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Guatemala. 22-24 de marzo de 2006 Puertos Enfocados a la Estrategia SEMINARIO INTERNACIONAL PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO PORTUARIO: VISIÓN EUROPEA.

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1 Guatemala de marzo de 2006 Puertos Enfocados a la Estrategia SEMINARIO INTERNACIONAL PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO PORTUARIO: VISIÓN EUROPEA

2 2006, SPONSOR. All rights reserved 2 Quién es SPONSOR

3 2006, SPONSOR. All rights reserved 3 Nuestra compañía Fundada en 1997 Propiedad de socios profesionales Equipo en Madrid, Barcelona, Lisboa y México Más de 40 profesionales Especialistas en proyectos de Implantación Estratégica Miembros de la red de afiliados del Balanced Scorecard Collaborative Líderes de la práctica Gestión Estratégica Portuaria en el Grupo

4 2006, SPONSOR. All rights reserved 4 Balanced Scorecard Collaborative: Presencia Global 240+ employees 19 offices

5 2006, SPONSOR. All rights reserved 5 Nuestra Misión Ayudamos a nuestros clientes a Transformar Estrategia en Resultados a través de las Personas VisiónEstratégica AlineamientoOperativo Consultoría Estratégica ConsultoríaOperativa Transformar la Estrategia en una Visión Operativa accionable, que permita alinear la Organización, los Procesos de negocio, la Cultura y las Personas hacia la consecución de Resultados de negocio Transformar la Estrategia en una Visión Operativa accionable, que permita alinear la Organización, los Procesos de negocio, la Cultura y las Personas hacia la consecución de Resultados de negocio RESULTADOS DE NEGOCIO Operaciones y Procedimientos Tecnologías Estrategia Organización Procesos Personas Visión Operativa Visión Operativa

6 2006, SPONSOR. All rights reserved 6 Propuesta de valor en el Sector Portuario Nuestra propuesta de valor diferencial se apoya en: Experiencia en el sector portuario Know-how propio acumulado gracias al desarrollo de proyectos de definición e implantación estratégica en el sector portuario (ver referencias). Miembros de la red de afiliados del BSCol, firma internacional fundada por los creadores de la metodología Balanced Scorecard, líder en clarificación estratégica y alineamiento de los recursos de la organización con la estrategia. Experiencia en definición e implantación estratégica y gestión del cambio Enfoque de consultoría Enfoque de desarrollo de proyectos orientado a la implantación, contando desde el comienzo con la participación activa de todas las personas clave de la organización.

7 2006, SPONSOR. All rights reserved 7 Nuevos retos en el sector portuario

8 2006, SPONSOR. All rights reserved 8 El papel clave que juega un Puerto Los puertos juegan un rol fundamental como variable para alcanzar los objetivos de desarrollo a nivel nacional. Exportación: los bajos costos de los servicios portuarios y la rapidez son factores clave para garantizar competitividad en la cadena suministro de las exportaciones. Importación: la eficiencia del sistema portuario tiene un fuerte impacto en el costo logístico de los bienes importados. Rentabilidad económica: una estrategia portuaria adecuada atraerá inversiones del sector privado y perseguirá el retorno adecuado de las mismas. De esta forma se liberan recursos del presupuesto público, se fomenta el sector privado y se asegura la inversión continua en este sector. Turismo: atracción cruceros turísticos mediante puertos eficientes y modernos dotados con los servicios más importantes para este tipo de mercado. Beneficio social: los puertos son el motor económico de las zonas costeras. Una estrategia portuaria alineada y consistente contribuirá a la creación de empleo al mismo tiempo que fomenta el comercio en los litorales.

9 2006, SPONSOR. All rights reserved 9 Cambios en el sector portuario ¡¡ Los puertos deben adaptarse a los cambios del entorno!! De proveedores de infraestructuras y servicios (tool port) … a coordinadores de las operaciones del puerto y gestores del suelo público (landlord port) La competencia entre puertos ha incrementado, como consecuencia procesos como la toma de decisiones y la acción comercial se han intensificado Los clientes demandan estándares de servicio más elevados (precio, productividad, servicios de valor añadido) A medida que las cadenas logísticas se hacen más sofisticadas, los puertos no pueden fallar. Deben avanzar como el resto de componentes de las mismas Cada día hay una mayor presión social sobre el respeto del entorno y la excelencia de las operaciones. Como resultado los asuntos medioambientales y de seguridad cobran un peso destacado Los gobiernos empiezan a exigir a los puertos una gestión que evite el endeudamiento público De puerto a puerto a puerta a puerta (intermodalidad). Aumento de tonelaje de buques e implicaciones en las características infraestructurales de los Puertos Concentración de operadores logísticos y armadores Nuevas tecnologías en gestión de documentación de tráficos Incremento notable del peso relativo de algunos tráficos (ej. Contenedores)

10 2006, SPONSOR. All rights reserved 10 Complejidad: Las Autoridades Portuarias deben satisfacer las necesidades de grupos muy variados de clientes, y para ello deben coordinar la actuación de diferentes prestadores de servicios con intereses diferentes. Retos Autoridad Portuaria CIUDADANOS Riqueza Empleo Respeto medioambiental EMPRESAS EXPORTADORAS/IM PORTADORAS Velocidad Eficiencia Servicios logísticos AYUNTAMIENTOS Integración puerto- ciudad Transferencia de espacios CLIENTES Precios bajos Conexiones Eficiencia y Fiabilidad ESTADO Auto-financiación Competitividad con otros sistemas Inversiones equilibradas Puerto Concesionarios Consignatarios Estibadores Aduanas Inspectores Prácticos Amarradores

11 2006, SPONSOR. All rights reserved 11 De la definición a la Implantación …

12 2006, SPONSOR. All rights reserved 12 Introducción La importancia de la Planificación y de la Implantación Estratégica Conocer la evolución del Entorno Entender las implicaciones en nuestro negocio Identificar oportunidades y amenazas Valorar las diferentes alternativas estratégicas Definir objetivos claros y retadores … En definitiva, … DEFINIR EL RUMBO de nuestra organización, es clave para competir con éxito

13 2006, SPONSOR. All rights reserved 13 De la definición a la Implantación … Pero de nada sirve disponer del mejor Plan si no se es capaz de Implantarlo y traducirlo en Resultados La estrategia efectiva resulta de la suma de las actuaciones de cada persona en su día a día. Por ello, la estrategia debe ser compartida e interiorizada por todas las personas y debe seguirse periódicamente EstrategiaEstrategiaResultadosResultados PersonasPersonas … ¡¡ El 90% de los fracasos en las estrategias no se debe a una mala definición, sino a no haber sido capaces de implantarla !! … … La estrategia es algo VIVO, debe gestionarse como un proceso …

14 2006, SPONSOR. All rights reserved 14 ¿Tenemos una visión compartida de la estrategia?

15 2006, SPONSOR. All rights reserved 15 De la definición a la Implantación … ¿Por qué fracasan las Organizaciones al Implantar la Estrategia? ¡No se gestiona en base a la Estrategia! Comprensión 95% de los colaboradores no entiende la estrategia Incentivos 70% de organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos intermedios a la estrategia Agenda Ejecutiva 85% de los equipos directivos pasan menos de una hora al mes discutiendo sobre la estrategia Recursos 60% de organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAMENTE FORMULADAS SON IMPLANTADAS EFECTIVAMENTE Fortune Magazine

16 2006, SPONSOR. All rights reserved 16 De la definición a la Implantación … Claves para conseguir un Puerto enfocado a la Estrategia 6. Proceso continuo 2. Claridad Estratégica 5. Alineamiento de Recursos 3. Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada 4. Estrategia trabajo de todos 1. Liderazgo ejecutivo 2006, Basado en el modelo 5 Principles BSCol

17 2006, SPONSOR. All rights reserved 17 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 1.Liderazgo Ejecutivo: i.Grado de implicación de la Alta Dirección ii.Claridad en la definición del cambio iii.Visión estratégica compartida iv.Claridad de responsabilidades v.Compromiso del equipo directivo vi.Compromiso en cascada de niveles intermedios vii.Agentes del cambio identificados

18 2006, SPONSOR. All rights reserved 18 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 2.Claridad Estratégica: i.Contenido del Plan Estratégico ii.Claridad de los objetivos y metas iii.Distribución equilibrada entre objetivos financieros, de mercado e internos (procesos, personas, …) iv.Coherencia de objetivos del Plan con estudios de mercado y SWOT v.Nivel de consecución de resultados vi.Vigencia del Plan y última revisión

19 2006, SPONSOR. All rights reserved 19 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 3.Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada: i.Mecanismos de coordinación y comunicación con Comunidad Portuaria ii.Participantes de la Comunidad Portuaria en foros de discusión/seguimiento estratégico iii.Coherencia de estrategias particulares con la estrategia del puerto iv.Tipo y número de iniciativas estratégicas desarrolladas conjuntamente con integrantes de la Comunidad Portuaria v.Instrumentos para asegurar alineamiento de estrategias particulares con directrices del puerto

20 2006, SPONSOR. All rights reserved 20 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 4.Estrategia trabajo de todos: i.Objetivos personales alineados con objetivos y proyectos estratégicos del puerto ii.Incentivos personales alineados iii.Desarrollo de competencias / carrera profesional alineada iv.Responsabilidad personal de los resultados v.Comunicación a todos los niveles

21 2006, SPONSOR. All rights reserved 21 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 5.Alineamiento de recursos: i.Proyectos estratégicos coherentes y alineados con los objetivos estratégicos ii.Presupuestos definidos en base a prioridades estratégicas iii.Estructura organizativa y dimensión de las áreas alineada con la estrategia iv.Roles de las direcciones y áreas alineados v.Procesos críticos alineados con retos estratégicos

22 2006, SPONSOR. All rights reserved 22 De la definición a la Implantación … Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos Liderazgo ejecutivo 6.Proceso continuo: I.Actualización de información clave (indicadores) II.Herramienta de soporte al proceso III.Mecanismos de Coordinación y Decisión IV.Personas que participan en el proceso V.Revisiones periódicas del nivel de ejecución VI.Canales y mecanismos de comunicación VII.Procesos de retroalimentación con información sobre la evolución del mercado y nuevas oportunidades VIII.Oficina de Gestión Estratégica

23 2006, SPONSOR. All rights reserved 23 Planificación Estratégica Portuaria

24 2006, SPONSOR. All rights reserved 24 Visión operativa de la estrategia Elementos de la Estrategia: de la misión a la acción Elementos de la Estrategia...¿Por qué existimos?, ¿qué vamos a ofrecer a la sociedad? ¿cuál es nuestro negocio?, …...¿Cómo vamos a cumplir nuestra misión? ¿de qué aspectos clave depende nuestra aportación de valor? … Misión Visión Valores...¿Qué patrones de conducta deben guiar las actuaciones de las personas de la organización? …...¿En qué objetivos estratégicos se concretan las líneas estratégicas? …...¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de los objetivos?... Objetivos Indicadores Metas...¿Qué acciones vamos a desarrollar para el logro de los objetivos estratégicos?... Iniciativas Estratégicas... ¿Qué medidas nos vamos a fijar como retos a conseguir en los próximos años para cada indicador?... ¿Cuáles son los grandes temas que van a aportar valor en los próximos años y sobre los cuales debemos trabajar? … Líneas Estratégicas

25 2006, SPONSOR. All rights reserved 25 Para conseguir el éxito del proyecto se debe actuar en los siguientes ámbitos: Liderazgo Visión Estratégica Consecución de Resultados Participación y compromiso Liderazgo En un proyecto estratégico es fundamental asegurar un liderazgo permanente del mismo para conseguir implantar con éxito los cambios en el modelo y cultura de gestión. Implantación Implantar progresivamente los cambios definidos en el Plan de Acción, consiguiendo resultados intermedios que ayuden a mantener la ilusión y compromiso con el proceso de cambio. Compromiso El proyecto no debe ser un estudio de un equipo de consultores, debe implicarse a todas las personas clave en la definición del Plan. De esta forma se consigue una mayor calidad de los resultados y se asegura el compromiso con los objetivos definidos. Concreción de la Estrategia El Plan Estratégico se debe diseñar pensando en su futura implantación. Los objetivos que se definan deben ser claros, cuantificados y alcanzables, y sustentados por un modelo de organización, de negocio y de gestión acorde. Factores críticos de éxito

26 2006, SPONSOR. All rights reserved 26 Factores críticos de éxito Al definir estrategia de Puerto es importante contar con la participación y compromiso de la Comunidad Portuaria. La estrategia particular de todos los agentes debe estar alineada con los objetivos estratégicos generales del Puerto. RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli en te / M er ca do RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna I-4 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli ent e / Me rca do Rentabilidade Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli en te / M er ca do RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli en te / M er ca do RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli en te / M er ca do RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor ProcessosProcessosProcessosProcessos Cli en te / M er ca do RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra EstruturasInfra EstruturasInfra EstruturasInfra Estruturas Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 RH Organização Consolidar o actual modelo organizacional I-5 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna Orientar a Cultura da AI para o Cliente I-4 I-7 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Extrair valor da Marca AMORIM F-3 EscritóriosResidencial Aumentar relações de negócio com clientes prime Retail Ter ocupação total Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Oferecer excelência operacional C-2 C-3 C-4 C-5 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Liderar a prospecção de forma activa e reactiva Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Atingir a excelência na gestão de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária Definir e implementar o MAC Optimizar a gestão da exploração Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 Implementar Market Intelligence P-8 Maximizar o nível de rentabilidade F-1 Financeira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /ValorFinanceira /Valor Pr oc es so s Cliente / Mercado RentabilidadeCrescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira de activos F-2 Sistemas de Informação Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma I-6 Alianças Infra Estr utur as Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor I-1 Estrategia de PUERTO Otras administraciones Transportista Estibador Consignatario Naviera Operador

27 2006, SPONSOR. All rights reserved 27 Clientes Procesos Recursos Económica Crecimiento Autosuficiencia Económica Optimización de Infraestructuras Excelencia Operativa Integración con el Entorno Misión del Puerto Desarrollar y modernizar sistemas de Gestión Orientar Organización a Estrategia R1 Gestionar relaciones con agentes clave económicos, sociales y políticos Conseguir un equipo humano formado, motivado y comprometi do R2R3R4 Modernizar recursos de la AP Mejorar comunicación interna R5 Promover comunicación terrestre con hinterland R6R7 Incrementar el volumen de negocio diversificando fuentes de ingresos E1 Incrementar peso relativo de ingresos fijos E3 Alcanzar rentabilidad adecuada E2 Rentabilizar inmovilizado menos productivo E4 Aumentar impacto positivo en la región E5 Clientes de Negocio Entorno Captar nuevos tráficos y clientes y fidelizar actuales C1 Propuesta de Valor Minimizar costes de paso de la mercancía Ampliar oferta de infraestructura, espacios, instalaciones, servicios y conexiones terrestres C4 Mejorar imagen percibida C2 C3 Conseguir el respeto y aceptación del puerto por el ciudadano C6 Creación de terminales especializadas C5 Potenciar inversión ajena P4 Cumplir normativa de protección seguridad P6 Cumplir requisitos medioambientales P5 Ser excelentes en la gestión, desarrollo y mantenimiento de infraestructuras e instalaciones P10 Potenciar acción comercial Orientar los procesos a la satisfacción del cliente P1 P2 Minimizar efectos medioambientales significativos C7 Minimizar incidentes en protección y seguridad C8 Promover la mejora de servicios portuarios básicos P9 Promover la mejora de servicios estiba P7 Promover la mejora de procesos de Capitanía Marítima P8 Mejorar eficiencia económica y eficacia P3 Ejemplo Ilustrativo Objetivo ObjetivosRespon.IndicadoresMetas 2005Iniciativas Incrementar el volumen de negocio diversificando fuentes de ingresos Luís Suárez Importe neto cifra de negocio % ingresos por concesiones / totales 12 mill. 35% Plan de habilitación de espacios Plan de marketing Captar nuevos tráficos y clientes y fidelizar actuales Maria Gómez Variación de tráficos Nº de nuevas líneas regulares + 10% 8 Plan de marketing Mejorar imagen percibida Pedro Bruno Índice de satisfacción de clientes 80%Marca de garantía (certificación de servicios) Para construir la visión operativa de la estrategia utilizamos la metodología Balanced Scorecard. La pieza clave de la metodología es el Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico recoge todos los objetivos estratégicos del Puerto ordenados con una lógica causa-efecto y distribuidos en 4 perspectivas (2 de resultado y 2 internas o inductoras). Para cada objetivo estratégico se definen indicadores de seguimiento, metas e iniciativas y se asignan responsables. Elementos de la Estrategia: Visión operativa

28 2006, SPONSOR. All rights reserved 28 Las iniciativas definidas deben priorizarse y ordenarse en el tiempo dentro de un Plan de Acción. El Plan de Acción se elaborará considerando las limitaciones de recursos, y dando mayor importancia a aquellos proyectos que: impacten en un mayor número de objetivos estratégicos, impacten en objetivos estratégicos en peor situación, o sean indispensables para poder conseguir otros objetivos de niveles superiores. Elementos de la Estrategia: Visión operativa Implementación del Plan Estratégico Implementación del Plan Estratégico 1 Racionalización de Costes Racionalización de Costes 2 Automatización de Procesos Automatización de Procesos 3 Ampliación del Puerto Ampliación del Puerto 4 Plan de Logística e Intermodalidad Plan de Logística e Intermodalidad 7 Marca de Garantía Marca de Garantía 8 Plan de Integración con Entorno Plan de Integración con Entorno 9 Plan de Marketing Plan de Marketing 5 Modelo Actuación Comercial Modelo Actuación Comercial 6 Ejemplo Ilustrativo de Plan de Acción Ejemplo Ilustrativo de Matriz de Impacto de Iniciativas en Objetivos Ene. 05Junio 05Diciembre 05…

29 2006, SPONSOR. All rights reserved 29 Seguimiento estratégico y toma de decisiones: Para asegurar que la estrategia se integra en la gestión además de comunicarla a toda la organización, definir objetivos personales alineados con la estrategia y hacer los ajustes necesarios en la estructura organizativa, se debe crear una estructura de mecanismos de coordinación y decisión (comités) que periódicamente haga un seguimiento de la implantación de la estrategia y tome las decisiones oportunas. A su vez, la implantación de algún tipo de soporte informático facilita el seguimiento tanto del cumplimiento de los objetivos estratégicos, como del desarrollo e implantación de los proyectos o iniciativas. Elementos de la Estrategia: Visión operativa La principal función de la Oficina CMI es coordinar la implantación de la estrategia de la APS. Debe asegurar la disponibilidad puntual de la información relativa a indicadores estratégicos y canalizar todas la sugerencias y comentarios relacionados con la implantación del Plan. FUNCIONES Coordina y hace un seguimiento de la implantación del Plan Estratégico. Organiza reuniones de coordinación. Da soporte metodológico. Gestiona la herramienta informática de soporte a la implantación del P.E.: carga de datos manuales, incorporación de cambios, atiende sugerencias de automatización de indicadores y establece plan de acción. Gestiona la comunicación periódica a toda la organización de los resultados conseguidos y las principales decisiones tomadas. Gestiona el conocimiento generado durante el proceso de implantación del P.E. Es el centro de recepción de de sugerencias y comentarios. Comité de Calidad y Objetivos Operativos Oficin a CMI Comité CMI Comité Dirección CMI INTEGRANTES Facilitadores Implantación P.E. de los distintos departamentos/ áreas de la APS. Ejemplo Ilustrativo de una Herramienta Informática de soporte Ejemplo de Mecanismos de Coordinación y Decisión

30 2006, SPONSOR. All rights reserved 30 FASE 4: IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Implantación y gestión estratégica -Alineamiento de la organización con la estrategia: ajustes en estructura organizativa, procesos, roles de las áreas, etc. -Alineamiento de las personas con la estrategia: definición de objetivos personales, incentivos vinculados con metas estratégicas, planes de desarrollo. -Gestión de la estrategia como un proceso continuo: mecanismos de coordinación y decisión, comunicación, proceso de gestión estratégica anual, presupuestos alineados, oficina de gestión de la estrategia, herramienta de soporte, etc. -Despliegue estrategia a otras áreas o unidades: mapas estratégicos de áreas -Liderazgo y compromiso en cascada Implantación y gestión estratégica -Alineamiento de la organización con la estrategia: ajustes en estructura organizativa, procesos, roles de las áreas, etc. -Alineamiento de las personas con la estrategia: definición de objetivos personales, incentivos vinculados con metas estratégicas, planes de desarrollo. -Gestión de la estrategia como un proceso continuo: mecanismos de coordinación y decisión, comunicación, proceso de gestión estratégica anual, presupuestos alineados, oficina de gestión de la estrategia, herramienta de soporte, etc. -Despliegue estrategia a otras áreas o unidades: mapas estratégicos de áreas -Liderazgo y compromiso en cascada Cronograma tipo de un proyecto: FASE 1: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Diagnóstico estratégico inicial: -Análisis SWOT -Planteamiento de dilemas estratégicos Diagnóstico Externo -Estudio detallado de las principales Amenazas y Oportunidades (tráficos, clientes, competidores,...) Diagnóstico Interno -Estudio detallado de las principales Fortalezas y Debilidades Diagnóstico estratégico inicial: -Análisis SWOT -Planteamiento de dilemas estratégicos Diagnóstico Externo -Estudio detallado de las principales Amenazas y Oportunidades (tráficos, clientes, competidores,...) Diagnóstico Interno -Estudio detallado de las principales Fortalezas y Debilidades FASE 2: ESTRATEGIA GENERAL Resolución de principales dilemas estratégicos Construcción de la Visión Estratégica General: -Misión/Visión -Líneas estratégicas -Valores Escenario base -Decisiones a nivel de modelo de negocio, de organización, de crecimiento, … Resolución de principales dilemas estratégicos Construcción de la Visión Estratégica General: -Misión/Visión -Líneas estratégicas -Valores Escenario base -Decisiones a nivel de modelo de negocio, de organización, de crecimiento, … FASE 3: VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA Diseño del Mapa Estratégico del Puerto: -Objetivos Estratégicos -Indicadores Clave -Metas Estratégicas -Responsables Diseño del Plan de Acción: -Principales proyectos e iniciativas -Asignación de recursos y responsables Diseño del Mapa Estratégico del Puerto: -Objetivos Estratégicos -Indicadores Clave -Metas Estratégicas -Responsables Diseño del Plan de Acción: -Principales proyectos e iniciativas -Asignación de recursos y responsables *es recomendable involucrar a la comunidad portuaria en el proceso Enfoque de un proyecto de definición e implantación estratégica

31 2006, SPONSOR. All rights reserved 31 Formulación estratégica Gestión estratégica Ejecución de la estrategia Plan Estratégico Estudios de mercado Benchmarking Encuestas de satisfacción CRM Estudios de viabilidad Diagnóstico organizativo Satisfacción de empleados Implantación de valores Modelo de gobierno de la comunidad portuaria Mejora de eficiencia de áreas y procesos Estudio de coste de paso de mercancías Implantación de sistemas de calidad: EFQM, ISO, etc. … 2. TRADUCIR LA ESTRATÉGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN TRABAJO DE TODOS Implantación estratégica 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA La implantación exitosa de la estrategia: nuestros servicios


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