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CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR.

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1 CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR

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3 M IRADOR Por Armando Fuentes Aguirre En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas no hacen otra cosa que ir al mar. Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer para poderme llamar sabio? Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es conocimiento con amor. Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad

4 La Verdad es una Tierra Sin Senderos El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo imágenes como una valla de seguridadreligiosas, políticas, personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias. La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre, sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de nuestros problemas, ya que dividen a los hombres. – Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929

5 YO FISICO PSIQUICO SOCIAL La Verdad es una Tierra Sin Senderos El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o la disección introspectiva Krisnamurti

6 EVALUACION Y ACTUACION

7 Ownership Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s curiosity. Openness, and a eagerness to learn and grown. It´s caring about yourself and the people around you. Ownership is wanting to contribute, to make a difference. It´s the courage and conviction to face the future. Jack Stack

8 EVALUACION

9 Ética ETICA VALORES POSITIVOS PROHIBICION

10 Disciplina: El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina Somos adultos nos autoregularnos. TOLERANCIA Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal mayor, o para el logro de un bien San Agustín ACTUACION

11 Enfoque Sistémico Teorías del Cambio Social Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH Alumnos: David Everardo Lugo Pedroza Fernando Ricàrdez Rueda Peter Senge

12 Bases del Pensamiento Sistémico PENSAMIENTO SISTÉMICO PENSAMIENTO LINEAL Causa Efecto Causa Efecto Causa Visualización de los expositores

13 Bases del Pensamiento Sistémico Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto lineal. Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas, sistemas y suprasistemas. Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema como el circulatorio, el muscular, y como humanos pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y actuar como unidad por si mismo.

14 Enfoque Sistémico Temas –La V disciplina - Peter Senge –Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond –Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester

15 La V Disciplina Visualización de los expositores Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza México 2001

16 Dominio Personal Esencias Principios Prácticas Ser Generatividad Visión Tensión creativa Vs Tensón emocional Subconsciente Clarificación de la visión personal Sostén de la visión personal Realizar opciones Basado en Peter Senge la V Disciplina

17 Modelos Mentales Esencias Principios Prácticas Amor por la verdad Apertura Teoría abrazada Vs Teoría del uso Escala de inferencias Equilibrio indagación/persuasión Distinguir datos de abstracciones basadas en datos Verificación de supuestos Basado en Peter Senge la V Disciplina

18 Aprendizaje en Equipo Esencias Principios Prácticas Dialogos Integrar dialogo y discución Rutinas defensivas Actuar como colegas Revelar nuestras actitudes Inteligencia Alineamiento colectiva Suspender Supeustos Practicas y defensivas Basado en Peter Senge la V Disciplina

19 Construcción de una Visión Compartida Esencias Principios Prácticas Propósitos Sociedad Visión compartida como holograma Compromiso Vs Acatamiento Proceso de Visión Compartir visiones personales Escuchar a los demás Reconocer realidad actual comunes Basado en Peter Senge la V Disciplina

20 Pensamiento Sistémico Esencias Principios Prácticas Holismo Interactividad Estructura influye sobre la conducta Resistencia política Principio de la palanca Arquetipos Sistémicos Simulación Basado en Peter Senge la V Disciplina

21 Fuente: Information Management for the Intelligent Organization: By Chun Wei Choo Señales del Ambiente Afectivo Cognitivo Parctica USO DE LA INFORMACION Organización Cognoscente COMPARTIR SIGNIFICADOS E INTENCIONES Creencias Interpretaciones Acciones DAR SENTIDO Premisas Reglas Rutinas TOMA DE DECISION Conocimiento cultural Conocimiento explicito Conocimiento tacito CREACION DE CONOCIMIENTO Conocimiento externo Nuevas capacidades e innovacion Objetivos- Direccion Comportamiento adaptativo

22 Muestra de Modelado Sistemico de la Enseñanza Modelo de enseñanza tradicional Modelo de enseñanza Compartido Vs Basado en Barry Richmond 1993

23 PENSAMIENTO SISTEMICO El hecho es que, puesto todos los holones son totalidad/partes, la totalidad trasciende pero las partes son incluidas. En esta trascendencia, los conglomerados se convierten en totalidades; en la inclusi ó n las partes son igualmente aceptadas e integradas, unidas en una totalidad y un espacio compartido que los libera del lastre de ser un solo fragmento. Ken Wilber 1997 pag.53

24 CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS La jerarquía contiene las siguientes capas en orden de complejidad creciente: Capa de entidades (personas, equipos, recursos) Capa de actividades (integra entidades en un propósito puntual) Capa de procesos centrales de negocios (integra actividades orientadas a la creación de productos de valor agregado) Capa de modelos mentales (interpretaciones sobre lo que es la realidad organizacional) Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe ser la realidad organizacional)

25 Pensamiento dinámico Pensamiento Ciclo- cerrado Pensamiento Genérico Pensamiento Estructural Pensamiento Continuo Pensamiento Científico Pensamiento Operacional Basado en Barry Richmond 1993 Habilidades Criticas de Pensamiento

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27 Percepción conceptos bases Para la comprensión sistémica de la cognición

28 Aprendizaje Cognoscitivo El aprendizajes el resultado de nuestros intentos de darle sentido al mundo No concuerdan con la idea de un solo modelo de aprendizaje. el aprendizaje es un proceso que consiste en la acumulación de información la cual se va organizando en nuestras estructuras cognoscitivas o esquemas, de manera tal, que éstas se van enriqueciendo y estructurando hasta llegar a altos niveles de afinamiento.

29 Información y Entendimiento Considera a la persona como un procesador de información activo cuyas experiencias lo llevan al conocimiento, a buscar información para la solución de problemas y reorganizar lo que ya se sabe para adquirir nuevos conocimientos, Tanto los teóricos conductistas como los cognoscivistas creen, aunque por diferentes razones, que el reforzamiento es importante para el aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y, por tanto, confiere una sensación de entendimiento y dominio Una de las influencias más importantes en el proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta a la situación misma del aprendizaje

30 Modelo de Procesamiento de la Informacion

31 Modelos Un Modelo es una representación simplificada de la realidad cuya utilidad es: Describirla Explicar las relaciones entre los elementos del sistema Poder predecir acontecimientos del fenómeno que estudia el modelo. Proporciona elementos para ejercer control sobre el sistema

32 Modelos

33 Percepción Significado añadido a la información no procesada que recibimos de los sentidos.

34 Memoria Sensorial Per- cepcion Memoria de Trabajo Aprender (Guardar) Recuperar (Recordar) Memoria de Largo Plazo Regsitro Almacen Sensorial Almacen Temporal Espacio de Trabajo Almacen Permanente Basado en Atkinson y Shiffrin 1968, Rgraigne 1985 Woolfolk, Anita E. Psicologia Educativa 7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250) Procesos de Control Ejecutivo Forma y momneto del flujo de infornación Modelo de Procesamiento de la Informacion

35 Proceso de información social Modelo de percepción Etapa 1: Atención selectiva / comprensión - Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien - La persona da atención a un estimulo saliente Etapa 2: Codificación y Simplificación -Codificación es el proceso de interpretar los estímulos ambientales por el uso de información. contenida en categorías cognitivas y esquemas --La misma información puede ser interpretada diferente por las personas debido a sus diferencias individuales.

36 Proceso de información social Modelo de percepción Etapa 3: Almacenamiento y retención -La información o estimulo codificado es enviado a la memoria de largo plazo. - La memoria de largo plazo esta compuesta de tres compartimentos conteniendo categorías de información eventos, material semántico y personas. Etapa 4: Recuperación y respuesta -La información es recuperada de la memoria de largo plazo cuando la persona hace juicios o toma decisiones.

37 Social Information Processing Model of Perception Errores comunes de percepción © Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia a la percepción de su totalidad Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva. Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales. Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente. Si la información reciente es negativa, la persona u objeto es evaluada Negativamente. Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al Compararlos con características de personas u objetos recién observados.

38 Social Information Processing Model of Perception Kelleys Model of Attribution La atribución son descripciones de la forma en que se explica, justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso. El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de atribución: Consenso - Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con el de sus colegas - Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas. ¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?

39 Social Information Processing Model of Perception Distinción - Involucra la comparación del comportamiento y logros de una persona en una tarea con la de otras tareas. -Una alta distinción representa una situación donde el comportamiento y los resultados son significativamente distintos de los de otras tareas. ¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona? Consistencia: Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo ¿La personase se comporta de esta forma consistentemente? Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción y consistencia del comportamiento observado en una persona en una tarea a través del tiempo © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill

40 Comunicación

41 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION CONTENIDO DESEADO RUIDO CONTENIDO PERCIBIDO COMUNICADOR PERSONA X MENSAJECANAL RECEPTOR PERSONA Y EFECTO DESEADO EFECTO PERCIBIDO John Edmund Haggai

42 Dialogo - David Bohm Exploración Ayuda a descubrir colectivamente como valores e intenciones ocultas pueden controlar el comportamiento Flujo de significado entre colegas Experiencia abierta Respeto e Indagación Suspensión de juicios, pensamientos No es prescriptivo, no impone. Construye modelos mentales compartidos Refuerza el espíritu de equipo El espíritu del dialogo es un juego libre, una danza colectiva de la mente, que tiene un inmenso poder de revelar propósito coherente. Una vez iniciado se convierte en una aventura continua que puede abrir la vía al cambio significativo y creativo Dialogue A Proposal 1991 David Bohm, Donald Factor y Peter Garret

43 Misión, Visión y Valores Objetivo de la unidad de trabajo RESULTADOS Necesidades individuales Responsabi lidad del trabajo Retroalimenta cion de desempeño ¡Cual es mi tarea? ¡Le importa a Alguien? ¡Que tal hago las cosas? ¡Como le va a mi unidad? ¡Adonde vamos? ¡Como puedo ayudar? Dar poder de decisión El papel de la comunicación del Jefe Roger DAprix Comunicación para el cambio

44 APTITUDES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gestión técnica Gestión politica

45 INTEGRACION Sinergia es la conducta de sistemas enteros no prevista por la conducta de las partes R Buckminster Fuller (What I have learned) citado por Barry Phegan 1998 pag 51

46 Clima

47 Clima Organizacional Determina como el individuo percibe: Su trabajo Su rendimiento Su satisfacción

48 Clima Organizacional En la organización hay fuentes de información: Estadísticas Informes Organigramas Percepciones de trabajadores CLIMA Componentes multidimensionales

49 Características del Clima Organizacional El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el mismo El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea, individuos que hacen la misma tarea pueden tener diferente percepciones de él. El clima esta basado en las características de la realidad externa,tal como las percibe el observador o el actor ( la percepción no es siempre consciente) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento

50 Clima Organizacional El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los miembros, y es útil diagnosticarlo para: Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción generadoras de actitudes negativas Dirigir mejor las intervenciones Seguir el desarrollo de la organización y prever problemas

51 Clima Organizacional El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a los empleados e incluso al exterior Luc Brunet

52 El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones : 1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas 2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus colaboradores. 3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

53 4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo 5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajo. 6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. 7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. 8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto

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55 Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: 1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

56 4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.8

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58 Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. 3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.9

59 Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978

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61 Algunas determinaciones específicas del clima organizacional De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional : Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización. Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza. Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.

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63 Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

64 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo

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67 El fabricante de clima, crea un clima que favorece la innovación... Hoy son raros los buenos fabricantes de climas, lo que los hace lo más valioso de los talentos ejecutivos. (Elzabeth y Grifford Pinchot, 1999). MÊXICO

68 MODELOS Los sistemas pueden describirse a través de modelos Un modelo es una representación simplificada de la realidad cuya utilidad es: Describirla Explicar las relaciones entre los elementos del sistema Poder predecir acontecimientos del fenómeno que estudia el modelo Proporciona elementos para ejercer control sobre el sistema

69 MODELOS

70 Organización-ambiente

71 " Hemos tenido siempre muy claro que las utilidades, a pesar de ser tan importantes, no son la razón de la existencia de Hewlet Packard Company, ella existe por razones mas importantes John Young Expresidente de Hewlett- Packard

72 Ética de los negocios La moral es integrada por los valores que presiden las relaciones de los hombres entre s í, a fin de que resulten a largo plazo compatibles y constructivas. Para comportamientos profesionales o p ú blicos se usan los t é rminos deontolog í a o é tica, para aclarar lo aceptable por el medio ( incluida la ley) y por la conciencia de los actores.

73 Ética de los negocios AMBIENTE CONCIENCIA REACCIONCONDUCTA MAL BIEN

74 Ética de los negocios ETICA DE LOS NEGOCIOS EXTERNA INTERNA ENTRE PERSONAS DE LA EMPRESA DE LAS EMPRESAS O PROFESIONALES INDEPENDIENTES CON CLIENTES, PROVEEDORES

75 Ética de los negocios La é tica de los negocios es una reflexi ó n sobre las practicas de negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad, European Bussines Ethic Network

76 Ética de los negocios

77 Cultura Estructura

78 CONCEPTOS CLAVES DEL D.O. Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos para hacer las tareas de la organización Las tareas son lo que hacen los grupos en la organización La Estructura que se refiere a la forma en que están diseñadas las tareas de trabajo individuales y como estas se unen y agrupan en el sistema La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e hipótesis que comparten los miembros de una organización y que modelaran la forma en que perciben, piensan y actúan

79 SERES HUMANOS OPERACIONES Como lo hacemos Que hacemos Mitad superior Mitad inferior Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada Barry Phegan 1998

80 ESTRUCTURA 1.Envergadura de Control 2.Dimensiones y tamaño de la organización 3.Número de niveles Jerárquicos 4.Configuración jerárquica de puestos 5.La relación dimensional de una unidad con respecto a otras 6.Especialización de funciones 7.Centralización/descentralización de decisiones 8.Normalización de los procedimientos 9.Aspecto formal de los procedimientos 10.Grado de interdependencia de los subsistemas PROCESO 1.Liderazgo 2.Comunicación 3.Control 4.Gestión de Conflictos 5.Coordinación 6.Centralización/descentralización de decisiones 7.Especialización de funciones 8.Estatus, papel y relaciones 9.Mecanismos de socialización 10.Grado de autonomía de empleados

81 INTERVENCIONES El D.O. es un conjunto de actividades estructuradas en las que las unidades organizacionales escogidas (individuos, grupos, ínter grupos o sistema total) emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales. Es la participación planeada en un proceso para producir cambio

82 Clima Organizacional El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a los empleados e incluso al exterior Luc Brunet

83 Clima

84 Clima Organizacional Determina como el individuo percibe: Su trabajo Su rendimiento Su satisfacción

85 Clima Organizacional En la organización hay fuentes de información: Estadísticas Informes Organigramas Percepciones de trabajadores CLIMA Componentes multidimensionales

86 Características del Clima Organizacional El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el mismo El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea, individuos que hacen la misma tarea pueden tener diferente percepciones de él. El clima esta basado en las características de la realidad externa,tal como las percibe el observador o el actor ( la percepción no es siempre consciente) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento

87 Clima Organizacional El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los miembros, y es útil diagnosticarlo para: Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción generadoras de actitudes negativas Dirigir mejor las intervenciones Seguir el desarrollo de la organización y prever problemas

88 Clima Organizacional El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a los empleados e incluso al exterior Luc Brunet

89 El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones : 1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas 2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus colaboradores. 3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

90 4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo 5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajo. 6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. 7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. 8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto

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92 Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: 1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

93 4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.8

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95 Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. 3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.9

96 Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978

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98 Algunas determinaciones específicas del clima organizacional De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional : Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización. Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza. Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.

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100 Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

101 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo

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104 El fabricante de clima, crea un clima que favorece la innovación... Hoy son raros los buenos fabricantes de climas, lo que los hace lo más valioso de los talentos ejecutivos. (Elzabeth y Grifford Pinchot, 1999). MÊXICO

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106 DEL DIAGNOSTICO A LA INTERVENCION

107 Utilidad del Diagnostico para el Diseño de Intervenciones El deoísta debe conocer el diagnostico y considerar las demandas de la organización para analizar si es el Zeigeist[ para implementar una intervención, para ello es necesario:

108 Utilidad del Diagnostico para el diseño de Intervenciones Intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas a los problemas. Intervenir a un nivel de energía no mayor de la que posee el cliente para poder desarrollar las estrategias de intervención..

109 Utilidad del Diagnostico para el diseño de Intervenciones Comenzar donde la gente está, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e intelectual, y no donde se piensa que debería de estar.

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