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Módulo Plan de formación XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005 Julen Iturbe-Ormaetxe

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Presentación del tema: "Módulo Plan de formación XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005 Julen Iturbe-Ormaetxe"— Transcripción de la presentación:

1 Módulo Plan de formación XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005 Julen Iturbe-Ormaetxe

2 2 1.Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial4 Un nuevo contexto Responsabilidades respecto a la formación La tendencia: las personas en el centro ¿Dónde ubicar la gestión de la formación? Formación y conocimiento De la formación al aprendizaje Personas y empresas que aprenden Estilos de aprendizaje personal 2.La gestión de la formación26 Algunos datos de la Unión Europea Formación y calidad total Marco estratégico de la formación: EFQM Formación y sistema integrado de gestión Formación en la ISO 9000:2000 Gestión de la formación 3.Detección de necesidades de formación y planificación anual35 Detección de necesidades de formación Plan director de formación El plan de formación anual Índice 4.Las acciones formativas45 PDCA de la formación Aprender en el puesto de trabajo Información en el puesto y formación El curso Recomendaciones para la impartición de cursos Apuesta por la formación interna: miniuniversidad Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia La formación de acogida El coaching Los contenidos: ¿de qué hay que saber? La evaluación 5.La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs84 La formación, en tiempo y lugar Un nuevo tipo de alfabetización La formación en los entornos i*net E-learning y e-blended Espacio social y espacio digital Software y hardware, infoestructura Formación e información Bibliografía y webs de referencia98

3 3 Ubicar el papel de la formación dentro del sistema general de gestión de las personas. Alinear la formación con la orientación estratégica de la empresa, dentro de un marco de calidad total. Detectar las necesidades de formación, organizarlas y priorizarlas. Identificar las diferentes formas de llevar a cabo la formación y desplegar las más adecuadas en la empresa. Redactar el plan de formación anual y gestionar el PDCA asociado. Identificar los indicadores más adecuados para analizar la gestión de la formación. Evaluar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para la formación (e-learning, e-blended). Objetivos

4 4 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial

5 5 Un nuevo contexto 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Rapidez, coste y fiabilidad Rapidez, coste y fiabilidad Información justo a tiempo = Poder Las personas, protagonistas Las personas, protagonistas Crecimiento y desarrollo Mundo glocalizado Mundo glocalizado Individualismo en red Individualismo en red Micromarketing y más oferta que demanda Sostenibilidad Omnipresencia de las TICs I*net: internet, intranet y extranet I*net: internet, intranet y extranet Federalismo y subsidiariedad Federalismo y subsidiariedad Sistemas complejos en las fronteras del caos SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

6 6 Sistemas de gestión de personas Acogida Reclutamiento Selección Acogida Desarrollo Evaluación del desempeño Movilidad y promoción Gestión de competencias Formación Comunicación interna Contenidos y canales Mapa de la comunicación interna Gestión de la participación Arquitectura Organización Diseño puestos de trabajo Mecanismos de coordinación Reconocimientos Sistema global Sistema retributivo Espacio social Marco de relaciones Gestión de conflictos 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Un nuevo contexto

7 7 Personas Personas y no trabajadores o recursos Ampliación de responsabilidades Ampliación de responsabilidades: enriquecimiento del trabajo (horizontal). autoridad decisión Delegación de autoridad y capacidad de decisión Movilidad Movilidad funcional y fertilización cruzada Promoción desempeño retroalimentación Evaluación del desempeño y retroalimentación Formación Formación y entrenamiento Tutorización Tutorización (coaching, mentoring). agrícola Estimulación intelectual y modelo agrícola (creación de condiciones). Itinerarios Itinerarios profesionales propiedad Visión, misión y sentido común: propiedad sobre la actividad propia EMPOWERMENT 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Un nuevo contexto

8 8 competencias Identificar las competencias requeridas de acuerdo con los requerimientos estratégicos, organizativos y de gestión. plan directorplanes anuales de formación Elaborar el plan director de la formación y los planes anuales de formación, bajo un prisma PDCA. procesos acogida Definir los procesos referidos a la gestión de la formación, en general, y a la formación de acogida, en particular. indicadores Mantener el sistema de indicadores que proporcione la información adecuada para ajustar decisiones con el fin de lograr los objetivos. proveedores expertos/as Identificar los proveedores (internos y externos) para las actividades formativas, así como los expertos/as. financiación Gestionar la financiación de las actividades formativas. Responsabilidades respecto a la formación Específicas 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

9 9 espacios intensivos de conocimiento Generar espacios intensivos de conocimiento, que provoquen en las personas actitudes de aprendizaje permanente. Explicitar, documentar, el saber hacer Explicitar, documentar, el saber hacer de la organización para que pueda ser transmitido interna y externamente, según proceda. cauces Inventariar los cauces por los que pueden discurrir las actividades formativas y desarrollar metodologías para utilizar las más eficaces. Responsabilidades respecto a la formación Genéricas 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

10 10 SERVICIO DE FORMACIÓN ProveedoresClientes Áreas y departamentos de toda la organización Escuelas y centros de formación Proveedores directos de formación (profesorado) interno y externo Área de Recursos Humanos Gestores de personas Todo el personal Servicios de fotocopistería y encuadernado Todo el personal Áreas y departamentos de toda la organización Gestores de personas Área de Recursos Humanos 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Responsabilidades respecto a la formación

11 11 Capital humano + capital estructural + capital relacional de las personas La experiencia, el poder de innovación y la competencia de las personas para realizar las tareas cotidianas. Incluye también la cultura, los valores y la filosofía de la empresa. La tendencia: las personas en el centro capacidad organizacional La capacidad organizacional que sostiene al capital humano. Infraestructura Infraestructura de los sistemas físicos utilizados para transmitir y almacenar el capital intelectual. propiedad intelectualpatentes marcas registradas derechos de autor Incluye también la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas y derechos de autor). relaciones El valor de las relaciones de la empresa con las personas con las que hace negocios. Es en esta relación con el cliente donde el capital intelectual se transforma en dinero. El capital del cliente aumenta cuando la empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empeñan activamente en cambiar sus interacciones informales. Gestión de intangibles Cuadro de mando integral – R.Kaplan & D.Norton Intangible Assets Monitor – Karl E. Sveiby Navigator Skandia – Leif Edvinsson Technology Broker – A. Brooking 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

12 12 La metáfora del árbol Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos –los resultados financieros– e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo. Leif Edvinsson Capital intelectual 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. La tendencia: las personas en el centro

13 13 En el marco de una reflexión estratégica y alineada con los sistemas de gestión de personas 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. ¿Dónde ubicar la gestión de la formación?

14 14 Cp Cn Tr Tb Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo. Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas. Cp Cn Tr Tb El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria. Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista). Cp Cn Tr Tb Conocimiento como principal factor de producción. Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial. Revoluciónindustrial Revolución¿¿??? Peter F. Drucker: La sociedad postcapitalista Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Formación y conocimiento

15 15 Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO TÁCITO Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas). ¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas? ¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas? ¿No sabemos quiénes saben o lo que saben? ¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas? CT CE 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Formación y conocimiento

16 16 Socialización Internalización Externalización Combinación De tácito a... De explícito a... TácitoExplícito PROCESO SECI 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Formación y conocimiento

17 17 EQUIPOS DE MEJORA PROYECTOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO PROYECTOS MULTIDISCIPLINARES PARA EL CLIENTE OPERATIVA GUIADA COMUNIDADES DE PRÁCTICA TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDA PRUEBAS PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES CURSOS DE FORMACIÓN INTERNA REUNIONES OPERATIVAS FOROS TECNOLÓGICOS PRESENTACIONES PROYECTOS INFORMES VISITAS FOROS BIBLIOTECAS, FAQs CURSOS EXTERNOS PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN De tácito a... De explícito a... TácitoExplícito PROCESO SECI 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Formación y conocimiento

18 18 Alineación con los objetivos de la empresaAlineación con los objetivos de la empresa. Comprender qué hace falta según el norte marcado. AutonomíaAutonomía. Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse colectivas. Caos creativoCaos creativo. Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el error como fuente para aprender. RedundanciaRedundancia. Acceder a más información de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo. DiversidadDiversidad. Combinar cosas diferentes de forma flexible. Condiciones para crear espacios que apoyen la generación de conocimiento 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Formación y conocimiento

19 19 De la formación al aprendizaje La formación... Incide en el formador y en el proceso de enseñar: la responsabilidad recae, sobre todo, en la empresa. Aprender... Incide en la persona en formación y cómo puede aprender: la responsabilidad recae, sobre todo, en ella. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Entiende que hay un requerimiento y, por tanto, unas competencias que la persona debe cumplir. Centra el esfuerzo en torno a los contenidos. Concibe a la persona como un recurso, el principal, de la empresa. Dibuja un proceso con un resultado final, deseado. Enseñar lo que hace falta saber. Entiende que las personas tienen grandes capacidades sin utilizar y se centra en exprimirlas. Centra el esfuerzo en torno al contexto y la forma en que se aprende. Concibe a la persona como el fin: el beneficio para la empresa es diferido. Dibuja un proceso continuo, sin fin, intrínseco a la naturaleza humana. Enseñar a aprender.

20 20 De la formación al aprendizaje 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

21 21 EstímuloRespuesta EstímuloRespuesta(Persona) ProblemaSolución(Causa/s) Personas y empresas que aprenden Reglas, normas, observación simple. Cómo hacer y hasta cierto punto por qué. Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia). Requiere pararse y observar, para luego actuar. Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden Causa Efecto Aprendizaje 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

22 22 Ciclo doble de aprendizaje Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos. Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente. Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente. Causa Efecto Aprendizaje Modelos mentales Aprendizaje Personas y empresas que aprenden 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

23 23 Estilos de aprendizaje personal Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden Estilos de David A. Kolb Experimentación activa Observación reflexiva Conceptualización abstracta Experiencia concreta AcomodaciónDivergencia ConvergenciaAsimilación Elegir una solución Evaluar las consecuencias de las soluciones Poner en práctica la solución Optar por un modelo o meta Compararlo con la realidad Determinar diferencias (problemas) Elegir un problema Considerar soluciones de alternativa 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

24 24 Estilo divergente Personas hábiles para analizar cuestiones desde diferentes ángulos y buscar información de base. Sobresalen cuando hace falta imaginación. Muy interesadas en la relación personal. Más dificultad para llegar a conclusiones. Típico de las personas de Recursos Humanos Estilo asimilativo Prima la lógica y se pone énfasis en descubrir las causas y plantear hipótesis. Requerido para desarrollar teorías, cotejar alternativas, formular planes. Les gusta encuadrar hechos dispersos en modelos lógicos. Sobresalen en razonamiento. Típico de las personas de I+D o de planificación y desarrollo. Estilo convergente Selecciona entre alternativas, enfoca los esfuerzos, evalúa los planes y programas. Aplica de forma práctica las ideas y sabe teorizar y experimentar a la vez. Enfoque hipotético-deductivo. Sobresale en situaciones donde se busca la respuesta correcta. Más cómodas en el trato con las cosas. Típico de ingenieros/as. Estilo acomodativo Aprenden sobre todo de la experiencia, pero sin gran reflexión. Cómodos para llevar adelante los planes. Hábiles para llevar soluciones teóricas a la práctica. Solucionan más por ensayo y error que por análisis. Se adaptan. Típico de las personas de áreas comerciales. Estilos de aprendizaje personal 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

25 251. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial. Estilos de aprendizaje personal

26 26 2. La gestión de la formación.

27 27 Algunos datos en la Unión Europea (2004) El 52% cree que las inversiones en formación de sus organizaciones son las adecuadas y 21% piensan que son insuficientes. Más del 80% realizan ellas mismas más del 50% de la formación para sus empleados. El 21% considera que el lugar de trabajo no es un sitio estimulante donde trabajar. El 33% afirmó que los directores de sus organizaciones reciben menos formación que el resto de los empleados, comparado con el 43% que estimó que reciben igual formación que el resto de empleados. Un 76% tiene la intención de implantar técnicas de formación e-learning en los tres próximos años. Un 94% opinó que la inversión en e-learning es efectiva para la formación de los empleados. Un 79% no se sienten amenazados por la tendencia a contratar estos servicios en outsourcing, si bien es cierto que el 35% piensa que las funciones de Recursos Humanos en dicho régimen darán malos resultados y el 31% piensa que no provocarán un cambio significativo. Encuesta realizada por el Management Centre Europe entre directores de RRHH 2. La gestión de la formación.

28 28 Forma de gestión de una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que pretende el éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad. Formación y calidad total 2. La gestión de la formación. DETECCIÓNPREVENCIÓN CALIDAD TOTAL GESTIÓN CALIDAD ASEGURAM. CALIDAD CONTROL CALIDAD INSPECCIÓN CALIDAD

29 29 Marco estratégico para la formación: EFQM * Formación como actividad directamente implicada ** Formación como actividad indirectamente implicada AGENTES Personas* En las personas* En los clientes En la sociedad** Política y estrategia** Alianzas y recursos** Liderazgo*Procesos** Clave RESULTADOS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Proceso clave EFQM 2. La gestión de la formación.

30 30 Formación ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL PREVENCIÓN DE RIESGOS 2. La gestión de la formación. Formación y sistema integrado de gestión

31 31 requisito específico En ISO 9000:1994, aparecía como un requisito específico (4.18) referido a la formación, que incluye un PDCA básico: detectar necesidades y planificar las actividades de formación, llevarlas a cabo, evaluarlas y ajustar de acuerdo con los resultados. identificación de competencias asociadas a los perfiles Además, requería la identificación de competencias asociadas a los perfiles de los puestos de trabajo. proceso En ISO 9000:2000, se enfatiza el enfoque de proceso y aparecen las siguientes menciones expresas: Responsabilidades de la dirección en divulgación interna y comprensión de la política de calidad, mejora continua... competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas Aparece un capítulo específico sobre Recursos Humanos, donde las personas (tratadas como recursos) que realicen trabajos que afecten a la calidad del producto deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. La formación en la ISO 9000: La gestión de la formación.

32 32 Competencia, toma de conciencia y formación Se incluye un apartado sobre Competencia, toma de conciencia y formación, donde la organización debe: 1.Determinar la competencia 1.Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. 2.Proporcionar formación 2.Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. 3.Evaluar la eficacia 3.Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. 4.Asegurarse de que su personal es consciente 4.Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. 5.Mantener los registros apropiados 5.Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Además, se añaden referencias en los apartados de Compras y de Producción y prestación del servicio (informaciones para determinar la calificación necesaria del personal) La formación en la ISO 9000: La gestión de la formación.

33 33 Orientaciones generales Criterios generales Gerencia Recursos Humanos Configuración del plan a partir del diagnóstico de las necesidades Estructuración del plan de formación Consejo de dirección Sistema de gestión de la calidad Gestión y seguimiento de la formación Seguimiento del plan Plan de gestión Cuadros de polivalencia (competencias) Inputs básicos para el proceso de diagnóstico de las necesidades de formación Entrevistas personales Niveles de cualificación actual y datos históricos Orígenes de necesidades 2. La gestión de la formación. Gestión de la formación

34 342. La gestión de la formación. Gestión de la formación Recoger necesidades Elaborar diagnóstico Redactar plan director de formación Plan anual de formación Definir la acción formativa Gestionar con el proveedor P Impartir la acción formativa D Evaluar la acción formativa C A P D C A

35 35 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

36 36 Detección de necesidades de formación 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual. Diagnóstico de necesidades de formación Plan director de formación Planificación estratégica Sistema de gestión de la calidad Perfiles de los puestos de trabajo Necesidades de polivalencia Cambios organizativos Problemas o proyectos

37 37 Detección de necesidades de formación Deben reflejar de forma global las competencias requeridas en un puesto. Orientación para quien lo ocupa en los primeros momentos de actividad. Revisión constante para incorporar nuevos requerimientos. Gestionados desde cada área pero centralizados en el área de Recursos Humanos. Coherentes con los requerimientos del sistema de gestión de la calidad (responsabilidades descritas en procedimientos). Relativizados, a través de las matrices de polivalencia. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual. Perfiles de puesto de trabajo

38 38 Sé que sé Sé que no sé No sé que sé No sé que no sé ¿Competencias nucleares o esenciales? 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual. Detección de necesidades de formación

39 39 Detección de necesidades de formación No se debe investigar nunca aquello que luego no pueda ser atendido ya que puede crear frustraciones. No se deben investigar demasiadas necesidades al mismo tiempo, a no ser que exista un plan de acción específico en este sentido. El proceso de investigación de necesidades genera, siempre, expectativas. Investigar necesidades supone un proceso de aprendizaje y profundización en la dinámica empresarial. Hay que tener siempre en cuenta, explicando el porqué, a aquellas personas que no entran dentro de una investigación de necesidades de formación. Se debe comenzar por las necesidades más críticas para la organización. Es relativamente normal encontrarse con personas que niegan por sistema necesidades, ya que lo asocian a falta de preparación propia y como algo que les puede hacer perder prestigio interno y status. La formación es una herramienta y, como ella, existen otras herramientas al servicio del desarrollo de los recursos humanos; la formación no es la única respuesta. Investigar necesidades de formación lleva en muchas ocasiones a cuestionar la organización de la empresa: es habitual que afloren problemas de estructura. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

40 40 Plan director de formación Enmarcar estratégicamente Enmarcar estratégicamente las actividades de formación, con un horizonte plurianual. Describir los orígenes de las necesidades. Explicar brevemente el sistema de gestión de la formación. Ligar formación y aprendizaje. Compartir responsabilidad de gestión. Buscar un marco amplio, unas reglas del juego. objetivos estratégicos Describir los objetivos estratégicos de la formación en la empresa. Deben servir para que todas las acciones se alineen obligatoriamente hacia ellos. Recurso para la codificación de todas las acciones formativas. Divulgado Divulgado entre los niveles directivos y entre los gestores de personas, para alinear a la organización con una visión compartida de la formación. objetivos globalesindicadores Indicará los objetivos globales, de acuerdo con el sistema de indicadores implantado. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

41 41 El plan de formación anual estructurado Documento estructurado que contiene la planificación de las actividades formativas a llevar a cabo en el año. Priorización Priorización ABC. Calendario Calendario realista. Alineamiento Alineamiento de cada acción prevista con los objetivos explicitados en el plan director de formación. responsables Asignación de responsables/acción (diferente de la función del facilitador). Presupuesto Presupuesto por acción. asistentes Previsión de asistentes (quiénes y cuántos son). formación interna y externa Combinación de formación interna y externa. seguimiento periódico en el consejo de dirección Sometido a seguimiento periódico en el consejo de dirección. indicadores Estimación de impacto en indicadores. Negociado con cada gestor de personas Negociado con cada gestor de personas, para compartir la responsabilidad de ponerlo en marcha. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

42 42 El plan de formación anual 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

43 43 Los riesgos de nuestro plan de formación Los alumnos/as no se implican Los alumnos/as no se implican. protagonista La percepción de su importancia es incorrecta (no se percibe que quien aprende es el principal protagonista de la formación). contenidoslejanos Los contenidos están lejanos de la realidad habitual de trabajo. No hay medios para aplicar No hay medios para aplicar lo aprendido a la situación de trabajo. financiación No disponemos de financiación suficiente. objetivos operativos No hemos explicitado los objetivos operativos. seguimientoevaluación No hacemos suficiente seguimiento y evaluación de lo que hemos aprendido en aula. formadoresalumnos línea ejecutivaárea de formación/recursos humanos No desempeñan adecuadamente su rol: los formadores, los alumnos, la línea ejecutiva, el área de formación/recursos humanos. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

44 44 Dinamizar el plan de formación Realizar una comunicación/venta intensiva de la formación Realizar una comunicación/venta intensiva de la formación. Reuniones Reuniones de presentación visual Gestión visual: paneles Divulgación Divulgación de las evaluaciones/resultados Intranet Presencia intensiva en Intranet corporativa equipo cohesionado de formadores internos. Crear un equipo cohesionado de formadores internos. Consenso con la dirección Consenso con la dirección: mensajes comunes, cultura empresarial, orientación estratégica. línea ejecutiva Trabajar con la línea ejecutiva: un cliente/proveedor clave. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

45 45 4. Las acciones formativas.

46 46 ¿Qué tipo de actividades de formación se realizan? Fuente: Adaptado de Informe Hay Group realizado en la segunda mitad de La gestión de la formación. Gasto de formación sobre masa salarial: 0,94% - 7% Reciben formación: 53% - 100% Actividades de formación e-learning: 5% - 30%

47 47 NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN MEDIOCRE BUENO EXCELENTE TIEMPO PDCA tEtBtM PDCA en la formación 4. Las acciones formativas.

48 48 Aprender en el puesto de trabajo Trabajo Persona ¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional? contrato laboral contrato social ¿Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato social, reconocimiento por aportación? 4. Las acciones formativas.

49 49 Aprender en el puesto de trabajo gestión visual Diseño que incite a aprender: gestión visual. Manuales de instrucciones operativas Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos. errorcomo forma de aprender Aceptación del error –controlado– como forma de aprender. tiempo para pensar PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar. gestión de la informacióndisposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time Imprescindible la gestión de la información: disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time. Divulgación de las buenas prácticas Divulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico. Observación e imitación, formas naturales de aprender maestros Observación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestros y recuperar el papel de aprendices? 4. Las acciones formativas.

50 50 Información en el puesto y formación relevante Es relevante: me vale para responder a mi pregunta. focalizada Está focalizada: se organiza en torno al tema, con una cantidad limitada de conceptos. precisa Es precisa: me da una respuesta concreta. exhaustiva Es exhaustiva: me da la mayor parte de la información relevante sobre el tema. fiable Es fiable: tengo confianza en la calidad (normalmente porque tengo confianza en la fuente de la que procede). puntual Es puntual: me llega cuando me hace falta (¡y sólo cuando me hace falta!) por lo que su valor va en aumento. detallada Es detallada: me da la suficiente precisión sobre el tema. formato Tiene el formato adecuado (nemotécnicamente correcta). comprensible Me resulta comprensible: la entiendo. 4. Las acciones formativas.

51 51 El curso El pliego de condiciones 4. Las acciones formativas.

52 52 El curso Características del adulto en formación (I) trabajo en equipo Personas mucho mejor preparadas para el trabajo en equipo. experiencia Cuentan con una experiencia sobre la que hay que actuar, ya sea para reforzarla o para modificarla. perspectiva de mejora La motivación por la formación está mucho más asociada a aspectos no estrictamente de aprendizaje, sino a la perspectiva de mejora tanto en lo económico como en lo profesional o en lo personal. deformación del concepto de "formación", Con frecuencia arrastra una deformación del concepto de "formación", equiparándolo a "saberse cosas de memoria", "asistir a clase", "preguntar la lección", etc. Su representación del mundo es muy diferente a la que tiene un adolescente: la experiencia juega un papel mucho más importante que la adquisición de nuevos conocimientos o la inquietud por descubrir nuevos conceptos. 4. Las acciones formativas.

53 53 El curso Características del adulto en formación (II) hacer valer sus propias experiencias Siente una necesidad casi básica de hacer valer sus propias experiencias y de ponerlas a contribución de los demás. autoridad tiene escaso valor El argumento de autoridad tiene escaso valor para él. trabajo concreto concreción de la enseñanza Se trata, en muchas ocasiones, de personas acostumbradas al trabajo concreto y, por tanto, van a exigir de la formación que también lo sea, es decir, demandan la concreción de la enseñanza con cuantas ayudas pedagógicas y verificaciones prácticas sea posible. 4. Las acciones formativas.

54 54 El curso Objetivos observación previa La clave está en la observación previa: dónde estamos. Esto debe dar pistas para marcar objetivos: dónde queremos estar. indicadorespara poder comparar el antes y el después Importante la disponibilidad de indicadores, para poder comparar el antes y el después. implicados quienes participan en el curso y sus gestores En los objetivos deben estar implicados quienes participan en el curso y sus gestores. pegados a los contenidostrazabilidad Deben estar pegados a los contenidos, con una trazabilidad muy clara. Situación a mejorar (¿indicadores?) Objetivos a conseguir a través de formación Contenidos del programa de formación Observación tras la actividad realizada 4. Las acciones formativas.

55 55 El curso 4. Las acciones formativas Formulación de objetivos operativos (Quaternaire) ser capaz deverbo Deben comenzar por la expresión ser capaz de y a continuación un verbo que permita concretar el nivel del objetivo. 1.Identificar 1.Identificar (las partes de un todo, las variables que intervienen...). 2.Describir 2.Describir (mostrar las relaciones, argumentar la relación entre las partes y el todo y viceversa). 3.Manejar, utilizar 3.Manejar, utilizar (aplicar a la práctica, poner en marcha, tomar decisiones en función del uso, poner a punto). 4.Dominar 4.Dominar (comprender el conjunto y la forma en que funciona, intervenir para asegurar perfectas condiciones de uso; debería incluir la posibilidad de transmitirlo a otras personas y la de aportar mejoras).

56 56 El curso 4. Las acciones formativas Los proveedores relación de confianza basada en el beneficio mutuo Objetivo: construir una relación de confianza basada en el beneficio mutuo. Canal tradicionalCanal tradicional Centros especializados (por áreas de gestión, tecnologías u otros elementos). Empresas de consultoría. Centros de formación profesional (privados o públicos). Canal WBT (Web Based Training)Canal WBT (Web Based Training) Portales que agrupan formación. Proveedores que ofertan e-learning y e-blended.

57 57 Recomendaciones para la impartición de cursos 4. Las acciones formativas El 80% del éxito está en las gestiones previas El 80% del éxito está en las gestiones previas. La clave: crear la necesidad. Un buen alumno puede compensar a un mal docente (las ganas de aprender son fundamentales). contexto Explica al docente el contexto en que se impartirá la formación: la empresa, el porqué del curso, quiénes asisten, la logística del aula... relaciones de largo plazo con tus proveedores Desarrolla relaciones de largo plazo con tus proveedores de formación, colabora con ellos, no busques sólo una oferta barata y de cierta calidad. logística previa Asegura la logística previa: horario, convocatoria, aula, medios auxiliares, documentaciones y material de papelería. Murphy siempre está al acecho. Lista de verificación Lista de verificación. Integra la actividad formativa en la dinámica de trabajo habitual Integra la actividad formativa en la dinámica de trabajo habitual, conéctala con el día a día. Asegura que no habrá interrupciones gestión visual Asegura que no habrá interrupciones. Genera un código ético para las actividades de formación y refuerza la gestión visual de aquellos aspectos más críticos. documentaciones en soporte digital Solicita documentaciones en soporte digital y concreta el derecho a reutilizar la información aportada por el proveedor.

58 58 CursoCurso = oportunidad para poner en marcha procesos de gestión del conocimiento quién sabe de esto Captar: quién sabe de esto, dónde están los que saben. Documentar/explicitar: hacer más evidente lo que sabemos y dejarlo accesible para los que vienen detrás. Divulgar: impartir cursos, según los principios de aprendizaje de los adultos. Aplicar/reutilizar: poner en acción para hacer realidad las cosas. cuerpos de conocimientoexpertosdocentesitinerarios formativos Crear cuerpos de conocimiento, con expertos, docentes e itinerarios formativos. procesos de formación de acogida Énfasis en los procesos de formación de acogida: guía de acogida, manuales básicos, manuales avanzados. Tutores de acogida. competencias nucleares Vinculada a las competencias nucleares. Participación directa de la dirección en sus actividades. Apuesta por la formación interna: miniuniversidad 4. Las acciones formativas

59 594. Las acciones formativas combinación La combinación formación externa – interna debe gestionarse. Una organización sin formación interna está en grave riesgo de fuga de capital intelectual. expertos/asformadores/as Siempre conviene identificar expertos/as y formadores/as. Pueden o no coincidir. procesos críticos Siempre hay que disponer de expertos para los procesos críticos y asegurar que generamos el proceso de conocimiento: captar explicitar divulgar aplicar. formalizar cosmética de producto. Hay que formalizar las actividades internas: asignar horas de preparación y desarrollar una importante cosmética de producto. programas de formación de formadores. Conviene desarrollar programas de formación de formadores. reconocimientos Atención a los reconocimientos para los formadores internos. protección Atención a la protección del conocimiento. Apuesta por la formación interna: miniuniversidad

60 60 competencias esenciales Identificar las competencias esenciales. Dos niveles: identificación la identificación del conocimiento corpus el corpus del conocimiento para ser reutilizado árboles de conocimiento Crear árboles de conocimiento y asignar promotores o líderes de conocimiento por cada una de las ramas principales. Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia páginas grises Identificar quién sabe de qué y quién puede enseñar a quién: páginas grises. Pero... ¡¡atención!!: hace falta saber, querer y poder. Visualizar Visualizar, hacer presente, que entre por los ojos. Gestión visual y el ejemplo de las 5S. Pull vs. push para combatir la infoxicación. 4. Las acciones formativas

61 61 engarzado en la autogestiónElemento engarzado en la autogestión (unidad autogestionada matriz de polivalencia). gestión del conocimiento en la empresaBase de la gestión del conocimiento en la empresa. competencias y actividades requeridas por el proceso/tecnología/productoReflejo de conjunto de las competencias y actividades requeridas por el proceso/tecnología/producto. Del manual de funciones a las competencias necesarias (del profesiograma a la matriz de polivalencia). Identificación de los líderes del conocimiento (expertos/as) por cada competenciaIdentificación de los líderes del conocimiento (expertos/as) por cada competencia. Argumento para la retribuciónArgumento para la retribución (competencias definidas = estructuralidad; asignación en la matriz = contingente) Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia 4. Las acciones formativas

62 62 Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento ¿Cuáles son los procesos clave? ¿Cuáles son las tecnologías clave? ¿Qué unidades naturales queremos desarrollar y, por tanto, debemos emplear? ¿Nos interesa una matriz de polivalencia también, por ejemplo, del equipo directivo? ¿Rompemos fronteras en las matrices de polivalencia y visualizamos procesos completos, más allá de la estructura funcional habitual? ¿Repercutimos en las unidades nuestras competencias nucleares? ¿Sabemos cuáles son éstas? ¿Podemos extender la filosofía de la autogestión a toda la organización? INVENTARIO DE LAS MATRICES ILU A ELABORAR 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

63 63 FOTOGRAFÍA: EVALUACIÓN FECHATECNOLOGÍA/PROCESO PERSONAS Criticidad ABC Competencias Complejidad ABC Observaciones aprendizaje NIVELES ILU ACTUALES (columna 1) Documentos FOTO 1 FOTO 2 Saber Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

64 64 NECESIDADES DE FORMACIÓN FECHATECNOLOGÍA/PROCESO PERSONAS Criticidad ABC Competencias Complejidad ABC Observaciones aprendizaje HORIZONTE ILU DESEABLE (columna 2) Documentos FOTO 1 FOTO 2 Saber Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

65 65 EN MARCHA FECHATECNOLOGÍA/PROCESO PERSONAS Prioridad Competencias Proveedor Observaciones aprendizaje FECHAS Y HORAS Documentos FOTO 1 FOTO 2 Saber Mediante horas/semana se calcula horizonte temporal Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

66 66 TIEMPO DE APRENDIZAJE FECHATECNOLOGÍA/PROCESO PERSONAS Prioridad Competencias Proveedor Observaciones aprendizaje IMPUTACIÓN DE HORAS Documentos ACUMULADO Saber Por comparación con previsión vemos lo que resta ACUMULADO Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

67 67 Identificación de las unidades de análisis Fotografía actual: niveles ILU Horizonte deseable: niveles ILU Planificación para conseguir el deseable Registro y seguimiento Organización cambiante Incorporación nuevas tecnologías Cambios proceso/producto Nuevos requerimientos clientes Nuevas personas ¿Qué tipo de repercusión retributiva? Cambio prioridades Feedback de los procesos de aprendizaje Análisis desviaciones Evaluación de proveedores y eficacia Sistema de evaluación profesional 4. Las acciones formativas Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

68 68 Formular en términos de aprender-enseñar. Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos). Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso. Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia 4. Las acciones formativas

69 69 La formación de acogida En las organizaciones sólo tenemos una primera ocasión para causar la primera impresión: es el momento de la acogida. explicitado El proceso de la acogida debe estar explicitado, con las responsabilidades bien delimitadas. Documentos guía: Guía de acogida Guía de acogida Plan de acogida individual Plan de acogida individual objetivo El objetivo de la formación de acogida es doble: Socializar a la persona Socializar a la persona para incorporarla en las pautas culturales de la organización. llevar a cabo su trabajo de forma satisfactoria en el menor plazo de tiempo Garantizar que recibe la cualificación adecuada para llevar a cabo su trabajo de forma satisfactoria en el menor plazo de tiempo. formación – información Mezcla de formación – información. empatía Requiere un constante ejercicio de empatía: ponerse en el lugar del otro (de qué necesitaría saber cuando llego a un nuevo trabajo). Debe contemplar también los cambios de puestos de trabajo. 4. Las acciones formativas

70 70 La formación de acogida: la guía Presentación general de la entidad Presentación general de la entidad: visión-misión, valores, clientes, productos, organización. sociolaborales Aspectos sociolaborales: calendario, normas básicas. Plan de formación de acogida según puesto Plan de formación de acogida según puesto. Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad: política de calidad, referenciales, documentación... Prevención Prevención: mapa de riesgos, riesgos del puesto, medidas preventivas, plan de emergencia. Gestión medioambiental Gestión medioambiental: normas básicas, gestión de residuos en el puesto. sistemas de información y comunicación Normas referidas al uso de los sistemas de información y comunicación: normas básicas. Plano-guía del centro de trabajo Plano-guía del centro de trabajo. Informaciones adicionales Informaciones adicionales: quién es quién, teléfonos Las acciones formativas

71 71 La formación de acogida: el plan personal 4. Las acciones formativas

72 72 El coaching Orientado sobre todo a la formación de directivos, pretende comprometer a la persona en su desarrollo personal y profesional, como un todo. Las respuestas están dentro de cada uno/a. Orientado sobre todo a la formación de directivos, pretende comprometer a la persona en su desarrollo personal y profesional, como un todo. Las respuestas están dentro de cada uno/a. Requiere procesos muy intensos de trabajo, combinando actividades formativas de diverso tipo, y elevadas dosis de autodescubrimiento. Requiere procesos muy intensos de trabajo, combinando actividades formativas de diverso tipo, y elevadas dosis de autodescubrimiento. Necesita un marco competencial referenciado a la organización y también una pormenorizada evaluación (deseable en 360º e incluyendo una profunda autoevaluación) y muchas horas. Necesita un marco competencial referenciado a la organización y también una pormenorizada evaluación (deseable en 360º e incluyendo una profunda autoevaluación) y muchas horas. diálogo El proceso avanza en una dinámica de diálogo entre la persona en desarrollo y su coach, concretando objetivos y recibiendo retroinformación de sus avances. es más importante caminar que llegar a un final determinado El camino puede no tener un fin muy claro; es más importante caminar que llegar a un final determinado. equipo El proceso de coaching puede verse potenciado cuando se realiza con una perspectiva de equipo directivo. 4. Las acciones formativas

73 73 El Outdoor Training Nace como vehículo de la formación ante procesos de cambio, necesidad de alta cohesión en equipos, conflictos culturales… Nace como vehículo de la formación ante procesos de cambio, necesidad de alta cohesión en equipos, conflictos culturales… Supone una implicación muy alta de la persona, con elevadas dosis de trabajo emocional a lo largo del seminario. Supone una implicación muy alta de la persona, con elevadas dosis de trabajo emocional a lo largo del seminario. Activa mecanismos de autodescubrimiento y hurga en los aspectos motivacionales de las personas. Activa mecanismos de autodescubrimiento y hurga en los aspectos motivacionales de las personas. El formador juega un papel liberador y al mismo tiempo garante de la profesionalidad del enfoque y de la correcta asimilación de los objetivos de cada ejercicio. El formador juega un papel liberador y al mismo tiempo garante de la profesionalidad del enfoque y de la correcta asimilación de los objetivos de cada ejercicio. Requiere asegurar al máximo toda la logística (incluyendo preparación física, si fuera necesaria). Requiere asegurar al máximo toda la logística (incluyendo preparación física, si fuera necesaria). 4. Las acciones formativas

74 74 El cliente lo más desestructurado y tácito Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácito. ¿Quién sabe del cliente? Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad ¿Transparencia? ¿Transparencia? ¿Relaciones adultas?, ¿gestionamos expectativas? puntos únicos de información La importancia de los puntos únicos de información. Atención al plano informal ( capital relacional). Organización porosa Organización porosa al cliente. La complicada satisfacción del cliente: cuantitativo + cualitativo. Reutilizar Reutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una mejor posición competitiva ante él. Cliente como aliado de conocimiento Cliente como aliado de conocimiento: ¿qué puedo aprender con él? mirar más allá La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allá (cliente del cliente). Los contenidos: ¿de qué hay que saber? 4. Las acciones formativas

75 75 Tecnologías de transformación expertos Clave la identificación de expertos, dentro y fuera. ¿Estado del arte? Interesante disponer de productos formativos por tecnología de transformación, sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas. no reinventar ruedas Fundamental: no reinventar ruedas. alianzas tecnológicas Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde están. Analizar participación y alianzas tecnológicas. Benchmarking Benchmarking constante. Vigilancia tecnológica. Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto de vista), aunque a veces competimos con otras partes de la organización para extraerles tiempo. comunidades virtuales Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtuales. Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes. Los contenidos : ¿de qué hay que saber? 4. Las acciones formativas

76 76 Proyecto Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia. La gran fuente del conocimiento: el error. histórico de proyectoslecciones aprendidas El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y, por tanto, agregar un valor para el siguiente. soluciones de gestión documental basadas en tecnología web Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología web. Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto. Normalizar este conocimiento. Organizar jornadas de divulgación. Dejarlo accesible para futuros usos. narrativa de éxito y fracaso Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso. Los contenidos : ¿de qué hay que saber? 4. Las acciones formativas

77 77 Producto-servicio obligatoriamente Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamente. Distintos niveles según qué usuario y para qué uso. cliente Ante el cliente: características técnicas, SAT. Hacia adentro Hacia adentro: cualificación inicial Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles. Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención especial para no reinventar ruedas. Arquitectura de la organización basada en el producto implica la continuidad de relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica. programas formativos Explicitar en programas formativos por producto o familia de producto. Vigilancia tecnológica. Innovaciónincorporación del cliente Innovación (especial atención a la incorporación del cliente como fuente de investigación, desarrollo e innovación). Los contenidos : ¿de qué hay que saber? 4. Las acciones formativas

78 78 Competidores visión más amplia De acuerdo con una visión más amplia del sector para conseguir nuevas ópticas de análisis. Atención a la evolución en la oferta de servicios y productos. Integrar en portales internos Integrar en portales internos de conocimiento del cliente (vincular competidor y cliente). Vigilancia tecnológica. Benchmarking Benchmarking en la medida de lo posible. Los contenidos : ¿de qué hay que saber? Proveedores Colaborar en su desarrollo Colaborar en su desarrollo, descargando capacidades no esenciales y asumiendo acuerdos de medio-largo plazo. Si son excelentes, mejor abandonar la tentación de hacer lo que ya saben hacer bien ellos. acuerdos tecnológicos Búsqueda de acuerdos tecnológicos. Continuas jornadas de formación para presentar avances. 4. Las acciones formativas

79 79 La evaluación 4. Las acciones formativas AntesDespués Formación ¿En qué medida la formación puede contribuir a la mejora? Acción B Acción D Acción EAcción C ¿Cómo contribuyen las otras acciones a la mejora?

80 80 La evaluación 4. Las acciones formativas Niveles de la evaluación 1.Alumnos/as actividad de formación 2.Docente/profesor alumnos/as en la situación de formación 3.Organizadores de la actividad formativa (RRHH + gestores de personas) alumnos/as en la situación de trabajo Transferencia al puesto 4.Impacto en indicadores en los que puede impactar la acción formativa. 5.Parámetros de explotación (panel de mando habitual en la empresa).

81 81 La evaluación Debe realizarse siempre. Supone una de las bases para la mejora continua de las actividades formativas. La información debe analizarse con cautela, teniendo en cuenta el contexto en que se impartió el curso. No sólo debe recogerse la información a través de cuestionarios, sino también los comentarios cualitativos. Debe devolverse al formador como parte del proceso PDCA. Conviene generar indicadores y establecer objetivos respecto a esta evaluación. 4. Las acciones formativas Nivel 1

82 82 La evaluación Complejo Sencillo Centrado en las personas Centrado en la organización Las acciones formativas

83 83 La evaluación Actualización de las matrices de polivalencia Actualización de las matrices de polivalencia. Permite saber el nivel de uso y es un síntoma evidente de la salud del sistema. Acogida just-in-time. Acogida just-in-time. Tiempo que transcurre hasta que la persona incorporada dispone de su plan de acogida, acordado con su gestor. Nivel de realización de las actividades de acogida. Nivel de realización de las actividades de acogida. Porcentaje de realización en plazo de las acciones previstas, con aprobación del gestor. Evaluación de la formación por los alumnos/as. Evaluación de la formación por los alumnos/as. Media de las evaluaciones realizadas por los alumnos/as a las actividades formativas. Puede desglosarse por los diferentes factores evaluados. Porcentaje de asistencia a cursos. Porcentaje de asistencia a cursos. Porcentaje de cumplimiento de las previsiones de plan de gestión, en horas y en presupuesto. Porcentaje de cumplimiento de las previsiones de plan de gestión, en horas y en presupuesto. Horas invertidas en formación, por persona y mes. Horas invertidas en formación, por persona y mes. Inversión en formación, por persona y mes. Inversión en formación, por persona y mes. Número de personas formadas por mes. Número de personas formadas por mes. Inversión en formación sobre la facturación. Inversión en formación sobre la facturación. Inversión en formación sobre la masa salarial. Inversión en formación sobre la masa salarial. 4. Las acciones formativas Ejemplo de indicadores globales

84 84 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

85 85 La formación, en tiempo y lugar tiempo lugar # # = = = Tiempo = Lugar Formación presencial. Diferente tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Mismo lugar Diferente tiempo Mismo lugar = Tiempo # Lugar Teléfono, chat, videoconferencia. # Tiempo = Lugar Gestión visual, cartelística, formación en el puesto. # Tiempo # Lugar Correo electrónico, SMS, Intranet / Internet, foros. E-learning, e-blended. CV 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

86 86 Un nuevo tipo de alfabetización Añadida a las habilidades de lectoescritura, la alfabetización incluye saber: Navegar por fuentes infinitas de información. Utilizar los sistemas de información. Discriminar la calidad de la fuente. Determinar la fiabilidad de la fuente. Dominar la sobrecarga informacional. Aplicar la información a problemas reales. Comunicar la información encontrada a otros. Utilizar el tiempo para aprender constantemente. Por primera vez la mayor parte de las competencias adquiridas por una persona al principio de su trayectoria profesional serán obsoletas al final de su carrera. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

87 87 Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002) Alfabetización informacional Alfabetización tecnológica Creatividad mediática Alfabetización global Alfabetización responsable Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y formarse opiniones válidas basadas en los resultados. Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la información y comunicarla eficazmente. Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaños. Comprender la interdependencia entre las personas y los países y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a través de las culturas. Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicación desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros. Más información: 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. Un nuevo tipo de alfabetización

88 88 El diseño y puesta en marcha de una intranet supone una gran posibilidad de identificar aquel conocimiento que debiera ser explicitado para que esté accesible de forma fiable, segura y rápida a toda persona que lo necesite. Supone una migración cultural importante para usar las TICs de forma natural, lo cual requiere una alfabetización digital completa. La formación en los entornos i*net Espacio de comunicación Espacio digital de intercambio de informaciones, entre quienes tienen preguntas y quienes tienen respuestas: las FAQ son ejemplo de empatía. Supera las barreras geográficas, las distancias físicas. Permite análisis inmediatos del nivel de uso de la información albergada. Actualización permanente de contenidos: acceso siempre a la última versión. La tecnología permite impulsar el just-in-time frente al just-in-case, el pull frente al push. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

89 89 ¿QUÉ CONTENIDOS DEBE ALBERGAR? + Información interna Bases de datos corporativas. Manuales operativos. Manuales y procedimientos SIG. Guías internas (teléfonos, e- mail, quién es quién). Boletines informativos. Materiales de formación. Gestiones habituales. Calendario/agenda. FAQs. Presentación de empresa y de cada área/proceso. Mejoras documentadas y buenas prácticas. Información externa Servicio de noticias de interés para la empresa (interesante la personalización). Bases de datos de proveedores especializados. Recursos de Internet útiles para la empresa. Herramientas de comunicación Espacios de discusión (foros, chats, messenger). Groupware. Workflow y procesos intensivos en manejo de información. Videoconferencia. Utilidades Software descargable por el usuario. Actualizaciones de soft. Búsquedas y suscripciones. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. La formación en los entornos i*net

90 90 E-learning y e-blended entregar el servicio a través de tecnologías web allí donde hace falta y cuando hace falta E-learning oportunidad para abaratar costes de desplazamiento y entregar el servicio a través de tecnologías web allí donde hace falta y cuando hace falta. Componentes: Plataforma LMS Plataforma LMS (Learning Management Services). Proporciona las funcionalidades habituales para hacer la formación: inscripción, contenidos, agenda, comunicación síncrona y asíncrona, evaluaciones... personas Las personas: administrador, autor, tutor y alumno. materiales de formación Los materiales de formación: la pedagogización adaptada al nuevo medio es un aspecto crítico (se produce demasiado e-reading). seguimientotutorización El seguimiento y la tutorización: la función de animación es considerada por los expertos como la crítica para el éxito. e-blended La combinación del e-learning y la formación presencial ha hecho surgir el concepto e-blended, donde parece estar la clave del éxito. cultura de uso Hay que prestar gran atención a la logística, la cultura de uso y el tipo de negocio en el que nos movemos. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

91 91 Espacio social – espacio digital Competencias para la dinamización del espacio social Inteligencia emocional. Habilidad para la expresión oral y la transmisión de ideas en mismo tiempo mismo lugar. Persuasión. Narración, contar historias, fluidez y comprensión verbal. Conversación, diálogo. Liderazgo y capacidad para trabajar en equipo. Competencias para la dinamización del espacio digital Cultura informacional genérica y específica de entorno inet. Cultura tecnológica global. Capacidad didáctica respecto a la tecnología. Flexibilidad hipertextual. Generación de comunidades virtuales, con enfoque de red. Síntesis y capacidad de expresión escrita. Espacio social Contratos sociales que unen a las personas. Confianza en comunidades y redes. Dar tiempo y espacio. Fomentar la conversación, la transmisión de historias. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

92 92 Software y hardware, infoestructura CaptarDocumentarDivulgarAplicar Herramienta Groupware (trabajo colaborativo) Foros y correo electrónico Intranet / Internet Htas. de búsqueda y personalización de info Software de gestión del conocimiento Aplicaciones de gestión documental E-learning Herramientas EIS Data warehouse Workflow 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

93 93 Formación e información fuente de poder Porque la información es fuente de poder. De ahí la tradicional tendencia a la opacidad informacional más que a la transparencia y a estimular más la retención individual que a compartir. proceso clave Porque la información es un proceso clave. No se puede hablar de modelo de cesta vacía donde a alguien le metes la información y ya está, sino que estamos ante un modelo constructivista donde la información aparece como un proceso entre informador e informado. Intervienen modelos mentales y procesos cognitivos. formalizarla Porque la empresa necesita formalizarla para transmitirla..., pero la gente prefiere formas informales de transmisión. producciónreproducción Porque su producción es muy costosa, pero su reproducción supone cada vez costos más despreciables. Transferir información es fácil pero lo importante es la transacción. Ejemplo: Intranet que no se usa. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. ¿Por qué la información es importante?

94 94 Cuatro ámbitos de análisis de la información Obtención de datos Información que llega en algún tipo de soporte, información formal, que va a la biblioteca de la organización (libros, revistas, informes...), al centro informático, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las personas. Estructura de la información Sistemas de identificación, localización y clasificación. Distribución de la información Pull Push Pull: la persona interesada en una información debe ir a buscarla de manera activa. Push: la información se envía directamente a quien le pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditoría de información previa. just-in-time just-in-case Sistemas de información just-in-time serían deseables, pero lo que más impera es el just-in-case, se acumula información por si algún día puede ser útil, aunque sin saberlo con certeza. Uso de la información El valor de una información lo da el usuario. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. Formación e información

95 95 Dimensiones de la calidad de la información Intrínseca Intrínseca: apreciamos que la información tiene un nivel de calidad atribuible a ella misma Precisa + objetiva + creíble + reputada Contextual Contextual: apreciamos que la información se plantee en el contexto de la tarea en cuestión Relevante + con valor añadido + oportuna + completa + en cantidad adecuada De representación De representación: apreciamos que la información esté adecuadamente codificada Fácilmente interpretable y comprensible + concisa + consistente De acceso De acceso: apreciamos que la información a la que podemos acceder con facilidad Accesible + de fácil manipulación + segura 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. Formación e información

96 96 La polución informativa: la infoxicación infoxicadas Hoy en día vivimos en empresas/sociedades infoxicadas, con excesiva cantidad de: ¿datos?, ¿información?, ¿comunicación?, ¿conocimiento? Información = Poder; Poca o incierta información = Riesgo; Exceso de información = Ineficiencia Las competencias para gestionar esta infoxicación serán cruciales para ser eficaz y eficiente Las competencias para gestionar esta infoxicación serán cruciales para ser eficaz y eficiente. Principio 007 Principio 007 (Andy Clark: Being there: Putting Brain, Body and World Together Again): En general, las criaturas evolucionadas no almacenan ni procesan información en formas costosas cuando pueden utilizar la estructura del entorno y sus operaciones sobre él, como un sustituto para las operaciones de proceso de información correspondientes. Esto es, conociendo sólo lo mínimo necesario para hacer lo que se debe. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs. Formación e información

97 97 procesosprácticas gran carga de conocimiento y emoción tácitas Énfasis en procesos, pero en realidad hay prácticas. La práctica va más allá del proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y emoción tácitas. Yo, ¿qué gano? Primer paso: incitar a compartir. ¿Por qué tenemos que compartir?, ¿con quién tenemos que compartir? Yo, ¿qué gano? Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización. que las personas, profesionales, hablen entre ellas Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen entre ellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado. Compartir buenas prácticas: construir comunidades Formación e información 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

98 98 Bibliografía y webs de referencia

99 99 BIBLIOGRAFÍA Albaizar González, Roberto: Manual de formación. Díaz de Santos. Madrid, Andrés Reina, María Paz: Gestión de la formación en la empresa. Pirámide. Madrid, Birkenbihl, Michael: Formación de formadores. Paraninfo. Madrid, Brunold, J. y otros: Comunidades virtuales. Deusto. Bilbao, Gil, Philippe: E-formación. Deusto. Bilbao, Kirkpatrick, Donald L.: Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles. Díaz de Santos. Madrid, Lawson, Karen: Cómo mejorar la formación y el entrenamiento en el puesto de trabajo. Centro de Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid, Le Boterf, Guy: Ingeniería y evaluación de los planes de formación. Deusto. Bilbao, Le Boterf, Guy: Cómo gestionar la calidad en la formación. Gestión Barcelona, Mager, Robert F.: Cómo formular objetivos didácticos: el primer paso para el éxito de la formación. Gestión Barcelona, Mager, Robert F.: Motivar para una formación eficaz. Díaz de Santos. Madrid, Mínguez, Andrés: El formador en la empresa. ESIC. Madrid, Pineda, Pilar: Auditoría de la formación. Gestión Barcelona, Rosenberg, Marc J.: E-learning. McGraw-Hill. Bogotá, Senge, Peter M.: La quinta disciplina. Granica. Barcelona, Varios autores: El plan de formación de la empresa: guía práctica para su elaboración y su desarrollo. Fundación Confemetal. Madrid, Varios autores: Los costes de la formación: guía práctica para la determinación, análisis, cálculo y justificación de los costes de la formación. Fundación Confemetal. Madrid, Para saber más

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