solo búsqueda de rentabilidad: Ahorra tiempo y dinero de planear estratégica. Ahorra tiempo y dinero de planear estratégica. Campo de oportunidades potenciales no restringido. Campo de oportunidades potenciales no restringido. Puede retrasar compromiso hasta tener mejor información. Puede retrasar compromiso hasta tener mejor información. Desventajas: Desventajas: No hay reglas para guiar búsqueda de nuevas oportunidades. No hay reglas para guiar búsqueda de nuevas oportunidades. Decisiones sobre proyectos de calidad inferior. Por no tener enfoque para esfuerzos. Decisiones sobre proyectos de calidad inferior. Por no tener enfoque para esfuerzos. No prevé que hacer cuando no se sabe que hacer. Provisión formal para desconocimiento parcial. No prevé que hacer cuando no se sabe que hacer. Provisión formal para desconocimiento parcial. Patrón de asignación de recursos no eficiente. Patrón de asignación de recursos no eficiente. No capacidad interna para anticipar cambio. No capacidad interna para anticipar cambio. Desorganización por falta de fin común. Desorganización por falta de fin común.

11 Planificación Planeación estratégica: Planeación estratégica: Busca los objetivos principales de la empresa. Busca los objetivos principales de la empresa. Son a largo plazo. Son a largo plazo. Son objetivos filosóficos que indican el camino. Son objetivos filosóficos que indican el camino. Incluyen la visión y la misión de la empresa. Incluyen la visión y la misión de la empresa. Parte de un análisis estructural de la empresa y su entorno. Parte de un análisis estructural de la empresa y su entorno. Planeación operativa: Planeación operativa: Son objetivos a corto plazo, para distribuir el trabajo. Tiene un objetivo que hay que cumplir en ciertos plazos. Y ciertas actividades para llegar a este objetivo. Son objetivos a corto plazo, para distribuir el trabajo. Tiene un objetivo que hay que cumplir en ciertos plazos. Y ciertas actividades para llegar a este objetivo.

12 Decisiones...Cada da, alguien pierde alguien gana avemaría....Cada da, alguien pierde alguien gana avemaría. Blades, R. (1984). Blades, R. (1984). Tipos de decisiones. Tipos de decisiones. Bajo certeza. Bajo certeza. Bajo riesgo. Bajo riesgo. Bajo incertidumbre. Bajo incertidumbre. Punto de vista gerencial: Punto de vista gerencial: Actúa en contexto de organización con metas, propósitos y reglas propias. Actúa en contexto de organización con metas, propósitos y reglas propias. Organización presiona y limita actividades. Organización presiona y limita actividades. Trabaja con otros y mediante otros. Coordinar. Otros implementan sus decisiones. Trabaja con otros y mediante otros. Coordinar. Otros implementan sus decisiones. Responsabilidad de resultados. Responsabilidad de resultados. Rechazo del status quo. Rechazo del status quo.

13 Bajo Certeza Cuando sabemos a ciencia cierta lo que va a ocurrir: Cuando sabemos a ciencia cierta lo que va a ocurrir: Ejemplo. Ejemplo. Si me guindo de una horca, tengo la certeza de que me voy a morir. Si me guindo de una horca, tengo la certeza de que me voy a morir.

14 Bajo Riesgo Es cuando no conocemos exactamente cual es el resultado que ocurrirá. Pero Si sabemos los posibles resultados y la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Es cuando no conocemos exactamente cual es el resultado que ocurrirá. Pero Si sabemos los posibles resultados y la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Ejemplo. Ejemplo. Si juego a la ruleta rusa, se que puedo quedar vivo o muerto, y que tengo una probabilidad de 1/6 de morirme. Si juego a la ruleta rusa, se que puedo quedar vivo o muerto, y que tengo una probabilidad de 1/6 de morirme.

15 Bajo Incertidumbre Es cuando, no se que es lo que puede ocurrir, o si lo sé, desconozco cual es la probabilidad de ocurrencia. Es cuando, no se que es lo que puede ocurrir, o si lo sé, desconozco cual es la probabilidad de ocurrencia. Ejemplo: Ejemplo: Voy a un santo de Barcillo. Voy a un santo de Barcillo. Que ocurrira??? Que ocurrira??? Cuando tenemos experiencia, una decision bajo incertidumbre puede tornarse en decision bajo riesgo. Cuando tenemos experiencia, una decision bajo incertidumbre puede tornarse en decision bajo riesgo. Las probabilidades pueden calcularse basados en lo que ha ocurrido en el pasado. Las probabilidades pueden calcularse basados en lo que ha ocurrido en el pasado.

16 Metodología Toma Decisiones Definición del problema. Definición del problema. Determinación de criterios de evaluación. Determinación de criterios de evaluación. Identificación de soluciones alternativas. Identificación de soluciones alternativas. Evaluación de alternativas. Evaluación de alternativas. Ejecución. Ejecución. Verificación de resultados. Verificación de resultados. Estudio de casos ayuda a desarrollar experiencia y habilidad en toma decisiones: Estudio de casos ayuda a desarrollar experiencia y habilidad en toma decisiones: Determinar cual es el problema. Determinar cual es el problema. Objetivos del tomador de decisiones. Priorizar. Objetivos del tomador de decisiones. Priorizar. Análisis de alternativas respecto a objetivos. Análisis de alternativas respecto a objetivos. Plan de acción. Como hacer lo decidido. Plan de acción. Como hacer lo decidido.

17 Definición Del Problema Problema bien definido esta 50% resuelto. Problema bien definido esta 50% resuelto. Destreza par definir problema determinará eficiencia del gerente. Destreza par definir problema determinará eficiencia del gerente. No generalizar mucho. No generalizar mucho. No particularizar mucho. No particularizar mucho. No hay regla fija, sale de la experiencia. No hay regla fija, sale de la experiencia. Método de casos ayuda a ganar experiencia en definición del problema. Método de casos ayuda a ganar experiencia en definición del problema. Recordar que problema siempre es desde el punto de vista del tomador de decisiones. Recordar que problema siempre es desde el punto de vista del tomador de decisiones.

18 Escollos Definición Problema Definición prematura: Definición prematura: No reconoce diferencias entre distintos problemas, quiere aplicar soluciones que funcionaron en el pasado a todos los problemas. No reconoce diferencias entre distintos problemas, quiere aplicar soluciones que funcionaron en el pasado a todos los problemas. Asumir que siempre hay problema central: Asumir que siempre hay problema central: Casi nunca es así. Casi nunca es así. Pasa por alto otros problemas importantes. Pasa por alto otros problemas importantes. Se necesita generalizar mucho, no deja abordarlo eficientemente. Se necesita generalizar mucho, no deja abordarlo eficientemente. No distinguir síntomas de problema en sí. No distinguir síntomas de problema en sí.

19 Directrices Definición Problema Considerar toda la información disponible. Considerar toda la información disponible. No buscar más, sino comprender la que se tiene. No buscar más, sino comprender la que se tiene. Lluvia de ideas, hacer lista: Lluvia de ideas, hacer lista: Anotar específicamente todos posibles problemas. Anotar específicamente todos posibles problemas. Revisar y podar ideas. Revisar y podar ideas. Separar problemas de síntomas. Separar problemas de síntomas. Pulir definiciones. Pulir definiciones. Si salen nuevos problemas apuntarlos. Si salen nuevos problemas apuntarlos. Plantearlos en términos comprensibles y concisos: Plantearlos en términos comprensibles y concisos: Respaldar con hechos y lógica. Respaldar con hechos y lógica. Clasificar en orden de importancia. Clasificar en orden de importancia. Magnitud de contribución a la situación. Magnitud de contribución a la situación. Urgencia. Urgencia.

20 Determinar Criterios Objetivos del tomador de decisiones. Objetivos del tomador de decisiones. Son tanto presiones como directrices. Son tanto presiones como directrices. 2 fuentes: 2 fuentes: Objetivos y metas de organización. Objetivos y metas de organización. Metas y valores del tomador de decisiones. Metas y valores del tomador de decisiones. Si hay conflicto prevalece organización salvo cuestiones de ética. Si hay conflicto prevalece organización salvo cuestiones de ética. Ni muy amplias ni muy específicas. Ni muy amplias ni muy específicas. Muy amplias no dan dirección. Muy amplias no dan dirección. Muy específicas no dejan maniobrar. Muy específicas no dejan maniobrar. 2-5 criterios basta. 2-5 criterios basta. >5 generalmente son muy específicos. >5 generalmente son muy específicos. Clasificar según importancia. Clasificar según importancia.

21 Identificar Soluciones Alternativas Debe conocerse del tema. Debe conocerse del tema. Enumerar toda alternativa que se ocurren. Enumerar toda alternativa que se ocurren. No pasar por alto ninguna que sea factible. No pasar por alto ninguna que sea factible. Revisar la lista. Revisar la lista. Para no eliminar en paso anterior algunas que parecen malas a simple vista pero podrían servir. Para no eliminar en paso anterior algunas que parecen malas a simple vista pero podrían servir. Resumir las mejores alternativas. Resumir las mejores alternativas. Preguntar: Preguntar: Puede ser puesta en práctica? Puede ser puesta en práctica? Puede ser ejecutada ajustada a criterios? Puede ser ejecutada ajustada a criterios?

22 Evaluar Soluciones Alternativas Evaluación de que tan bien cada una satisface nuestros criterios. Evaluación de que tan bien cada una satisface nuestros criterios. 3 preguntas claves inicales: 3 preguntas claves inicales: Resuelve el problema específico? Resuelve el problema específico? Satisface mis criterios? Satisface mis criterios? Puede ser puesta en práctica? Puede ser puesta en práctica? Se puede utilizar herramientas cuantitativas o cualitativas para analizar alternativas en este punto. Se puede utilizar herramientas cuantitativas o cualitativas para analizar alternativas en este punto. Es importante revisar que tan confiable son las evidencias. Es importante revisar que tan confiable son las evidencias.

23 Ejecución Decisión La selección de la mejor alternativa no es el final del proceso, sino el comienzo de la puesta en práctica. La selección de la mejor alternativa no es el final del proceso, sino el comienzo de la puesta en práctica. Lo importante no es solo la decisión sin que se implemente y solucione el problema. Lo importante no es solo la decisión sin que se implemente y solucione el problema. En ejecución minimizar desventajas y maximizar ventajas. En ejecución minimizar desventajas y maximizar ventajas. La ejecución generalmente la hacen otros: La ejecución generalmente la hacen otros: Comunicación e instrucciones: Comunicación e instrucciones: Exacto, completo y adaptado al público específico. Exacto, completo y adaptado al público específico. Verificación. Verificación. Asegurar que este cumpliendo los objetivos. Asegurar que este cumpliendo los objetivos. Medidas correctivas. Medidas correctivas.

24 Verificación Resultados Feed-back / Retroalimentación. Feed-back / Retroalimentación. Control: Control: Mide estado o resultados de algo. Mide estado o resultados de algo. Proceso de medir las actividades para determinar si se utilizan los recursos eficientemente (al menor costo) y efectivamente (hacia los objetivos deseados) a fin de lograr los objetivos e implementar acciones correctivas. Proceso de medir las actividades para determinar si se utilizan los recursos eficientemente (al menor costo) y efectivamente (hacia los objetivos deseados) a fin de lograr los objetivos e implementar acciones correctivas. Controles: Controles: Ejerce efecto sobre algo. Ejerce efecto sobre algo. Acción de tomar acción o tener poder sobre algo. Acción de tomar acción o tener poder sobre algo. Acelerador y tacómetro. Acelerador y tacómetro. Sapo y piedra. Sapo y piedra.

25 Control y Evaluación Comprende 3 actividades: Comprende 3 actividades: Medir, Comparar y Corregir. Medir, Comparar y Corregir. Fuentes de medición: Fuentes de medición: Observación personal. Observación personal. Reportes estadisticos. Reportes estadisticos. Reportes orales. Reportes orales. Reportes escritos. Reportes escritos. Comparar: Determinar diferencia entre lo logrado y lo deseado. Criterios: Comparar: Determinar diferencia entre lo logrado y lo deseado. Criterios: Cantidad. Cantidad. Calidad. Calidad. Tiempo. Tiempo. Costo. Costo. Acción Correctiva: Acción Correctiva: Dirige a cambiar realización actual o estandares. Dirige a cambiar realización actual o estandares.

26 Caracteristicas Sistemas Control Oportunos. Oportunos. Flexibles. Flexibles. Economicos. Economicos. Comprensibles. Comprensibles. Ubicados estrategicamente. Ubicados estrategicamente. Dirigidos a subrayar excepciones extremas.. Dirigidos a subrayar excepciones extremas.. Miden los puntos críticos. Miden los puntos críticos. Permitir tomar acción eficaz y eficiente. Permitir tomar acción eficaz y eficiente.

27 Principales Areas de Control Controles de Venta. Controles de Venta. Controles de Producción. Controles de Producción. Cotroles Fianancieros y Contables. Cotroles Fianancieros y Contables. Control de Calidad de la Administración. Control de Calidad de la Administración. Controles Generales. Controles Generales.

28 Controles Sobre Ventas Por volumen total de las mismas. Por volumen total de las mismas. Por tipo de articulo vendido. Por tipo de articulo vendido. Por volumen de ventas estacionales. Por volumen de ventas estacionales. Por precio de articulos vendidos. Por precio de articulos vendidos. Por clientes. Por clientes. Por territorios. Por territorios. Por vendedores. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por utilidades producidas. Por gasto de los tipos de venta. Por gasto de los tipos de venta.

29 Controles en Producción Controles de inventarios: Controles de inventarios: MP, PP, PT. MP, PP, PT. De operaciones producticas: De operaciones producticas: Rendimiento, volumen, ruta, programa, abastecimiento. Rendimiento, volumen, ruta, programa, abastecimiento. De calidad. De calidad. Fijación standares, estadisticas, inspecciones, rechazos. Fijación standares, estadisticas, inspecciones, rechazos. De tiempos u metodos de operacion: De tiempos u metodos de operacion: Basados en estudios o estadisticas anteriores. Basados en estudios o estadisticas anteriores. De desperdicios: De desperdicios: Rendimientos y minimos tolerables. Rendimientos y minimos tolerables. Mantenimiento y Conservacion: Mantenimiento y Conservacion: Tiempo parado, Costos mantenimiento. Tiempo parado, Costos mantenimiento. Costos de producción: Costos de producción: Costos unitarios y Costos fijos totales. Costos unitarios y Costos fijos totales.

30 Controles Financieros /Contables Contables: Contables: Utilidades, Finaciamiento, Costo: Utilidades, Finaciamiento, Costo: Balance General. Balance General. Estado perdidas y Ganancias. Estado perdidas y Ganancias. Estado de cambio en posición. Estado de cambio en posición. Presupuesto. Presupuesto. Reportes de Costos y Gastos. Reportes de Costos y Gastos. Financieros: Financieros: Rentabilidad: Rentabilidad: Flujo de Caja. Flujo de Caja.

31 Punto de Vista Gerencial Comprension de Presiones Organizacionales: Comprension de Presiones Organizacionales: Metas son las de la organizacion y no las suyas personales. Metas son las de la organizacion y no las suyas personales. > Posicion = > Libertad = > Poder = > Responsabilidad. > Posicion = > Libertad = > Poder = > Responsabilidad. Clima tambien limita. Clima tambien limita. Organización fija limites, pero tambien da los recursos. Organización fija limites, pero tambien da los recursos. Trabajo con otros y mediante otros: Trabajo con otros y mediante otros: No trabaja solo. Participante activo esfuerzos coordinados orientados a metas especificas. No trabaja solo. Participante activo esfuerzos coordinados orientados a metas especificas. Otros ponen en practica sus decisiones. Otros ponen en practica sus decisiones. Cooperacion y asistencia activa de otros necesaria. Cooperacion y asistencia activa de otros necesaria. Determina medio ambiente donde trabajana otros: Determina medio ambiente donde trabajana otros: Cumplan con deberes. Cumplan con deberes. Crezcan y desarrollen profecionalmente. Crezcan y desarrollen profecionalmente.

32 Punto de Vista Gerencial Aceptacion de Responsabilidad. Aceptacion de Responsabilidad. A pesar que otros hacen trabajo, gerente es responsible resultados. A pesar que otros hacen trabajo, gerente es responsible resultados. Toma solo decisiones en tiempo limitado, con informacion incompleta. Toma solo decisiones en tiempo limitado, con informacion incompleta. Resultados y no intenciones cuentan. Resultados y no intenciones cuentan. El responde por resultados. El responde por resultados. Aqui recae toda la responsabilidad - Harry Truman. Aqui recae toda la responsabilidad - Harry Truman. Rechazo de Status Quo: Rechazo de Status Quo: Insatisfaccion fundamental. Insatisfaccion fundamental. No staisfecho condiciones actuales. No staisfecho condiciones actuales. Siempre busca mejorar. Siempre busca mejorar. Sensible a cambio dentro y fuera organizacion. Sensible a cambio dentro y fuera organizacion.