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CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR.

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Presentación del tema: "CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR."— Transcripción de la presentación:

1 CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR

2 Vimos ENFOQUE SISTÉMICO Concepto de Sistema Partes que forman el Sistema Objetivos del Sistema Leyes de la quinta disciplina

3 Veremos CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Comunicación Liderazgo Conflicto Trabajo en equipo Salud Organizacional

4 Cultura Estructura

5 CONCEPTOS CLAVES DEL D.O. Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos para hacer las tareas de la organización Las tareas son lo que hacen los grupos en la organización La Estructura que se refiere a la forma en que están diseñadas las tareas de trabajo individuales y como estas se unen y agrupan en el sistema La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e hipótesis que comparten los miembros de una organización y que modelaran la forma en que perciben, piensan y actúan

6 SERES HUMANOS OPERACIONES Como lo hacemos Que hacemos Mitad superior Mitad inferior Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada Barry Phegan 1998

7 ESTRUCTURA 1.Envergadura de Control 2.Dimensiones y tamaño de la organización 3.Número de niveles Jerárquicos 4.Configuración jerárquica de puestos 5.La relación dimensional de una unidad con respecto a otras 6.Especialización de funciones 7.Centralización/descentralización de decisiones 8.Normalización de los procedimientos 9.Aspecto formal de los procedimientos 10.Grado de interdependencia de los subsistemas PROCESO 1.Liderazgo 2.Comunicación 3.Control 4.Gestión de Conflictos 5.Coordinación 6.Centralización/descentralización de decisiones 7.Especialización de funciones 8.Estatus, papel y relaciones 9.Mecanismos de socialización 10.Grado de autonomía de empleados

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9 Clima

10 Clima Organizacional Determina como el individuo percibe: Su trabajo Su rendimiento Su satisfacción

11 Clima Organizacional En la organización hay fuentes de información: Estadísticas Informes Organigramas Percepciones de trabajadores CLIMA Componentes multidimensionales

12 Características del Clima Organizacional El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el mismo El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea, individuos que hacen la misma tarea pueden tener diferente percepciones de él. El clima esta basado en las características de la realidad externa,tal como las percibe el observador o el actor ( la percepción no es siempre consciente) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento

13 Clima Organizacional El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los miembros, y es útil diagnosticarlo para: Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción generadoras de actitudes negativas Dirigir mejor las intervenciones Seguir el desarrollo de la organización y prever problemas

14 Clima Organizacional El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a los empleados e incluso al exterior Luc Brunet

15 El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones : 1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas 2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus colaboradores. 3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

16 4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo 5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajo. 6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. 7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. 8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto

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18 Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: 1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

19 4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.8

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21 Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. 3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.9

22 Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978

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25 Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

26 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo

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28 El fabricante de clima, crea un clima que favorece la innovación... Hoy son raros los buenos fabricantes de climas, lo que los hace lo más valioso de los talentos ejecutivos. (Elzabeth y Grifford Pinchot, 1999). MÊXICO

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30 Comunicación

31 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION CONTENIDO DESEADO RUIDO CONTENIDO PERCIBIDO COMUNICADOR PERSONA X MENSAJECANAL RECEPTOR PERSONA Y EFECTO DESEADO EFECTO PERCIBIDO John Edmund Haggai

32 Dialogo - David Bohm Exploración Ayuda a descubrir colectivamente como valores e intenciones ocultas pueden controlar el comportamiento Flujo de significado entre colegas Experiencia abierta Respeto e Indagación Suspensión de juicios, pensamientos No es prescriptivo, no impone. Construye modelos mentales compartidos Refuerza el espíritu de equipo El espíritu del dialogo es un juego libre, una danza colectiva de la mente, que tiene un inmenso poder de revelar propósito coherente. Una vez iniciado se convierte en una aventura continua que puede abrir la vía al cambio significativo y creativo Dialogue A Proposal 1991 David Bohm, Donald Factor y Peter Garret

33 Misión, Visión y Valores Objetivo de la unidad de trabajo RESULTADOS Necesidades individuales Responsabi lidad del trabajo Retroalimenta cion de desempeño ¡Cual es mi tarea? ¡Le importa a Alguien? ¡Que tal hago las cosas? ¡Como le va a mi unidad? ¡Adonde vamos? ¡Como puedo ayudar? Dar poder de decisión El papel de la comunicación del Jefe Roger DAprix Comunicación para el cambio

34 Un rumor sólo puede ser visto como obra del demonio. Es una boca que dice unas palabras vagas e inquietantes, unas palabras oscuras y amenazadoras que otra boca redondea y carga de sentido, y pasa a otras bocas, a cien, a mil, a diez mil bocas y en el transito, se adornan, se deforman, se cargan de peculiaridades verosímiles y el aire de las palabras iniciales se transforma en viento y el viento a su vez en un huracán que termina por arrasarlo todo. Obra literaria :El agua envenenada de Fernando Benítez

35 Liderazgo

36 En marzo de 1990, el Sr.Donald E. Petersen, ex-Director General de Ford Motor Company, dio una conferencia titulada Acerca del Liderazgo, en la Universidad de Cornell Petersen resumió su concepto de liderazgo como sigue: El liderazgo es la cualidad que consiste en tener visión, ética, determinación, realismo y que, para ser eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a todos los miembros del equipo.

37 Nueve eslabones en la cadena para apoyar la transformación. CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE SIN LIDERAZGO. NO HAY CAMBIO La gente no va a lugares nuevos y se transforma por sí misma para enfrentar las nuevas condiciones. Los líderes proveen la base para el compromiso y la pasión SIN PROPÓSITO. NO HAY SENTIDO DEL RUMBO Sin un propósito, la gente no tiene una estrella que los guíe SIN FILOSOFÍA. NO HAY SEGUIDORES. Para moverse, la gente requiere de algo que vaya más allá de su propio yo.

38 SIN VISIÓN. HAY CONFUSIÓN La gente necesita tener una imagen de como puede ser el futuro SIN ESTRATEGIA. HAY ARRANQUES EN FALSO La gente perderá la fe de que el propósito se puede lograr. SIN DESTREZAS. HAY ANSIEDAD Al no tener destrezas, la gente tendrá temor de que se le hagan pruebas y resulte deficiente. SIN RECURSOS. HAY FRUSTRACIÓN Sin los recursos necesarios, las metas deseadas no se alcanzarán

39 SIN RECOMPENSAS. HAY AMARGURA. Si las recompensas son contrarias a los objetivos, la gente se sentirá traicionada, manipulada SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN. NO HAY COORDINACIÓN La gente se encontrará en una situación en la que trabaja con propósitos contrapuestos y desarticulados, incapaz de cooperar Tribus, Myron La Transformaci Cadena. Presentado en el seminario Productividad de Monterrey, A.C., V. Octubre. Monterrey, México.

40 APTITUDES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gestión técnica Gestión politica

41 INTEGRACION Sinergia es la conducta de sistemas enteros no prevista por la conducta de las partes R Buckminster Fuller (What I have learned) citado por Barry Phegan 1998 pag 51

42 " if there is no synergy, there is no management. The role of management is to create and environment for synergy" Ichak Adizes. De su libro: How to solve the mismanagement crisis. Adizes Institute. p 235 Modelo de Management

43 Lo que compartimos nos deja ver la oración común de la humanidad, lo que diferimos nos deja maravillarnos de la libertad de la humanidad Jewish Prayer

44 REESTRUCTURA REDISEÑO CAMBIO PLANIFICADO MEJORA Desarrollo cognitivo Didáctico Relaciones Fernando Ricárdez Rueda Junio 2005 PLANEACION Dsciplina

45 Ética de los negocios La moral es integrada por los valores que presiden las relaciones de los hombres entre s ì, a fin de que resulten a largo plazo compatibles y constructivas. Para comportamientos profesionales o p ú blicos se usan los t é rminos deontolog í a o é tica, para aclarar lo aceptable por el medio ( incluida la ley) y por la conciencia de los actores. DICIPLINA Como se comportan las personas ante las reglas y procedimientos aceptables de conducta en una organización ConformidadAutocontrol

46 FACTORES DE LA DICIPLINA 1.Gravedad de problema 2.Duración del problema 3.Frecuencia 4.Naturaleza 5.Factores condicionantes 6.Conocimiento social de las reglas 7.Historial de acciones disciplinarias 8.Homogeneidad 9.Consistencia

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48 Principios del diseño de intervención en el aula

49 Utilidad del Diagnostico para el Diseño de Intervenciones El deoísta debe conocer el diagnostico y considerar las demandas de la organización para analizar si es el Zeigeist[ para implementar una intervención, para ello es necesario:

50 Intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas a los problemas. Intervenir a un nivel de energía no mayor de la que poseen los alumnos para poder desarrollar las estrategias didácticas..

51 Utilidad del Diagnostico para el diseño de Intervenciones Comenzar donde los alumnos están, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e intelectual, y no donde se piensa que debería de estar.

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