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CAPACITADOR: ANTONIO JORDAN JIMENO CURSO TALLER LA HERRAMIENTA DEL BALANCED SCORECARD.

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1 CAPACITADOR: ANTONIO JORDAN JIMENO CURSO TALLER LA HERRAMIENTA DEL BALANCED SCORECARD

2 Glosario de Terminología a ser empleada Empresa.- Es un conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes y servicios que busca obtener beneficios R. Caude Objetivo.- Es una meta prefijada, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente G. Terry Meta.- son objetivos cuantificados A. Waterston Política.- es una guía básica para la acción que prescribe los límites generales dentro de los que han de realizarse las actividades G. Terry

3 Glosario de Terminología a ser empleada Estrategia.- Determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas, una descripción de lo que se desea que la empresa C. Gómez Misión.- Declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, contesta a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? P. Druker Visión.- Contesta a la pregunta: ¿Qué queremos ser? R. David

4 SISTEMA ESTRATEGICO DE GESTION GERENCIAL

5 OBJETIVOS 1. Conocer los principios del Cuadro de Mando Integral 2. Acercar de forma práctica al CMI como herramienta de control de gestión 3. Conocer una metodología para implantar el CMI 4. Analizar la elección de las variables mas significativas y de sus componentes 5. Conocer diferentes sistemas de información alternativos para soportar el CMI 6. Desarrollar su aplicación mediante un caso práctico.

6 CONTENIDO 1. Problemática del Modelo de Medición Tradicional General 2. La importancia de la información en la toma de decisiones 3. El CMI como un Sistema de Gestión Gerencial 4. El CMI como un Sistema de Gestión Estratégica 5. Las Perspectivas del CMI Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva del Proceso Interno Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

7 CONTENIDO 6. La vinculación de los indicadores del CMI con su estrategia 7. Técnicas para el diseño del CMI 8.Selección de indicadores 9. Sistema de medición de indicadores 10.Principios del CMI basado en una estrategia. 11.Implantación del programa de gestión del CMI 12.Como promover la participación de todos los implicados 13.La implantación: Proceso de mejora continua y aprendizaje 14.Caso práctico de aplicación

8 De un sistema de control de gestión Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control A un sistema de Gestión Estratégica Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo Estrategia y Visión Planificación y Asignación de Capital Revisión y Orientación Incentivos Personales Presupuesto Traducción de la Visión Planificación del negocio Feedback y Aprendizaje Comunicación y Vinculación B.S.C.

9 Problemática del modelo tradicional gerencial Los gerentes de excelencia Planificar, organizar, dirigir y controlar. Concentrado en su oficina, defendiendo su tiempo, protegido por una línea de secretarias y su staff inmediato e información predefinida. Visión simplista de la organización La estructura de sebe traducir en un organigrama, descripción de funciones, manual de procedimientos, flujos y formularios. Percepción formalista de la organización. Antiflexibilidad Línea de autoridad definida, jerarquías fuertes, división detallada del trabajo. Modelo piramidal rígido.

10 Enfoque de gestión según parámetros administrativo contable Basado en sistemas de control de costos y sus asignaciones. Basado en sistemas de control de costos y sus asignaciones. Informes financieros anuales, semestrales y en algunos casos mensuales de transacciones efectuadas. Informes financieros anuales, semestrales y en algunos casos mensuales de transacciones efectuadas. Medidas que reportan el pasado Medidas que reportan el pasado Indicadores financieros con mediciones de corto plazo Indicadores financieros con mediciones de corto plazo Pobre valoración de activos intangibles de la empresa Ej. Servicios de calidad, empleados expertos y motivados, procesos óptimos y clientes leales y satisfechos. Pobre valoración de activos intangibles de la empresa Ej. Servicios de calidad, empleados expertos y motivados, procesos óptimos y clientes leales y satisfechos.

11 CONTENIDO LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES La organización como sistema Los procesos en la organización La cadena proveedor cliente La cadena de valor La información La toma de decisiones Información y toma de decisiones

12 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES La organización debe entenderse como un sistema integrado de partes componentes, inter relacionadas entre si, en busca de un objetivo común. La organización debe formalizar su funcionamiento a través de la identificación o definición de los sistemas que la componen. Una estructura general de referencia establece que una organización tiene los siguientes sistemas: Sistema político Sistema de recursos Sistema Operacional Subsistema del proceso administrativo Subsistema del proceso funcional

13 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES Sistema de información Sistema decisional El proceso administrativo se estructura según lo establecido en el diagrama siguiente: La Planificación se instrumenta con el Plan estratégico, el plan operativo y el presupuesto PlanificaciónOrganización DirecciónControl

14 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES La función organización se instrumenta en el establecimiento de las relaciones formales de coordinación, comunicación, dependencia, funciones y responsabilidades La función dirección con la toma de decisiones El control con el control interno, la supervisión y las auditorias. Por su parte al proceso funcional se lo entiende mediante el desarrollo de los procesos, procedimientos, operaciones o actividades y tareas, llevadas a cabo en las áreas y unidades organizacionales. VALOR AGREGADO Y LAS CADENAS DE VALOR Y DEL PROVEEROR CLIENTE

15 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES Para entender los procesos que se desarrollan en la organización se debe entender la cadena proveedor- cliente, donde se identifican el cliente interno y el cliente externo. Quienes participan en los proceso de la empresa son generadores de la agregación de valor en cada una de las operaciones o actividades en las que participan. Proc.1Proc.2Proc.3 ProvClien C-P Agregación de valor

16 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES La cadena de procesos se explica fácilmente con las entradas, procesos, salidas y retroalimentación, donde se destaca la presencia de los recursos físicos, humanos, económicos y principalmente información interactuando todos ellos en los proceso. Nuestro interés está en la presencia de la información, en su estructura formal (propósito, contenido y plazo) para constituir el Sistema de Información El sistema de información se estructura entre las áreas y unidades organizacionales en tres niveles:

17 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES Sistema de información operativo Sistema de información táctico Sistema de información estratégico SIO SIT SIE S I G SIASIA

18 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES El SIO se genera e los niveles operativos El SIT se genera en los niveles tácticos o intermedios El SIE se genera en los niveles ejecutivos Estos sistema si los clasificamos como soporte para la toma de decisiones serán: Sistema de información administrativo Sistema de información gerencial

19 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES El sistema decisional recibe la información del SI El éxito de una buena decisión está en contar con la información necesaria para cumplir el proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones cumple los siguientes pasos: 1. Recepción y acumulación de hechos, datos e información 2. Identificación de la situación o problema sobre el cual decidir (programada o no programada)

20 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES 3. Obtención de la información interna y externa (selección, análisis e interpretación) 4. Selecciona los criterios de decisión y los pondera. 5. Establece las alternativas de decisión y sus probables consecuencias, evaluando los riesgos existentes en cada alternativa. 6. Elige la alternativa que sea mas efectiva, eficiente, económica y ética. Es decir toma la decisión 7. Implementa la decisión 8. Conoce los resultados, los evalúa, determina las brechas y retroalimenta.

21 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES Concluimos que: La información es vital para la toma de decisiones La interpretación y uso de la información es vital para el tomador de decisiones. Los conocimientos, la experiencia y la racionalidad del tomador de decisiones, son vitales para el logro de los objetivos.

22 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES LA ORGANIZACIÓN Y EL ENTORNO COMPETIVO Las organizaciones se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, pues la competencia en la era industrial, se esta transformando en la competencia en la era de la información. El entorno en la era de la información para todas las organizaciones, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. En la era de la información debemos aplicar la tecnología, las bases de datos y los sistemas de información.

23 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES A medida que las organizaciones buscan lograr mejores resultados, deben transformarse para poder competir con éxito en el futuro, para ello recurren a las distintas técnicas que ha desarrollado la ciencia de la administración como ser: Gestión de calidad total Sistemas de distribución y producción justo a tiempo Reducción de costos Gestión de costos basado en actividades Reingeniería Diseño de organizaciones orientadas al cliente Otorgar mayor poder a los empleados.

24 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE DECISIONES En la era de la información, las iniciativas y los procesos de cambio en la gestión han generado un alto énfasis en el entorno respecto de los informes financieros tradicionales y antiguos (modelo de contabilidad financiera). Se enfatiza que el primer cuadro de mando fue el modelo Du Pont que permitía determinar la rentabilidad sobre la inversión de las empresas Sin embargo, las dificultades de poner un valor financiero fiable a algunos activos como los siguientes, se ha hecho notoria: la tramitación de un nuevo producto, las capacidades del proceso, las habilidades, la motivación y flexibilidad de los empleados.

25 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL GESTION Recordamos lo que implica la administración de una organización, ahora trascendemos este concepto para referirnos al concepto de Gestión y sus implicancias. Gestión es el conjunto de objetivos, decisiones, acciones y resultados que se generan en un organización, vista como un todo integral dentro de un proceso de tiempo determinado. Según Diccionario de la Real Academia Española: Es la acción y efecto de gestionar Es la acción o efecto de administrar

26 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL Gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de cualquier negocio o de un deseo cualquiera Gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de cualquier negocio o de un deseo cualquiera Gestión incorpora para si al proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) y al proceso funcional (producción o técnica, comercialización, administración y finanzas), enfatiza:* en la fijación de indicadores de cumplimiento para los objetivos, Gestión incorpora para si al proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) y al proceso funcional (producción o técnica, comercialización, administración y finanzas), enfatiza:* en la fijación de indicadores de cumplimiento para los objetivos, * en la asignación de responsables, * en los instrumentos de control aplicados para cada una de las áreas de la organización, todo bajo una óptica integral y sistémica.

27 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL La gestión se convierte en un sistema sociomental, una encrucijada entre lo económico, lo político, lo ideológico, y lo psicológico; a decir se Aubert y Gaulejac, la gestión como sistema se erige en uno de los elementos característicos de nuestra sociedad. Si el control y la disciplina fueron los fundamentos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmoderna, Finalmente Gestión debe incluir un conjunto de dimensiones que involucran una estrategia y unos medios para alcanzar los objetivos de la empresa. Con esta mirada la gestión se entiende manera integral, lo que conduce a considerarla como un sistema.

28 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL La gestión como sistema involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas, estas son: Objetivos y estrategias Prácticas directivas Estructura y organización, Métodos, procesos y procedimientos Instrumentos y herramientas Cultura y personalidad

29 PROCESO DE GESTION El proceso de gestión se entiende como un proceso administrativo que enfatiza en el control, la retroalimen- tación y por ende en los canales de información Planificación Ejecución y decisiones Resultados Control de gestión MERCADO

30 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL PARADIGMAS DE LA GESTION La gestión debe verse entonces como un Paradigma Un paradigma es una combinación de factores, un conjunto de piezas de conocimiento tanto en el sentido práctico como en el teórico. En sentido práctico se expresa como el know-how, habilidad física para obtener un resultado. Comprende métodos, procedimientos, dispositivos y herramientas. En sentido teórico se refiere al know-why, manera como las personas interpretan y entienden el saber práctico. Es decir, se eligen las tecnologías organizativas a usar

31 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTION El nuevo modelo de tecnologías organizativas seleccionado destaca lo siguiente: * De la gestión tradicional (estabilidad, información perfecta, eficiencia productiva y control de costos) a la gestión integral. * De lo financiero a lo económico * De la gestión por retrovisor a la prospectiva * De la estructura burocrática a la autogestión * De la administración del costo a la administración del valor * La administración en el cambio

32 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El choque entre fuerzas irresistibles de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamobible de la contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis, el cuadro de mando integral. Los indicadores financieros utilizados mostraban historia y acontecimientos pasados, eran buenos, pero inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas deben hacer en la era de la información, para crear un valor futuro, a través de inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

33 EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica El CMI completa los indicadores financieros del pasado con inductores de actuación futura Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización

34 EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de un sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocios en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los internos de procesos críticos de negocios,, innovación, formación y crecimiento.

35 EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL El CMI en las empresas innovadoras se constituye en un sistema de gestión estratégica para gestionar su estrategia a largo plazo, para lo cual utiliza el enfoque de medición para sus procesos de gestión decisivos, como: 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar el feedback y formación estratégica

36 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL Proceso del CMI: 1. El equipo de alta dirección trabaja para traducir la estrategia de su unidad de negocios en objetivos estratégicos específicos. Ejemplos: Objetivos financieros crecimiento del mercado e ingresos generación de cash flow Objetivos de clientes Segmentos de mercado o clientes a competir Objetivos para su proceso interno Procesos decisivos e importantes para alcanzar destacada actuación ante accionistas y clientes.

37 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL Proceso del CMI: Objetivos de formación y crecimiento Inversión en perfeccionamiento de empleados, en tecnología, en sistemas de información. El proceso de construcción del cuadro de mando integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica sus pocos inductores críticos. El proceso es desarrollado como un proyecto de equipo, es un modelo compartido de negocio en el que todos contribuyen y se convierte en responsabilidad conjunta

38 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL 2. Se comunican a todo los empleados, los objetivos críticos que deben alcanzarse para que la estrategia de la organización tenga éxito Una vez que todos comprendan los objetivos de alto nivel, se pueden establecer objetivos específicos que apoyen a la estrategia global de la unidad de negocio. También se proporcionan las bases para conseguir el compromiso sobre la estrategia de la unidad con los ejecutivos corporativos. Al final todo comprenden los objetivos de largo plazo y la estrategia para conseguirlos, con las acciones locales formuladas por los individuos. Esfuerzos e iniciativas alineados con procesos de cambio

39 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL 3. El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio en la organización El enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería, de transformación porque son los de importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. También se integra la planificación estratégica con su proceso anual de presupuestos, puesto que al establecer objetivos estratégicos de largo plazo, se especifican objetivos de corto plazo para cada indicador, los que se denominan blancos específicos que servirán para evaluar la evolución del progreso del plan.

40 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL Este proceso de planificación y de gestión de establecimiento de objetivos permite a la organización: * cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar * identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados * establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando

41 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL 4. Finalmente se inserta una estructura de formación estratégica. Este es el aspecto mas innovador y mas importante de todo el procesos de gestión del cuadro de mando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo y particularmente para recibir el feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan la teoría con la evidencia.

42 EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL El CMI debería basarse en una serie de relaciones causa- efecto derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones de cuadro de mando. Hasta acá el CMI habrá estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. La experiencia indica que este proceso de recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación, es fundamental para la implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia empresarial.

43 LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un aplico marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación Por su parte la declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados y productos fundamentales, por ejemplo: Ser la empresa de más éxito en el mercado de las líneas aéreas Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos seleccionado

44 LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El CMI se utiliza para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y multidepartamentales, a fin de conseguir un objetivo común.

45 LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las cuatro perspectivas permiten: * un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, * entre los resultados deseados y los indicadores de actuación de esos resultados, y * entre las medidas objetivas, las mas duras, y las mas suaves y subjetivas Aunque la multiplicidad de indicadores, aparentemente pueden confundir, los cuadros de mando construidos adecuadamente, contienen una unidad de propósito, pues todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

46 El Balanced Scorecard (BSC) como sistema de gestión gerencial Es una herramienta Gerencial para la puesta en práctica de la estrategia, no de su formulación. Sistema de gestión para control cuantitativo y cualitativo de la organización por parte de la gerencia. Traduce la visión y la estrategia en objetivos relacionados y alineados, medidos a través de indicadores que están relacionados con planes de acción. Por lo tanto: Concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí, según diferentes perspectivas.

47 De donde surgen las cuatro perspectivas del BSC Misión: Cuál es nuestro negocio? Visión: Qué queremos ser? La misión/visión se desagrega en … PERSPECTIVAS Financiera Mapa Causa - Efecto Clientes Procesos Internos Formac.y Crecimin. Para posteriormente hacer el

48 Clarificar y traducir la misión/visión y la Estrategia Clarificar la Visión Obtener el consenso B.S.C. Formación y Feedback Estratégico Articular la visión compartida Proporcionar feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Comunicación Comunicar y Educar Establecimiento de objetivos Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Planificación y establecimiento de Objetivos Establecimiento de Objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas BSC como sistema de gestión estratégica

49 Aspectos Críticos de medición Financiera: Referida a ganancias y pérdidas, medidas por la rentabilidad, crecimiento y valor para el accionista. Cliente: Logro de cuota de mercado y la obtención de satisfacción del cliente, su fidelidad y el valor percibido. Procesos Internos: Basada en los procesos productivos, innovación de productos, cumplimientos del tiempo, la calidad y servicio. Recursos Humanos: Relacionada con la formación de personal, la innovación constante, aprendizaje y el compromiso con la empresa.

50 Perspectiva Financiera El objetivo financiero de toda institución es: Proporcionar rendimientos superiores sobe el capital invertido. Los objetivos financieros del BSC no están en conflicto con el objetivo financiero institucional Los indicadores para esta perspectiva, deben derivarse de que el Gerente General y Financiero, comprendan claramente lo que se quiere y necesita para que el negocio aumente al máximo su valor. El negocio debe ser valuado según temas de crecimiento de ingresos y egresos, rentabilidad y valor al accionista.

51 Perspectiva Financiera Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Sostenimento Crecimiento Cosecha Ciclo de vida de la Organización

52 Perspectiva del Cliente La gerencia comercial debe considerar los segmentos de clientes actuales y potenciales. La perspectiva debe situar a la empresa en el lugar del cliente. El cliente al adquirir un servicio compra una experiencia con la empresa mediante los atributos del producto. American Air Lines Cumpleaños en Mac Donald Pinturas Monopol Definir los elementos que dan la experiencia.

53 Perspectiva del cliente: Indicadores centrales Cuota de Mercado. Proporción de ventas en un mercado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza un unidad de negocio. Incremento de Cliente. Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención de clientes. La tasa en la que la unidad de negocio retiene transacciones con sus cliente. Satisfacción del Cliente. Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Cuota de Mercado Satisfacción del Cliente Retención de Clientes Adquisición de Clientes Rentabilidad del Cliente

54 Perspectiva del cliente: Modelo Genérico de valor añadido Encuesta a Clientes muy satisfechos Cuota de Mercado Incremento de nuevos Clientes Retención de cliente Atributos del Producto/Servicio Funcionalidad CalidadPrecio Tiempo Imagen Relaciones Valor Expect. Cumplida + + = Indicadores clave de los Clientes

55 Perspectiva: Procesos Internos La identificación de procesos en las empresas generalmente se fundamenta en satisfacer los objetivos de los accionistas y clientes seleccionados. Los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las empresa se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. La perspectiva de BSC subraya la importancia de la identificación de las características de los segmentos a satisfacer en relación con el producto actual y futuro (énfasis en la innovación, diseño y desarrollo de servicios).

56 Perspectiva: Procesos Internos de la cadena de valor Deben generar: calidad, productividad y competitividad y los procesos deben contener aspectos como: Innovación. La unidad de negocio investiga las necesidades latentes o emergentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. Operaciones. Se producen y entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Post venta. Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Proceso de Innovación Las Necesidades del Cliente han sido Identificadas Identificación del Mercado Creación del Producto / Oferta de servicio Proceso Operativo Construcción de los Productos / Servicios Entrega de los Productos / Servicios Proceso de Servicio Post Venta Servicio al Cliente (Mantenimiento) Las Necesidades del Cliente están Satisfechas

57 Perspectiva: Procesos Internos El proceso operativo es el mas importante, y las organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo y actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. Para este proceso, se tienen los siguientes indicadores: Indicadores de duración del proceso. Eficacia del ciclo de fabricación (ECF) = Tiempo de Proceso/Tiempo de Producción efectivo Indicadores de la calidad del proceso Tasa de defectos del proceso Desperdicio Reprocesos Devolución Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso

58 Perspectiva: Recursos Humanos La perspectiva busca desarrollar tres factores claves de éxito empresarial: Recursos Humanos: lo prioritario es generar compromiso (lealtad) de hacer bien las cosas, con la misión y los resultados del giro del negocio. Ver la satisfacción de empleados, su productividad y el nivel de retención o rotación de la empresa. Sistemas tecnológicos: que debe generar procesos sistematizados e información de sistema gerencial actualizada y validada para la toma de decisiones. Equipamiento de la organización.

59 Perspectiva: Recursos Humanos El BSC recalca la importancia para invertir en el futuro: en equipo, en I&D, en infraestructura – personal, sistemas y procedimientos, si es que se quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. En esta perspectiva se tienen tres variables: Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

60 Perspectiva: Recursos Humanos Estructura de indicadores Resultado Productividad del Empleado Retención del Empleado Satisfacción del Empleado Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Competencias del Personal

61 PAUTAS PARA IMPLEMENTAR EL BSC

62 Implantación del Programa de Gestión del BSC 1. Redefinir la misión / visión 2. Establecer y alinear objetivos 3. Determinación de la estrategia 4. Identificación de indicadores e inductores 5. Construcción de la matriz del BSC 6. Plan de Acción 7. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

63 Proceso I: Redefinir la Misión / Visión El equipo de alta dirección debe traducir la estrategia empresarial en cada unidad de negocio, a través de objetivos estratégicos y específicos. Comunicar la estrategia a toda la organización por jerarquía y unidad de negocio. Ej. AMOCO es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.

64 Elementos para formular la Misión / Visión CLIENTES PRODUCTOS MERCADOS TECNOLOGÍA SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD FILOSOFÍA CONCEPTO DE SI MISMA INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA INTERÉS POR LOS EMPLEADOS

65 Proceso II: Establecer y Alinear objetivos Establecer objetivos empresariales (generales) Establecer objetivos por perspectivas Establecer objetivos individuales Permite a los gerentes constatar que en todos los niveles de la organización se comprenda la estrategia empresarial que se implementara por medio los objetivos propuestos. ALINEAR LOS OBJETIVOS

66 Perspectivas s/ objetivos F C P RH Financiera Clientes Procesos RR.HH. Garantizar seguridad y respecto al Medio Ambiente Fortalecer promociones a clientes antiguos Definir planes de I + D + I Satisfacción del Personal Optimizar la Gestión Estratégica de Costos

67 Mapa Estratégico Corregir la secuencia de los objetivos…. Incremento de Cifra de Negocio Calidad en los Procesos Formación Productos con mayor calidad Promoción Profesional Satisfacción de los Clientes

68 Insumos del Cuadro de Control 1. Aumentar la capacidad productiva 2. Alinear a la Organización 3. Plantilla estable con talento 4. Aumento Ingresos ventas en la Zona Sur 5. Obtener nuevos clientes nivel medio a) OBJETIVOS 1. Involucra a los comerciales en el cobro 2. Gestionar relaciones personalizadas 3. Identificar los procesos más relevantes 4. Programa de participación en beneficios 5. Formar a la empresa en el BSC d) INICIATIVAS / PROYECTOS 1. N° acciones legales contra clientes morosos 2. N° de mejores prácticas implementadas 3. Cuota de cuenta 4. % de clientes nuevos en la Base de Datos 5. N° de Directivos retenidos b) INDICADORES 1. Director de Producción 2. Director de Recursos Humanos 3. Director de Ventas 4. Director Comercial 5. Director de Operaciones e) RESPONSABLES 1. Incremento % de Ingresos frente al año n-1 2. Ocho objetivos cumplidos en el año 1 3. Reducir las acciones legales un 5% anual 4. Cinco en el año 1; 10 el año 2 y 20 el año % de clientes nuevos c) METAS

69 De la Misión a la Acción FINANZAS CLIENTES PROCESOS RR.HH. Satisfacción Competitividad

70 Objetivos Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Procesos Perspectiva RR.HH. El mapa estratégico ayuda a priorizarlos, agrupándolos en perspectivas:

71 Proceso III: Determinación de la Estrategia Identificar los recursos de la empresa y analizar los puntos fuertes y débiles en relación con la competencia Identificar las capacidades (que puede hacer la empresa) Valorar el potencial de recursos/capacidades para generar beneficio, crecimiento y explotar la ventaja competitiva Seleccionar la estrategia que mejor explote la capacidad empresarial con la oportunidades externas Recursos Capacidades Ventaja Competitiva Estrategia

72 Estrategia alternativas Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa Tratar de conseguir mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes, en mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización Integración hacia atrás Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados Dos o mas empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar Vender una división o parte de una organización Penetración de Mercado Desarrollo del Mercado Desarrollo del Producto Diversificación conglomerada Empresa en Participación Desinversión

73 Proceso IV: Identificación de indicadores e inductores Los indicadores, permiten evaluar en movimiento; es decir, medir el desempeño de la organización en la ruta hacia resultados futuros que se desea alcanzar. Indicador = Medidas que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo con el objetivo Máximas Lo que no es medible no es gerenciable El control se ejerce a través de hechos Controlar equilibradamente las cuatro perspectivas

74 Indicador Vs. Inductor Indicador: Inductor:

75 Proceso V: Construcción de la Matriz BSC PerspectivaObjetivoIndicadorInductor Plan de Acción Financiera Clientes Procesos RR.HH. Financiera Clientes Procesos RR.HH.

76 Balanced Scorecard DiagnósticoObjetivosIndicadoresInductor Plan de Acción Finanzas Disminución de las ventas en el último periodo en un 6% Lograr un aumento sostenible de ventas -Índice de beneficio por producto. -Crecimiento s mensuales de venta de producto Seguimiento de la evolución financiera por producto Definición de políticas, precio y cobranza Clientes Procesos Carencia de procesos definidos de acciones de venta sin sistematizació n de registro de clientes Tener sistematizada la gestión de ventas -Sistematizar lo resultados de ventas -Agilizar la distribución de producción Sistematizar los procesos de cartera controlar a los intermediarios Análisis de los procesos de ventas por segmento. Renegociar con los distribuidores RR.HH.

77 Perspectiva Clientes PerspectivaObjetivoIndicadorInductor Plan de Acción CLIENTE Percibir excelencia en el servicio Percepción de liderazgo en el mercado Nivel de percepción Incremento porcentual de ventas Reducción de quejas Desempeño vendedores Programa mejoramiento continuo Capacitación vendedores

78 Perspectiva Procesos PerspectivaObjetivoIndicadorInductor Plan de Acción PROCESOS Innovar productos y procesos Calidad N° de productos innovados N° de procesos innovados Evaluación del cliente Evaluación Interna Capacitación de personal Motivación del personal Plan de Capacitación Plan de Motivación

79 Perspectiva Aprendizaje PerspectivaObjetivoIndicadorInductor Plan de Acción RECURSOS HUMANOS Equipo humano competente Equipo humano comprometido Desempeño Número de ideas presentadas Capacitación de Personal Clima de la organización Plan de Capacitación Programa del empleado feliz

80 Alineamiento Estratégico El alineamiento estratégico nos ayuda a entender que en las organizaciones no es suficiente elaborar un plan estratégico, mas bien se trata de operacionalizar este plan de tal forma que se convierta en la inspiración de todo el sistema gerencial de la organización. Podemos entonces puntualizar indicando que el alineamiento estratégico es el proceso mediante el cual una organización constituye una visión compartida y hace realidad la gestión diaria de la empresa. En términos generales podemos establecer tres categorías de alineamiento: a. Verticalb. Horizontalc. Integral

81 Alineamiento Estratégico - El alineamiento vertical se establece con el conjunto de programas y acciones que permiten que los colaboradores conozcan e incorporen la estrategia a la organización. - El alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes, para ello se define la cadena de valor del negocio, se identifican los procesos clave y los de soporte y los integran con las necesidades y expectativas del cliente. - El alineamiento integral complementa los anteriores porque permite que la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes estén totalmente alineados

82 Alineamiento Estratégico El ciclo del alineamiento estratégico se establece en la siguiente gráfica: Evaluar, Revisar Ajustar Mejora continua Planeación Factores clave de éxito Competencias Principios Misión – Visión Objetivos-Estrategia Índices de gestión Difusión Comunicación Educación Aprendizaje Operaciona- lización día a día

83 Alineamiento Estratégico Los principios de la organización centrada en la estrategia que incorporaremos en el alineamiento estratégico son los siguientes: 1. Liderazgo en la gestión del cambio 2. Alineamiento del liderazgo con los valores de la organización 3 Hacer de las estrategias un proceso continuo 4. Alinear la estructura organizacional con la estrategia 5. Traducir la estrategia en términos operacionales 6. Hacer de la estrategia parte integral del día tras día de los colaboradores.

84 Alineamiento Estratégico Los mapas estratégicos son el último componente de nuestra metodología. Se constituyen en la forma de medir las estrategias de la organización, luego que estas han sido internalizadas en todos los colaboradores, permitiendo además introducir un sistema de medición con indicadores claramente definidos. De esta manera es posible hacer explicitas las hipótesis estratégicas de la organización, describir el proceso mediante el cual la interacción de los procesos genera valor y utilizar un modelo específico como el cuadro de mando integral CMI o BSC para describir una arquitectura genérica para describir la estrategia.

85 Alineamiento Estratégico Un mapa estratégico permiten operacionalizar estrategias globales con las específicas de cada unidad de negocios y con las unidades estratégicas de servicios compartidos Un mapa estratégico desarrollado en equipo identifica las estrategias globales, las específicas, y establece la relación causa/efecto entre ellas, lo cual permite entrelazarlas en cascada. Un mapa estratégico se desarrolla 1. Clarificando la estrategia 2. Definiendo las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia 3. Identificando los objetivos globales de la organización 4. Iniciando en cascada se definen las estrategias que corresponden al objetivo dentro de cada perspectiva

86 Alineamiento Estratégico Un mapa estratégico debe ser leído de abajo hacia arriba para identificar la relación causa efecto. Un ME debe ser el marco de referencia que el actuar de la organización, es su plan de vuelo, se lo debe analizar en equipo,mejorarlo, ser medido y lograr con ello una gerencia orientada a resultados. La forma de hacer de la estrategia parte integrante del día a día es a través del manejo de la cadena de suministros, los procesos logísticos, operativos, y técnicos con base referencia en la estratégica. Asimismo la selección del talento humano y su desarrollo deben ser compatibles con la estrategia.

87 Alineamiento Estratégico Para que la organización logre alinear la estrategia con el trabajo diario debe: a) Gerenciar su talento humano por competencias b) Operacionalizar la estrategia en protocolos de desempeño individuales y grupales mediante indicadores. c) Cambiar su modelos de evaluación del desempeño d) Cambiar los modelos tradicionales de compensación e) Establecer sistemas de reconocimiento por desempeño f) Propiciar el aprendizaje en equipo g) Diseñar cuadros de mando con indicadores grupales e individuales como condición para mantener alineada la empresa con la estrategia

88 Proceso VI: Plan de Acción y Presupuesto Se debe especificar los pasos que se darán para lograr a través de indicadores y objetivos, el cumplimiento de la estrategia. El plan debe incluir al menos: Listado de prioridades Recursos asignados Personas responsables Cuantificación de indicadores Calendario de informes provisionales y definitivos Formulación del Presupuesto

89 CONCLUSIONES


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