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CRM y CLTV Mariana Alfaro Cendejas Febrero de 2013.

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Presentación del tema: "CRM y CLTV Mariana Alfaro Cendejas Febrero de 2013."— Transcripción de la presentación:

1 CRM y CLTV Mariana Alfaro Cendejas Febrero de 2013

2 Reflexión inicial La evolución del proceso empresarial y del marketing demanda una gestión orientada a maximizar el valor de la cartera de clientes, considerado el activo intangible primordial para incrementar el valor de la empresa y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. – FILOSOFÍA EMPRESARIAL Y DEL MARKETING ORIENTADA EN EL VALOR DEL CLIENTE

3 Segmentación: mercados versus clientes La segmentación de clientes se basa en la existencia de bases de datos de clientes, reales o potenciales, y el uso de técnicas de análisis estadístico de estos datos. Se diferencia de la segmentación de mercados, porque esta es mucho más general, identificando en el mercado una categoría concreta, y lo describe de acuerdo con los tipos de clientes que la componen.

4 Segmentación estratégica Consiste en la reducción de toda la complejidad de datos de clientes (miles o millones de casos, con cientos de datos) en una sola foto), la cual contiene: – Agrupación de clientes en un número reducido de segmentos. – Las variables se reducen a una sola etiqueta descriptiva del segmento.

5 Segmentación estratégica

6 La segmentación estratégica permita hacer realidad la visión centrada en el cliente, al ser la única manera de fijar los objetivos por cliente: – Ejemplo: Reducir un 5% la tasa de abandono de los clientes históricos altamente vinculados en pasivo. Una segmentación estratégica alcanza el éxito cuando es aceptada y utilizada por los responsables de negocio, convirtiéndose en el mapa conceptual de clientes que toda la organización acepta como punto de partida.

7 Metodología para la aplicación de la segmentación estratégica Análisis de negocio Definición de variables Presentación al departamento técnico Modelación (análisis estadístico) Validación de negocio Presentación de resultados Explotación: – Plan de marketing relacional y plan de contactos

8 Segmentación y dimensiones del cliente Segmentación geográfica – Geomarketing: RFM+L – Marketing espacial – Optimización de redes de establecimientos Enfoque comportamental – Behavioural targeting (BT): pautas de navegación web y comportamiento en e-Commerce Dimensión relacional – Interacciones entre la empresa y los clientes Dimensión social – Web 2.0 y Social Media

9 Modo de explotación de la segmentación Antes se debía seguir el proceso: Segmentación – lanzamiento del proceso – análisis de resultados Hoy todo eso se hace en tiempo real y la tecnología juega un rol fundamental para llevarlo a cabo en ambientes online y en mercados tradicionales. – Caso Starbucks con telefonía celular (códigos QR en iPhones).

10 El CRM en el historial de filosofías empresariales Una breve historia de la gestión de la información empresarial: 70s80s90s00s10s Host-batch Web Host-on line Cliente- Servidor Web-RIA ? SaaS Cloud Computing B2B ERPMRP Automatizar departamentos (contabilidad y nóminas) Integrar departamentos Integrar cadenas de valor con colaboradores directos Orientado a servicios CRM SCM BPM BI Movilidad Reducir costos Automatizar procesos SOA ASP M2M Grid Integrar cadenas de valor completas Estandarizar infraestructuras IT como commodity Ubicuidad Infraestructuras elásticas Power to the user Open Source 60s Web 2.0

11 PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIONES CON EL CLIENTE RELACIONES CON EL CLIENTE SEGMENTOS DE CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES CONFIGURACIÓN DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS CENTRALES RED DE SOCIOS FUENTES DE INGRESOS INFRAESTRUCTURACLIENTEOFERTA FINANZAS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Fuente : Osterwalder (2004), The Business Model Ontology. Un modelo de negocio describe la oferta de valor de una organización a sus clientes y retrata las capacidades y socios requeridos para crear, llevar a cabo la mercadotecnia y entregar este valor y el capital de su relación, con el objetivo de generar ganancias provechosas y sustentables. El CRM y el modelo de negocio

12 El CRM y el colectivo de orientaciones para la competitividad empresarial PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIONES CON EL CLIENTE SEGMENTOS DE CLIENTES CONFIGURACIÓN DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS CENTRALES RED DE SOCIOS FUENTES DE INGRESOS INFRAESTRUCTURACLIENTEOFERTA FINANZAS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

13 Seth Godin: la lección de los dos puestos de limonada El primero es administrado por dos niños. Usan limonada instantánea, vasos de papel y una mesa de naipes. Es un puesto decente, digno de la larga tradición de puestos de limonada comunes. Tomar un vaso cuesta un dólar, es un muy buen precio, considerando que compras la limonada y la satisfacción de haber ayudado a dos niños. El otro stand es diferente. La limonada es gratuita, pero hay una jarra grande de propinas. Cuando llega tu turno, la dueña del stand sonríe como solamente una niña orgullosa de 11 años puede sonreír. Se toma su tiempo y se acerca a una cubeta con hielo y limones. Toma un limón. Lo corta. Luego lo exprime con un ingenioso y pequeño exprimidor de jugos. Todo el tiempo, mientras hace tu limonada, ella habla contigo, comparte sus revelaciones, sus epifanías (y sí, su alegría) sobre el poder de una limonada para cambiar tu día. Es un día hermoso y ella no tiene ningún apuro. La limonada no se apura, dice. Tiene que hacerse de la manera adecuada o mejor no se hace. Después te recomienda usar un poco menos de azúcar, porque sabe mejor así.

14 Seth Godin: la lección de 2 puestos de limonada Mientras conversan, una docena de personas que pudieron ser sus clientes prefieren seguir su camino, parece que la limonada toma demasiado tiempo. Pero a ti no te importa, porque estás conectado, casi en trance. Otras pocas personas esperan en la fila detrás de ti. Finalmente, cuando termina, pones $5 dólares en la jarra de las propinas, porque tu limonada gratis cuesta por lo menos el doble que eso. Bueno, la limonada por sí sola puede costar $3, pero fácilmente pagarías nuevamente por esa transacción. Te tocó. De hecho, te cambió. ¿Cuál emprendedor consideras que tiene un futuro más brillante? – PD: Unas pocas horas después de publicar esto, Elizabeth me envió esta foto de su hija haciendo exactamente lo que imaginé: hizo una fortuna… Versión original:

15 El CRM: definición CRM es una ESTRATEGIA DE NEGOCIO, no una solución de software, cuyos principios básicos incluyen: – Alinear la organización alrededor de los clientes. – Compartir información sobre clientes en toda la empresa. – Extraer información de distintas fuentes de datos con el fin de entender mejor a los clientes y anticipar sus necesidades.

16 El CRM y su impacto El CRM invierte la cadena de valor de una empresa.

17 El CRM y la competitividad empresarial Una buena gestión basada en el cliente permite: Conocer mejor al cliente y ofrecerle un servicio personalizado. Identificar nuevas oportunidades de negocio. Obtener importantes ahorros al disminuir el coste de selección, contacto, captación y fidelización de clientes. Aumentar los ingresos al realizar cross-selling y up-selling.

18 El CRM y la competitividad empresarial Una buena gestión basada en el cliente permite: Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa. Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.

19 Customer Lifetime Value (CLTV) El Customer Lifetime Value, o CLV, es una de las métricas comúnmente asociadas con el CRM ( Customer Relationship Management ), ya comentado anteriormente en esta misma presentación. – Se trata de algo aparentemente tan simple como estimar el valor que representa para la empresa la relación con un cliente, a lo largo de la vida de dicha relación.

20 Fidelidad del cliente ¿Compra usted siempre la misma marca de leche? ¿O compra tal vez la que se encuentra en promoción? – Un comportamiento u otro definen el valor que la empresa láctea debería otorgar a su relación con usted. Un cliente fiel, que persiste en la compra de la misma marca, valdrá presumiblemente mucho más que un switcher, personaje de fidelidad nula que se limita a escoger aquella marca que, intentando atraer a nuevos clientes, invierte sus valiosos recursos en una promoción.

21 Cálculo del CLTV El CLTV debe tener en cuenta, por tanto, un primer elemento: la previsión de consumo de un cliente a lo largo del tiempo que dure la relación. Llamemos a eso beneficio base, y obtengámoslo mediante la multiplicación de las visitas esperadas por el importe medio consumido en cada visita. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce. Hay clientes que consumen mucho, pero a los que, por ejemplo, cuesta mucho dar servicio. Clientes especialmente difíciles o quisquillosos, que consumen mucho tiempo en cada interacción, o incluso que nos pagan tarde (o no nos pagan nunca, y que desafortunadamente, existen). El coste de dar servicio al cliente, por tanto, es claramente un elemento a deducir.

22 Cálculo del CLTV También debemos deducir, el costo de captación del cliente, aunque en muchas ocasiones en imposible de saber y se aproxima simplemente dividiendo los costos de marketing entre el número total de clientes obtenidos en una campaña determinada. También hay elementos positivos, como el valor de los clientes atraídos por referencias del primero, conocidos como referrals. Otros elementos, más sutiles, incluyen el posible incremento en el precio que un cliente esté dispuesto a soportar por el hecho de ser fiel, los ahorros en costos de servicio derivados del conocimiento que tenemos de él, o los ingresos adicionales provenientes de aplicarle estrategias de venta cruzada ( cross-selling) – otros productos relacionados con el anterior – (o up-selling) – productos de margen superior.

23 Cálculo del CLTV Por último, tomemos toda esa hipotética serie de flujos, y descontémoslos como hacemos en Finanzas. ¿A que tasa? Respuesta de gallego: depende. Como indicación, valga el que si tenemos una gran certeza en la obtención de esos flujos, deberíamos usar, indudablemente, una tasa más baja que si éstos son sumamente inciertos y basados tan sólo en nuestra intuición.

24 Fórmula

25 Beneficios del CLTV En primer lugar, el CLTV tiene una utilidad directa y evidente: – Resulta indispensable conocerlo antes y después de aplicar cualquier estrategia de CRM, para ser capaz de evaluar y monitorizar los resultados de la misma. Sin embargo, en pocas industrias es posible llegar a un cálculo verdaderamente fiel del CRM a nivel individual, excepto para unos pocos clientes muy determinados (o empresas muy determinadas, como aquellas que utilizan Internet como canal principal).

26 Beneficios del CLTV Por ello el que muchas empresas utilicen el CLTV de manera agregada, para calcular de una manera mucho más aproximada cuál será el valor promedio de la relación del cliente promedio, multiplicarlo por el número de clientes que se espera captar, y ser capaz de calcular el dinero que nos podemos gastar en costos de captación, campañas de publicidad, iniciativas promocionales, etc. – Esta ingeniería inversa del CLTV es algo que se presume estuvo detrás de la quiebra de muchas empresas de la época de la burbuja Internet, que se lanzaron como poseídas a hacer anuncios en el intermedio del SuperBowl, sin estimar que el valor de esos clientes así captados jamás sería capaz de compensar tan astronómicos gastos.

27 Beneficios del CLTV Nadie como la propia empresa puede aproximarse mejor al valor del CLV. La empresa conoce a sus clientes, su sector, su idiosincrasia y su comportamiento, y debería saber hacer que esos números tengan de verdad sentido. Aunque el concepto del CLTV parezca algo ambiguo, intente aproximarse a su valor. Algunas cosas podrían cobrar mucho más sentido.

28 Caso de estudio Starbucks Calculando el CLTV

29 Antecedentes A pesar de los innumerables problemas económicos, Starbucks sigue abriendo nuevas tiendas en todo el mundo. En 2012 se abrieron más de 600, de las cuales cerca del 25% fueron en China. No es secreto que la estrategia de adquisición de Starbucks sigue un fino proceso y una rutina de copia. Usando datos históricos de sus clientes a nivel mundial estimaremos el CLTV. – Los datos de ventas de Starbucks no reflejan sus actuales tendencias de marketing, se establecen para ilustrar el cálculo de este indicador clave.

30 Paso 1: promediando variables

31 Paso 2: calculando el CLTV (constantes) t – La duración promedio del cliente o esperanza de vida (en Starbucks: 20 años) r – Tasa de retención del cliente (porcentaje de clientes que recompran en un periodo de tiempo, Starbucks: 75%) p – Margen de ganancia por cliente (Starbucks: 21.3%) i – La tasa de descuento es la tasa de interés usada en el análisis de flujo para determinar el valor presente de los flujos futuros. Usualmente es de entre 8% a 15%. (Starbucks: 10%) m – Margen bruto promedio por esperanza de vida del cliente. (Para Starbucks esa cifra es de $5, USD)

32 Diferentes formas de calcular el CLTV La compañías como Starbucks usarán diferentes metodologías para calcular el CLTV. Se muestran a continuación tres formas de hacerlo (las cuales pueden utilizarse separadas o en combinación) para ayudar a determinar los presupuestos de marketing y el costo más certero de adquisición por cliente.

33 Cálculos del CLTV

34 Estrategia combinada Al calcular el CLTV de un cliente promedio, Starbucks puede ahora comenzar a estimar los costos máximos de adquisición de un nuevo cliente. Usando el estimado mostrado, Starbucks debe gastar menos de $14,099USD para adquirir nuevos clientes, pues de no hacerlo en el tiempo de esperanza de vida del cliente (20 años), hay altas probabilidades de perder dinero.

35 Separación del análisis del CLTV CLTV será diferente para diferentes clases de clientes – Algunas veces resulta de mucha utilidad el separar el análisis CLTV y aplicarlo para diferentes clases de clientes. Se puede segmentar la base de datos de clientes por compras totales a lo largo de un periodo e identificar con ello clientes buenos contra promedios o incluso malos. – Este tipo de análisis permitirá determinar cuánto será necesario pagar para adquirir clientes realmente buenos.

36 Invirtiendo en buenos clientes Los buenos clientes pueden costar más caros de adquirir que los regulares, pero traerán más utilidades a la compañía. Digamos que un cliente promedio tiene un CLTV de $8,000USD y uno bueno, un CLTV de $10,000USD. La diferencia en la utilidad que nos dejan ambos tipos de clientes puede ser significativa a futuro (más allá de los $2,000USD de diferencia).

37 La satisfacción del cliente impulsa el CLTV Una de las formas más efectivas de impulsar el CLTV es incrementando la satisfacción del cliente. Las investigaciones han encontrado que un incremento del 5% en retención puede incrementar las utilidades de 25% a 95%. El mismo estudio encontró que cuesta de 6 a 7 veces más ganar un cliente nuevo que retener a uno existente. Buena parte del éxito de Starbucks es atribuido a su alto índice de satisfacción del cliente: hasta 89%.

38 La satisfacción del cliente impulsa el CLTV: Starbucks

39 CLTV por canales de marketing Es posible también realizar el cálculo del CLTV por canales de distribución, con lo cual identificaremos qué canal entrega los clientes más valiosos.

40 Conclusiones La reciente evolución del proceso empresarial y del marketing orientado a la gestión del valor del cliente, surge básicamente por dos razones: – En primer lugar, porque el mundo de los negocios comienza a tomar conciencia de la importancia del valor de la cartera de clientes, hasta el punto de reconocer en ellos, la principal fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto, se visualiza al cliente como un activo estratégico clave para incrementar los futuros flujos de ingresos, las utilidades y en definitiva el valor de la empresa en el mercado. – En segundo lugar, para dar respuesta a la principal carencia del marketing, la cual ha sido por muchos años el no poder medir la productividad de las acciones de marketing y cómo estas acciones influyen en el valor del cliente.

41 Conclusiones Finalmente, con la métrica del CLTV se detectan claramente dos aspectos clave: – En primer término, la necesidad de que las empresas reflexionen y replanteen su cultura organizacional, estructura, procesos y capacidades de gestión. – En segundo término, la oportunidad de elaborar un modelo dinámico de gestión del valor de la cartera de clientes que incorpore como fuente de información clave, un análisis profundo de las necesidades, preferencias, y comportamientos de compra de los clientes y un análisis del valor para el cliente junto con una evaluación del intercambio de valor entre la empresa y su cliente.

42 Plan de marketing relacional y plan de contactos

43 Segmentación táctica: optimización de campañas La optimización táctica se enfoca en la optimización de campañas de marketing. Existen cinco grandes tipos de campañas: 1.Retención 2.Recuperación de desertores 3.Venta cruzada (cross-selling) 4.Mejora (up-selling) 5.Captación de nuevos clientes

44 Campañas y métodos de segmentación

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46 Segmentación y dimensiones del cliente Matriz de valor versus necesidades – Análisis RFM (Recency, Frequency, Monetary) Valor del ciclo de vida del cliente: – CLTV


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