UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO GERWNCIA DE MANTENIMIENTO

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO GERWNCIA DE MANTENIMIENTO
GERENCIA DE PROYECTOS “Es la alta dirección en las organizaciones, con su liderazgo nutritivo, quien genera la competitividad de la organización, a través de su dedicación, competencia y ejemplos consistentes ” INGENIERO :RAFAEL RMIREZ RESTREPO

Cómo aprovechar mejor este seminario
Este seminario le pertenece y el éxito de la misma depende en gran medida de USTED PARTICIPE en las sesiones con ENTUSIASMO COMENTE sus experiencias, Compartir es enriquecerse Diga lo que PIENSA, procurando mantenerse dentro del tema ESCUCHE con atención a los otros participantes, evite la conversación privada RECUERDE que existen puntos de vista tan valiosos como el suyo RECUERDE APAGAR SU CELULAR DURANTE LAS SESIONES.

PLANEACION ESTRATEGICA
OPORTUNIDADES EXTERNA AMENAZAS PROYECTOS OBJETIVOS MISION ESTRATEGIAS FORTALEZAS INTERNA DEBILIDADES

PLANEACION ESTRATEGICA
PLAN DEL PROYECTO Alcance (Antecedentes, objetivo,alcance descripción de la solución) Organización ( Organigrama, roles, estrategia de comunicaciones) Cronograma ( Bases, Descomposición del trabajo, ruta critica, recursos) Presupuesto ( Presupuesto, detalle de gastos e inversiones) Riesgos del proyecto ( Riesgo, acción para minimizarlo) Planeación y estimación PROYECTOS Progreso del plan (Plan vs real) Ejecución presupuestal Informe de actividades del proyecto Registro de administración del proyecto Control de cambios Seguimiento y control

PROYECTO Una tarea única, no repetitiva, con inicio y fin bien determinados, formalmente organizado y que congrega y emplea recursos, buscando resultados pre-establecidos. Es un conjunto de actividades relacionadas y estructuradas para satisfacer una necesidad del negocio. Tiene un principio y un fin.

+ + PROYECTO FACTORES ES POSIBLE SI SE TIENEN CLAROS: OBJETIVOS PLAN
TIEMPO COSTO CALIDAD ES POSIBLE SI SE TIENEN CLAROS: OBJETIVOS PLAN + Conocer prioridades Tomar decisiones en forma rápida + Manejar cambios Tomar nuevas decisiones

CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS
OPERACIONES Actividades corrientes y repetitivas Sin limite de tiempo Poca influencia de factores externos Controlables por métodos estadísticos Errores con repercusiones leves Reversibilidad a un costo bajo PROYECTOS Actividades no repetitivas Limitadas en tiempo Influencia importante de factores externos No es posible establecer controles estadísticos Repercusiones graves por errores cometidos Reversibilidad a un costo elevado

TIPOS DE PROYECTOS Proyectos de producción de bienes
Primaria : Agrícolas, pecuarios,mineros, forestales. Secundaria : Bienes de consumo, intermedio y de capital. Proyectos de producción de servicios Infraestructura física: Transporte, comunicaciones,etc. Infraestructura social : Salud, educación,vivienda,etc. Otros servicios : Distribución, financieros, etc. Proyectos de investigación Investigación en ciencias : Exactas, naturales, sociales Investigación aplicada : Tecnología, organizacional

PROYECTOS DE MECÁNICA Proyectos de Diseño de Equipos
Proyectos de Mantenimiento Proyectos de Montaje de Plantas Industriales Proyectos de tecnología

FASES TIPICAS DE UN PROYECTO
CONCEPCION FORMULACION EVALUACION DECISION NO Aplazar SI EVALUACION EX-POST DESARRROLLO ESTADO OPERATIVO

FACTORES CRITICOS DE EXITO EN UN PROYECTO
PLANEACION OBJETIVOS PLAZOS RECURSOS REGLAS CAMBIOS RIESGOS PERSONAS ESTIMACION , DOCUMENTACION CONTROL Y REVISION PRODUCTIVIDAD/RESULTADOS

FUENTES DE CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
OPINIONES TECNICAS PRIORIDADES DEL PROYECTO PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PROGRAMA DE TRABAJO COSTOS Y PRESUPUESTO ASIGNACION DE PERSONAL Y RECURSOS ENFRENTAMIENTO PERSONALES

POR QUE FRACASAN LOS PROYECTOS ?
Planeación deficiente La estimación es pobre o forzada Alcance demasiado amplio o irreal No inclusión de controles y seguridad en los productos Especificación/requerimientos incompletos,inconsistentes,cambiantes Alta rotación del equipo del trabajo Comunicaciones deficientes Inadecuado involucramiento del usuario Obstáculos al cambio No atención a la calidad

GERENCIA DE PROYECTOS DEFINICIONES :
Planeación, organización y control de los recursos de un proyecto para el cumplimiento de un objetivo. Es la ejecución repetitiva de planeación, estimación y monitoreo/control de un proyecto hasta que los objetivos se cumplan dentro de los parámetros de tiempo, costo y calidad. UNA DECISION SOLO PUEDE TOMARSE : Cuando se sabe con certeza hacia donde va el proyecto (Planeación y estimación) Donde se encuentra en la medida que el trabajo progresa (Monitoreo y control) Cuando ha finalizado el proyecto (Aceptación del producto)

PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTO
HUMANAS Construcción de equipos Manejo de conflictos Liderazgo TECNICAS Métodos de trabajo Manejo presupuesto Planeación de actividades ADMINISTRATIVAS Administración del tiempo Administración del stress Comunicaciones Planeación y Organización

CONOCIMIENTO DEL GERENTE DE PROYECTO
ESPECIALIDADES TECNICAS CONTROL DE COSTOS, TIEMPO Y CALIDAD GERENTE DE PROYECTO CONSTRUCION DE EQUIPOS MANEJO DEL STRESS LIDERAZGO

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL GERENTE DE PROYECTO
Definir la organización del proyecto Definir las funciones del personal Definir estrategias de contratos y compras Representar al proyecto Definir políticas para seguridad y riesgos Administrar correspondencia y archivos Supervisar la ejecución de los costos y el plan Rendir informes Definir etapas del proyecto

FUNCIONES TECNICAS DEL GERENTE DE PROYECTO
Definir alcance del proyecto Definir especificaciones Aprobar diseños Asegurar cumplimiento de las normas Analizar y aprobar cotizaciones Supervisar la ejecución presupuestal Analizar los diversos informes Controlar el avance del proyecto

FUNCIONES FINANCIERAS Y LEGALES DEL GERENTE DE PROYECTO
Efectuar tramites jurídicos (Registros, permisos,etc). Redactar o aprobar documentos Manejo de contratos Interponer o atender demandas FINANCIERAS Diseñar estructura de financiación Tramitar créditos Administrar fondos Controlar presupuesto

GERENCIA DE PROYECTOS PRINCIPIOS BASICOS DE EXITO
Claridad en objetivos y en el compromiso Elaboración en grupo de estrategias y medidas para alcanzar los objetivos Clarificación de roles y asignación en común acuerdo de responsabilidades Procedimientos de control y mecanismos de motivación Mecanismos de seguimiento, retroalimentación y adaptación

GERENCIA DE PROYECTOS REGLAS DE ORO
Conozca sus objetivos Defina los requerimientos Firme control sobre los cambios Planee sensatamente Defina responsabilidades claramente Asegure un buen flujo de información Identifique y concentrece sobre puntos críticos Selecciones proveedores y contratistas de calidad Reconozca la necesidad de cambios Evite riesgos innecesarios

FACTORES BASICOS PARA LA ORGANIZACION DE UN PROYECTO
Tamaño/Fases del proyecto Duración del proyecto Experiencia requerida Localización del proyecto Recursos disponibles Aspectos propios del proyecto Filosofía y visión de los directivos

ORGANIZACION DE PROYECTOS
ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA POR PROYECTOS ESTRUCTURA MATRICIAL

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA FUNCIONAL
GERENCIA GENERAL DIRECCION COMERCIAL DIRECCION FINANCIERA DIRECCION TECNICA DIRECCION ADMINISTRATIVA ESPECIALIDAD A ESPECIALIDAD B PROYECTO X PROYECTO Y PROYECTO Z

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS Desarrollo y acumulación de la capacidad técnica Las líneas de autoridad y jerarquía son claras Definición clara de funciones y responsabilidades Las líneas de ascenso y desarrollo de personal son claras DESVENTAJAS Falta de visión global Posibilidad de conflictos entre especialistas Dificultad de adaptación, resistencia al cambio Difícil circulación de información

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA POR PROYECTOS
GERENCIA GENERAL DIRECCION COMERCIAL DIRECCION FINANCIERA DIRECCION DE PROYECTOS DIRECCION ADMINISTRATIVA GERENTE PROYECTO X GERENTE PROYECTO Y GERENTE PROYECTO Z ESPECIALISTA A ESPECIALISTA B

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA POR PROYECTOS
VENTAJAS Proporciona completa autoridad sobre el proyecto a una persona Permite una visión global del proyecto Facilita la capacidad de adaptación al cambio Control total sobre los recursos Facilita la colaboración y la coordinación DESVENTAJAS Poca posibilidad de transferencia de nuevos conocimientos de un proyecto a otro Poca continuidad, inseguridad para los individuos Dificultad de adaptación, resistencia al cambio Subutilización de recursos y duplicidad de funciones

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENCIA GENERAL DIRECCION DE PROYECTOS DIRECCION FINANCIERA DIRECCION TÉCNICA DIRECCION COMERCIAL TECNICA A TECNICA B TECNICA C PROYECTO 1 PROYECTO 2

ORGANIZACION DE PROYECTOS ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS Objetivos claros Continuidad de desarrollo de la capacidad técnica Utilización flexible y eficaz de los recursos Punto de contacto con cliente y otros participantes Perspectiva global Coordinación de recursos Posibilidad de experiencia administrativa y de logro de resultados viables DESVENTAJAS Complejidad Competencia por la obtención de recursos.Necesidad de negociar continuamente Competencia por la obtención de recursos. Necesidad de negociar continuamente Peligro de conflictos de proyectos Dos jefes. Ambiguedad en la autoridad

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES DE PROYECTOS COM ITE DEL PROYECTO GERENTE DEL PROYECTO ANALISTAS DE MANTENIMIENTO ANALISTAS DE MATERIALES ANALISTAS DE CONTABILIDAD ANALISTAS DE SISTEMAS OBJETIVO : Implementar un sistema integrado de información para los negocios de Materiales, Mantenimiento y Contabilidad.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES DE PROYECTOS EJECUTIVO DEL PROYECTO LIDER DEL CLIENTE LIDER TECNICO OBJETIVO : Implementar un sistema para generar reportes gerenciales en el Departamento de Materiales.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO
CONDENADO AL DESASTRE Muchos requerimientos (Hacer todo lo imaginable) Permitir continuas sugerencias del cliente Planes optimistas (Si ! Si ! Si !) Diseño inadecuado Sindrome solución para todo Personal no capacitado Fallas en los contratos Conflictos entre el cliente y el proyecto UN BUEN EQUIPO Limitar el alcance Diseño controlado (admon del cambio) Planes claros desde el principio del proyecto y detallados Diseño para satisfacer requerimientos Proceso revisión del software Entrenamiento al personal Contratos Punto focal satisfacer los requerimientos del cliente

La asignación y la comprensión de las responsabilidades organizacionales e individuales es clave para una administración de proyectos exitosa. Cada individuo es responsable de funciones especificas y tiene una línea de dependencia y comunicación. Las responsabilidades y relaciones entre las organizaciones involucradas en el proyecto deberán estar definidos por ejemplo: Acuerdos de responsabilidades, informe de impacto, acuerdos de responsabilidades y soporte. Elementos básicos de una organización Comíte o Ejecutivo del proyecto Líder del área cliente Líder del área técnica Equipo de trabajo

RESPONSABILIDADES Comíte o Ejecutivo del proyecto Aprobar viabilidad del proyecto Facilitar los recursos requeridos del proyecto Aprobar planes y recomendaciones Aprobar cambios Líder del área cliente Definir plan del proyecto Proveer información sobre avance del proyecto Endosar decisiones que afectan al negocio Identificar recursos requeridos en las diferentes áreas Actuar como representantes de los clientes

RESPONSABILIDADES Líder del área técnica Definir plan del proyecto Proveer información sobre avance del proyecto Endosar decisiones que afectan al área técnica Identificar recursos requeridos en las diferentes áreas Actuar como representantes del área técnica Equipo de trabajo Ejecutar las actividades del plan

MECANISMO DE COMUNICACION Reporte de progreso Tiene como objetivo informar a los clientes los logros, planes, problemas y variaciones Periodicidad debería ser mensual Reuniones de revisión con grupos de trabajo y contratistas Tiene como propósito monitorear el progreso de las actividades del grupo y reorientar los esfuerzos si es necesario. Periodicidad debería ser semanal Reuniones con grupos externos al proyecto Tiene como objetivo informar sobre el progreso del proyecto Periodicidad es eventual

PLANEACION DE PROYECTOS

La planeación es la actividad directiva más importante en cualquier proyecto y requiere habilidad, experiencia y la capacidad para pensar en un proyecto como un todo y cada fase en detalle. Para desarrollar un plan debe tenerse en cuenta 4 factores : Planeación a mediano y largo plazo Fuentes utilizadas para generar el plan Herramientas utilizadas para describir un plan Estrategias apropiadas para administrar proyectos Planeación de proyectos Pensar anticipado % Comunicar % Monitorear %

FASES ANALISIS Y SOLUCION (FASE I) ESPECIFA-CIONES (FASE II) DISEÑO (FASE III) DESARROLLO (FASE IV) ENTREGA (FASE V) ETAPAS DEFINIR (ETAPA 1) 11 16 21 1 6 PLANEAR (ETAPA 2) 2 7 12 17 22 EJECUTAR (ETAPA 3) 3 8 13 18 23 CONTROLAR (ETAPA 4) 4 9 14 19 24 TERMINAR (ETAPA 5) 5 10 15 20 25

El trabajo debe ser dividido en unidades manejables para establecer un marco que facilite la planeación, el control de los recursos y minimizar los riesgos. Los proyectos de dividen en fases . Los proyectos de mantenimiento e Ingeniría tienen seis fases estándares, las cuales pueden variar dependiendo del tamaño y tipo de proyecto : Análisis Entender requerimiento del negocio Formulación Definir la solución al requerimiento Especificaciones Mostrar la solución (Punto vista-Cliente) Diseño Mostrar la solución (Punto vista - Sistemas) Desarrollo Producir la solución Implementación Entregar la solución funcionando al cliente

Elementos a tener en cuenta para establecer el número de fases: Tamaño del proyecto Grado de riesgo asociado Tipo de proyecto Tamaño del proyecto : Pequeño meses No de fases: 2 Mediano meses No de fases: 4 Grande > a 18 meses No de fases : Depende del tipo

ASPECTOS CLAVES La planeación para el proyecto debe ser lo suficientemente detallada como para responder las siguientes preguntas : Qué ocurrirá, en que secuencia , en que plazo y a que costo ? Qué recursos se requerirán, cuando, por cuanto tiempo y como se sabrá qué el trabajo ha finalizado ? Qué productos serán entregados, en que punto de referencia ? Qué se requerirá de las organizaciones de servicio y de los vendedores y cual será el impacto de cualquier demora ? Qué determina cuando se ha terminado el proyecto y quien revisara, aprobara y aceptara la entrega de los productos terminados ?

SUGERENCIAS PARA EL EJERCICIO DE PLANEACION Las actividades deberán tener un punto de comienzo y finalización discreto (40-80 horas) e identificado su producto. Las dependencias deberán representar las relaciones actuales entre tareas y no reflejar el uso del recurso planeado. Deberán utilizarse pocas dependencias como sea posible para evitar una red desordenada. Deberá usarse una estructura lógica que permita sumarizar actividades para generar informes gerenciales. Sobre todo recuerde que el plan es únicamente un modelo. Utilice el plan como una guía para establecer limites y aplicar un juicio sobre el trabajo del día a día en esos limites.

DEFINICION DE OBJETIVOS La definición e interpretación de objetivos es fundamental para la gestión de todos los proyectos debido a que: Direccionan el trabajo a ser hecho Concentran los esfuerzos sobre los aspectos críticos o prioritarios Facilitan el proceso de comunicación entre el gerente, su equipo, la gerencia y los clientes. Son un parámetro básico para la resolución de conflictos. Miden el desempeño y progreso del proyecto.

DEFINICION DE OBJETIVOS Errores más comunes en la definición de objetivos : Confundir intenciones y deseos con objetivos (“Debemos aumentar la productividad “). Objetivos irreales Objetivos conflictivos Cambios Características de objetivos bien definidos : Meta : Lo que se desea alcanzar, El que ? Donde ? Indicadores : Son los parámetros de medición de la meta alcanzada Cuanto ? Cuando ? Restricciones : Son las condiciones que deben ser cumplidas en la consecución de la meta. Como ? Por Cuanto ?

DEFINICION DE OBJETIVOS Ejemplo : objetivo del proyecto : “Proveer a la compañía XYZ durante 2003 de un sistema integrado para el manejo de la información en la administración del recurso humano y pago de nómina sin exceder el presupuesto de $100M”. Objetivo de la fase (Formulación) : “Definir la solución para la compañía XYZ durante 2003 para el manejo integrado de la información en la administración del recurso humano y pago de nómina sin exceder el presupuesto de $100M”.

DESCOMPOSICION DEL TRABAJO Uno de los factores claves para desarrollar exitosamente un proyecto es la identificación y organización del trabajo necesario para completarlo. El análisis de descomposición que identifica las unidades mas pequeñas de trabajo, es la primera etapa en la planeación detallada del proyecto. Beneficios: Identificar los productos a entregar Definir responsabilidades Estimar duración de actividades Programar actividades Controlar el avance del proyecto

DESCOMPOSICION DEL TRABAJO Responsabilidad : El análisis de descomposición es un ejercicio que debe desarrollarse conjuntamente por el grupo de trabajo de clientes y sistemas. Los lideres de usuarios y sistemas deberán estar involucrados en este proceso para asegurar que todas las actividades estén incluidas y familiarizarse con la estructura del proyecto. Estructura : El análisis de descomposición está subdividido en proyecto, subproyectos, milestones y actividades.

SUBPROYECTO SUBPROYECTO SUBPROYECTO SUBPROYECTO MILESTONE MILESTONE MILESTONE ACTIVIDAD ACTIVIDAD

ANALISIS DE RIESGOS Riesgo es una situación potencial no deseada, que una vez concretada podría impedir o dificultar el cumplimiento del proyecto. Internos : al ambiente de la empresa Externos : al ambiente de la empresa Intrinsicos : al proyecto en si

INTERNOS EXTERNOS INTRINSICOS Estrategia/Políticas Proveedores/Subcontratados Diagnóstico (Atrasos,Quiebra, patrones de calidad) Disputas de poder Políticos / Económicos Calidad de la solución (cambio de gobierno,política cambiaria, impuestos, tasas) Resistencias Mercado Tecnología (competidores, distribuidores) Cultura de la empresa Fuerza mayor Equipamento/Materiales (Accidentes, inundaciones, incendios,robos) Rotatividad (Ejecutivos, Equipo del proyecto usuarios, equipo) Desempeño(Financiero, Planeamiento/Ejecución operacional)

ANALISIS DE RIESGOS Parte del proceso de planeación, consiste en identificar los riesgos potenciales asociados con el proyecto y las acciones para minimizarlos. Proceso para la identificación de los riesgos Identificar los riesgos en la medida que se planifica cada fase Estimar el impacto que tendría si ocurriera (Plazo,costo,calidad) Planificar la minimización del riesgo Realizar seguimiento a las acciones para minimizar el riesgo.

ANALISIS DE RIESGOS EJEMPLOS ; RIESGO : Manejo de un proyecto a largo plazo SOLUCION: Descomponer el proyecto en fases y entregar el sistema por partes. RIESGO : Múltiples clientes SOLUCION: Definir un Comite Directivo para establecer necesidades, prioridades, financiamiento. RIESGO : Utilizar un ambiente técnico complejo SOLUCION: Realizar reuniones de contactos con técnicos,expertos y vendedores. Asignar técnico experimentado tiempo completo en el proyecto.

ANALISIS DE RIESGOS EJEMPLOS : RIESGO : Demora en la entrega de equipos por parte del proveedor SOLUCION: Incluir cláusulas de multas en la negociación. Realizar un estrecho seguimiento a la compra y entrega. RIESGO : Demora en las pruebas del nuevo sistema. SOLUCION: Comprometer con los Gerentes de los departamentos clientes los recursos requeridos de acuerdo al plan.

TALLER DE PLANEACION

TALLER DE PLANEACION Definir el objetivo, la descomposición del trabajo y los riesgos asociados al proyecto de Outsourcing.

PLANEACION DE ACTIVIDADES La representación gráfica de las actividades de un proyecto puede ser realizada de varias formas, siendo las dos más utilizadas : Gráficos de GANTT Diagramas PERT Los gráficos de GANTT permiten visualizar la distribución de las actividades de un proyectos a lo largo del tiempo. Los diagramas PERT representan la interdependencia entre las actividades de un proyecto.

DESVENTAJAS GRAFICO GANTT No muestran las dependencias entre las actividades Visualización difícil para proyectos con muchas actividades No permiten análisis de impacto : atrasos /adelantos DIAGRAMAS PERT Su actualización es difícil No permite saber la fecha en la que una actividad será ejecutada VENTAJAS GRAFICO GANTT Muestra los datos de inicio/término de una actividad Facilitan el análisis comparativo (Plan vs Real) DIAGRAMAS PERT Muestra la interdependencia entre las actividades Permiten analizar el impacto de atraso/adelanto de una actividad sobre las demás Identifican las actividades más criticas y muestra las holguras

PLANEACION DE ACTIVIDADES Holgura : Diferencia entre la fecha más temprana y la fecha más tardía de inicio / término de una actividad Camino Critico : Conjunto de actividades que contienen la menor holgura La utilización de ambas técnicas proporcionarán una mayor calidad en el proceso de planeación, análisis de riesgos y control del proyecto.

PLANEACION DE ACTIVIDADES Ejemplo : Preparación de un curso ACTIVIDADES DESCRIPCION DURACION PRECEDENTES A Levantar procedimientos 2 B B Entrenar equipo 6 C,D C Obtener equipo E D Obtener instructor 4 F E Definir conocimiento 1 H F Definir entrenamiento 2 E,G G Definir documentación 2 - H Reunir gerentes

PLANEACION DE ACTIVIDADES Ejemplo : Preparación de un curso H,3 E,1 C,3 INICIO B,6 A,2 FIN G,2 F,2 D,4

TALLER DE PLANEACION

TALLER DE PLANEACION Dibujar el diagrama PERT para el plan descrito a continuación. ACTIVIDADES DESCRIPCION DURACION A Documentar términos de referencia 1 B Preparar plan de trabajo sgte fase 2 C Efectuar análisis beneficio/costo 3 D Seleccionar alternativa de solución 1 E Conformar equipo trabajo sgte fase 2 F Identificar incentivos /beneficios 3 G Estimar costo alternativa recomendada 2 H Evaluar alternativas 4 I Definir alcance y objetivos 2 J Definir requerimientos del proyecto 1 K Evaluar la situación actual 3

ESTIMACION DE PROYECTOS

La estimación es cuantificar el plan y es un resultado de la unión del modelo (Plan del proyecto) con la experiencia del estimador. Las estimaciones son la base del proceso de planeación y contiene siempre un cierto grado de incertidumbre. La posibilidad de exito de un proyecto dependen de la calidad con que se desarrolla el proceso de estimación del tiempo,recursos, y costos.

BARRERAS PARA ESTIMACIONES MAS PRECISAS PSICOLOGICAS Inseguridad (falta de conocimiento) Falta credibilidad en los estimados Miedo a los compromisos Expectativas irreales Exceso de optimismo Miedo de decir No Miedo de exponerse Ideas preconcebidas Ansiedad TECNICAS Falta estándares de trabajo Falta de datos/información Presión (plazo, recursos, costo) Compromisos apresurados Comunicación inadecuada Cambios de alcance Dificultad para estimar duración

TALLER DE ESTIMACION

BARRERAS PARA ESTIMATIVOS ADECUADOS EN LOS PROYECTOS DE SU ORGANIZACION Con que frecuencia ocurren estas barreras cuando hace estimativos : A. Nunca o casi Nunca B. Algunas veces C. Frecuentemente D. Siempre o casi siempre Barreras Sicológicas : 1. Exceso de confianza 2. Miedo a los compromisos 3. Desconocimiento de o resistencia a la utilidad o necesidad de los estimativos 4. Enfásis excesivo en la incertidumbre por parte de quienes hacen los estimativos 5. Enfásis excesivo de los gerentes o clientes en la exactitud de los estimativos 6. Tendencia a racionalizar y justificar cualquier desviación o retraso

BARRERAS PARA ESTIMATIVOS ADECUADOS EN LOS PROYECTOS DE SU ORGANIZACION Con que frecuencia ocurren estas barreras cuando hace estimativos : A. Nunca o casi Nunca B. Algunas veces C. Frecuentemente D. Siempre o casi siempre Barreras Técnicas: 1. Métodos erráticos de trabajo o falta de estándares 2. Datos insuficientes para efectuar los estimativos 3. Análisis incompleto o sobresimplificado 4. Falta de tiempo para efectuar estimativos 5. Falta de experiencia y conocimientos sobre estimativos 6. Compromisos prematuros 7. Estimativos basados en lo esperado, lo requerido o el presupuesto disponible : Preconcepciones 8. Imposiciones arbitrarias de tiempo o costos 9. Alcance del proyecto móvil o flexible

Puntaje : A. 10 puntos B. 7 puntos C. 3 puntos D. 0 Interpretación : puntos : A usted le han lavado el cerebro o quiere impresionar a su jefe. puntos : Su organización esta iluminada y posiblemente tiene un excelente registro histórico de estimativos, que le permite perfeccionar constantemente esta actividad. puntos : Existen algunos de los componentes de estimativos adecuados, pero pueden presentarse resultados inconsistentes. puntos : Los estimativos adecuados son mas la excepción que la regla. puntos : Pongase las pilas rápido, a menos que disponga de recursos y presupuesto ilimitados.

ELEMENTOS DE UNA BUENA ESTIMACION Intuición (Experiencia anterior, habilidad personal) Históricos (Proyectos Similares) Estándares (Estándares confiables)

TECNICAS PARA ESTIMACIONES EMPIRICAS Método Delphi Basado en la opinión del grupo Util cuando no hay información Orden Inverso Dada la respuesta calculase la pregunta Negociación Negociación de tiempos en función de experiencia Util para estimar trabajo individual METODOLOGICAS Construcción de escenarios (“What if”) Proyección Basado en estadísticas Sirve para estimar costos y duraciones Uso de estándares e históricos

ESTIMACION DE ACTIVIDADES En el proceso de programación detallada del plan debe hacerse un estimativo: Para cada actividad Una reserva de riesgos conocidos asociados con actividades especificas Una reserva de contingencia para los imprevistos o factores de error (incertidumbre) Estimación de una actividad en días hábiles : DURACION : Estimado ( Días Analista ) (# de recursos) x (Factor de tiempo) Factor de tiempo es el porcentaje de tiempo que una persona está disponible para trabajar en la actividad. Factor 0.80 recurso propio y para contratista

ESTIMACION DE ACTIVIDADES Una reserva de riesgos conocidos asociados con actividades especificas : Son conocidos en el momento de identificar una actividad Adicionar tiempo adicional para cubrir el riesgo que no hace parte de la contingencia, pues es conocido Riesgo cuyo impacto es difícil de cuantificarse, debe ser mencionado y debe planearse acciones especificas para minimizar su impacto Una reserva de contingencia para los imprevistos o factores de error (incertidumbre) : El estimativo que se hace sobre la duración de una actividad siempre contiene un componente de incertidumbre. Esta debe considerarse en el proceso de planeación. Se necesita una contingencia que tenga en cuenta la incertidumbre inherente al proyecto para mejorar la probabilidad de terminar el proyecto

ESTIMACION DE ACTIVIDADES Guía para asignar contingencia según la fase del proyecto: Análisis % Solución % Especificaciones % Diseño % Ejemplo de uso de contingencia : Duración del proyecto : 18 meses (Oct 00 - Mar/02) Fase de planeación : Desarrollo / Entrega Tipo de proyecto : Compra de paquete Contingencia : meses (15%)

ESTIMACION DE ACTIVIDADES Milestone Critico Fecha Ocurrencia Porcion Fecha Probable Recibo de paquete Ene 27/ (13 días) Feb 13/01 Puesta en productiva Ene 30/ (53 días) Abr 9/02 Porción:(Ocurrencia / duración)*Contingencia

ESTIMACION DE COSTOS En un proyecto se requiere determinar los siguientes costos : Costos del proyecto : Son los costos relacionados con la ejecución del proyecto. Costos de operación : Son los costos requeridos para soportar y operar el nuevo sistema. Para estimar los costos del proyecto se requiere : Definir el tipo y tamaño del proyecto Definir el plan detallado Realizar el análisis de riesgo Definir la contingencia del proyecto

ESTIMACION DE COSTOS Guía de costos del proyecto : Salarios y beneficios : Analistas de la empresa, contratista , otros. Gastos Generales : Suministros de oficina, papelería, gastos de viaje, restaurantes, arrendamientos equipos, entto. Servicios contratados : Asesoría técnica, consultoría . Inversión de capital : Adquisición de software, impresoras, estaciones de trabajo, redes, equipos de computo,otros. Una vez definido todos los costos del proyecto, se debe definir su presupuestación y manejo.

TALLER DE ESTIMACION

TALLER DE PLANEACION Se requiere calcular la fecha de terminación del proyecto de Outsourcing. Información adicional : El proyecto ha finalizado la fase de análisis y formulación en Enero /00 y ha estimado que el plan de desarrollo e implementación durará 10 meses. Se ha identificado los siguientes milestones críticos : Oferta aceptada y legalizada Marzo/01 Entrenamiento realizado Mayo/01 Seguridad y controles definidos Julio/01 Outsourcing productivo Noviembre/01 Contingencia : 15%

RESUMEN PROCESO DE PLANEACION Pasos : Definir organización del proyecto Definir objetivo del proyecto Definir las bases de planeación y estrategias Definir diagrama de descomposición de actividades Identificar los riesgos asociados al proyecto Identificar las actividades , duración y sus productos Definir la dependencia entre actividades Determinar el recurso humano requerido para cada actividad Programar utilizando una herramienta computarizada Analizar la secuencia lógica del proyecto e identificar ruta critica Realizar un balance de recursos Establecer los puntos de control Establecer la contingencia Definir los costos del proyecto y su manejo Consolidar el plan de ejecución del proyecto Revisar el plan con el cliente para su endoso Monitorear y controlar el plan

MONITOREO/CONTROL DE PROYECTOS
MONITOREO Y CONTROL

Monitoreo : Es la función ejecutiva que sigue la pista al progreso del proyecto. Control : Es la función de administración activa, es decir la acción tomada con base en los resultados del monitoreo. El monitoreo/control debe realizarse durante todo el proyecto, uno de los mayores problemas es la baja prioridad que recibe como actividad, lo cual ocasiona : Retraso en los planes Sobregiro de costos Impactos de cambios que no son descubiertos hasta que ocurren

Aspectos importantes del monitoreo y control : Control de cambios Ejecución presupuestal Progreso físico Comunicaciones Revisión del proyecto Registro de administración del proyecto

CONTROL DE CAMBIOS Cambio : Es alterar algo que estaba planeado, en desarrollo o ya concluido, en el ambiente de un proyecto. Control de cambios : Es el proceso de planear, coordinar e implantar cambios en un ambiente de desarrollo de proyectos, con el fin de causar el menor impacto posible.

CAUSAS DE LOS CAMBIOS INTERNAS Estrategia / Políticas Estructura Personas Errores Volúmenes Restricciones de recursos EXTERNAS Gobierno Mercado Competencia Tecnología Cultura

IMPACTO DE LOS CAMBIOS Trabajo ejecutado / A ejecutar Costos Plazos Recursos Riesgos

CONTROL DE CAMBIOS Los cambios se presentan en un proyecto a medida que avanza en sus diferentes fases. Estos cambios resultan por : Mejor estimación y entendimiento de los requerimientos Revisión sobre el alcance Ejecución del proyecto Desarrollo tecnológico Diseño deficiente. La identificación, el reporte y la administración adecuada de estos cambios representan elementos claves para la administración exitosa del proyecto.

CONTROL DE CAMBIOS Principios : No realizar ningún cambio sin una autorización escrita de acuerdo con los niveles de autorización establecidos. Los cambios deben documentarse sin importar su tamaño Los cambios afectan el plan total del proyecto y deberán reducirse a lo mínimo posible

CONTROL DE CAMBIOS Pasos Requisito Análisis de la solicitud Rechazar Aceptar Postergar Notificar Informar Archivar Replanear

CONTROL DE CAMBIOS Ejemplo de un Log y Formato de cambio.

EJECUCION PRESUPUESTAL Ejemplo de una ejecución presupuestal

PROGRESO FISICO QUE ES ? Es la comparación del progreso de trabajo que fue planeado sobre el que ha sido realizado en un periodo de tiempo especifico. PROPOSITO Provee una evaluación rápida del estado del progreso del proyecto. Si alguna tendencia negativa es detectada, una revisión a los niveles mas bajos del plan deberá ser realizada con el fin de definir claramente las áreas con problemas. COMO SE MIDE El progreso real del proyecto se mide a través de los productos obtenidos para cada una de las actividades identificadas del plan. Este progreso real es comparado con el progreso planeado y se expresa en términos de porcentaje (%). EJEMPLO

COMUNICACIONES Dentro de un proyecto las comunicaciones pueden ser formales e informales, por ejemplo : informes de progreso, revisiones administrativas,reuniones de contacto. En el proyecto debe haber una información formal estandarizada distribuida en forma periódica : “ INFORME DE PROGRESO” . El informe de progreso representa el mecanismo primario usado por el equipo del proyecto para informar sobre el progreso del proyecto, problemas y otros. El informe de progreso debe tener tres áreas claves : Estado técnico, costos y cronograma. Ejemplo

REGISTRO DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Es utilizar un archivo de documentos fundamentales del proyecto desde su inicio hasta su finalización. Es una herramienta centralizada para una administración y control de proyectos efectivos. Es de gran ayuda para los gerentes de proyectos, clientes, todos los miembros del equipo de proyecto y mas adelante, para el personal de soporte.

REGISTRO DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Contenido : Definición y descripción del proyecto Acuerdos, responsabilidades Planes del proyecto Control de cambios Presupuesto Informes de progreso Presentaciones Comunicaciones en el proyecto (actas, memos, etc) Plan de entrenamiento, plan de pruebas Contratos de Hardware, software. Otros

INTRANET, INTERNET Y LA WEB EN ADMON DE PROYECTOS

CALIDAD DE PROYECTOS ELEMENTOS Calidad de la solución Tecnología
Recurso financiero Tiempo Recurso Humano

CALIDAD DE PROYECTOS BARRERAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD DE PROYECTOS Problemas de calidad Definición incorrecta Mala interpretación de la definición Requerimientos cambiantes Problemas de productividad Resultados lentos Presupuestos excedidos Recursos escasos Pruebas realizadas: Bajo presión y con la fecha de iniciación encima Se comprimen si la disponibilidad de tiempo es limitada “ La prevención de errores en todas las fases del desarrollo del proyecto es la ruta critica de la calidad “

CALIDAD DE PROYECTOS CALIDAD DE PROYECTOS
Involucrar al cliente en el desarrollo del proyecto Hacer las cosas bien desde el principio Entender los requerimientos del cliente Cumplir los requerimientos del cliente al 100% Eliminar desperdicio Medir y controlar Mantener comunicaciones efectivas Mejorar continuamente Proyectos implementados a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo los requerimientos del cliente Utilizar estándares para manejo de proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO Planeación
Estimación Admon de cambios Control y seguimiento PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO

EVALUACION FINANCIERA
EVALUACION FINANCIERA DE PROYECTOS DE INFORMATICA

EVALUACION FINANCIERA
ETAPAS 1. FORMULACIÓN DE PROYECTOS: Preparar la información : - Legal - Comercial - Técnica - Organizacional - Ambiental - Financiera/Social 2. EVALUACION DE PROYECTOS : Evaluar la información, es decir preparar el análisis Costo- Beneficio. Obtener los indicadores financieros para la toma de decisión 2. EVALUACION DE PROYECTOS

FORMULACION DE PROYECTOS
Esta autorizada la organización para realizar el proyecto y todas sus actividades ? Que normas presupuestales se deberán satisfacer para el manejo de los recursos ? Para la recepción de prestamos : Qué tramites y requisitos legales deberán cumplir ? Si es indispensable la realización de contratos : Que normatividad legal se debe cumplir ? En que otros campos son indispensables tener en cuenta normas legales ? COMPONENTE LEGAL

El producto o servicio definido : satisface las necesidades del cliente ? Existen en la región los insumos y materiales requeridos para la implementación del proyecto ? Se ha determinado la demanda y se ha delimitado el área geográfica de jurisdicción del mercado del producto o servicio del proyecto ? Si el proyecto es comercial : permite el precio a establecer recuperar la inversión, los costos de producción, los gastos de administración, comercialización y financiación y aún obtiene el inversionista la rentabilidad apropiada ? El canal de comercialización definido se acomoda a las características del cliente y del producto o servicio y se han definido sus gastos ? COMPONENTE COMERCIAL

Se ha definido el diseño técnico del producto ? El proceso técnico establecido y la tecnología inherente seleccionada : son convenientes para la economía y se adecuan al entorno que caracteriza el proyecto ? Se han determinado las maquinarias y equipos necesarios para lograr los objetivos comerciales y se ha analizado su balance ? Se han definido los insumos indispensables, sus rendimientos técnicos y se ha establecido su disponibilidad en la cantidad y calidad requerida ? Ha establecido el grupo técnico los costos de producción ? Otros aspectos : Localización, tamaño, futuras ampliaciones, etc : se han tenido en cuenta ? COMPONENTE TECNICO

Que estructura organizacional es la adecuada para la implementación y operación del proyecto ? Con las funciones establecidas se lograrán los objetivos del proyecto ? Se ha calculado el gasto total que originara la nómina de personal de todas las áreas involucradas ? Que inversiones en equipos de dotación son requeridos para el funcionamiento de la organización ? El manual de procedimientos administrativos es flexible y se acomoda a los requerimientos propios del proyecto ? Se ha definido el perfil profesional requerido por el personal ? COMPONENTE ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL

El estudio ha establecido el efecto del proyecto sobre el ecosistema, en especial sobre : La contaminación de los recursos hídricos ? Los suelos (procesos de : Erosión, salinización, compactación , etc) ? La contaminación de la atmósfera (emisiones de contaminantes, ruidos de altos niveles, tala de bosques, etc) ? Que otros efectos van en contravía del desarrollo sostenible ? Cumplirá el proyecto con toda normatividad establecida para controlar los riesgos creados ? COMPONENTE AMBIENTAL

COMPONENTE FINANCIERO Se han definido las fuentes de financiación de recursos requeridos por el proyecto ? Se han establecido los costos financieros de las fuentes externas y se han seleccionado las que ofrezcan las mejores condiciones financieras ? Se han determinado todos los valores monetarios de los rubros del proyecto (Inversiones, Gastos, Ingresos, Flujo financiero de prestamos, etc) que faciliten realizar su evaluación financiera ?

El proyecto se enmarca en el plan de desarrollo económico adoptado por el gobierno para lograr sus objetivos políticos? Que beneficios económicos (Ej: No de empleos) reporta el proyecto que justifique el empleo de los recursos para su realización ? Origina el proyecto alguna externalidad negativa o costo económico ? El proyecto garantiza la sostenibilidad y el uso racional de los recursos en el largo plazo ? El proyecto contribuye al logro de los objetivos sociales de equidad y de distribución de ingresos ? COMPONENTE ECONOMICO Y SOCIAL

COMPONENTES DEL PROYECTO E INTERRELACIONES Legal Comercial Técnico Social y Económico Proyecto Organizacio- nal Ambiental Financiero

EVALUACION DE PROYECTOS
La función de evaluar comprende las acciones de comparar, analizar y recomendar : La comparación exige diversas alternativas u opciones El Análisis requiere la descomposición lógica de los elementos de las alternativas para establecer diferencias o semejanzas La recomendación se fundamenta en la ponderación de factores estableciendo prioridades con base en las deduciones relevantes. ACCIONES

Determinar el aporte o contribución de un proyecto al bienestar de un individuo ó grupo en particular (El inversionista, el gobierno, la entidad financiera, la empresa, etc). Su objetivo : MAXIMIZAR el bienestar de un individuo o grupo medidos en términos de la obtención de ganancias monetarias. Herramienta de análisis : Elaborar un flujo de fondos incremental (todo lo nuevo que tengo que hacer ) o de caja del proyecto. QUE ES ? / OBJETIVO

ASPECTOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE FONDOS PERIODICIDAD (PERIODOS) Depende de la naturaleza del proyecto (Meses, trimestres, años, etc). HORIZONTE PARA LA EVALUACION DEL PROYECTO Determina el plazo de implementación y los periodos de operación

ASPECTOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE FONDOS PUNTO CERO Señala el momento en el cual se toma la decisión de realizar el proyecto o periodo de referencia para cálculo de indicadores Plazo de Implementación Operación 1 2 3 N (periodos) Tomo decisión de ejecutar el proyecto

ASPECTOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE FONDOS PERIODO 1 El primer periodo en el cual se realizan las inversiones iniciales del proyecto. Los egresos e ingresos se registran en el momento de su efecto financiero (Entrada o Salida )

ASPECTOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE FONDOS GRAFICO FINANCIERO DEL PROYECTO Inversiones Ingresos Netos 1 2 3 4 5 N (periodos) Salidas Netas ($) ( - calculadora) Entradas Netas ($) ( + calculadora)

PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACION FINANCIERA Determinar el horizonte de análisis Inmuebles : Edificios Vida útil : 20 años Muebles : Plantas y equipos (trenes, aviones) Vida útil : 10 años Equipo automotor, computadores Vida útil : 5 años Preparación y valoración de todos los rubros Inversiones Gastos ( Personal, Materiales y suministros, Servicios Contratados) Beneficios Flujo de fondos de financiaciones externas Impuestos y anticipo tributario Valores de salvamento

Elaboración del flujo del fondo Determinación de los indicadores financieros (TIR, VPN, Otros) Toma de decisión de realizar ó no el proyecto La depreciación no forma parte del flujo de fondo, no genera gasto monetario (No reembolsable se compra cuando se paga el activo). Sirve para disminuir impuestos y la utilidad neta. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACION FINANCIERA

Costo de oportunidad = Tasa de descuento = Tasa interés de oportunidad = Tasa mínima de rentabilidad VARIABLE IMPORTANTE EN LA EVALUACION FINANCIERA

La tasa de descuento refleja la rentabilidad estable que deja de percibir el inversionista o la entidad : En la inversión alternativa (CTD, Acciones, otros), por utilizar los recursos en la ejecución del proyecto.

METODOS PARA REALIZAR EVALUACION A PRECIOS CONSTANTES Todos los rubros o componentes del proyecto se determinan con precios del periodo en que se presentan, sin incluir el efecto de la inflación. A PRECIOS CORRIENTES Todos los rubros o componentes del proyecto se determinan con precios del periodo en que se presentan, incluyendo el efecto de la inflación. “Los dos métodos deben dar resultados equivalentes “

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Incremento de la eficiencia del negocio o mejoría en la producción. - Aumento de rendimiento - Reducción tiempo ocioso - Reducción de mantto - Reducción de gastos de viaje - Mejoras en el servicio al cliente PAUTA DEL CALCULO - Estimar ahorro de fuerza de trabajo y aumento de rendimiento como resultado de un menor tiempo ocioso no programado - Estimar los costos de mantto no programado - Medir las mejoras en aspectos especificos del servicio, por ej: fechas de entrega, etc.

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Reducción de inversiones de activos. - Inversiones evitadas - Inversiones diferidas Disminución necesidades de capital de trabajo. - Niveles de inventarios reducidos - Disminución del ciclo de CxC PAUTA DEL CALCULO - Determine la diferencia en las facilidades planeadas - Estimar el cambio en el capital de trabajo.

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Reducciones de fuerza de trabajo. - Personal activo - Necesidades anticipadas Mejor programación PAUTA DEL CALCULO - Calcular los costos totales por nivel/persona. - Calcular ahorros con contratistas. - Estimar la reducción de los costos de cambio , por ej: sobretiempo no programado. - Estimar los costos reducidos de materiales comprados

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Mejor logística - Selección y almacenamiento más efectivo de materiales - Mejor distribución del producto terminado Mejor uso de energía. - Disminución de consumo - Producción más eficiente PAUTA DEL CALCULO - Calcular la reducción en los servicios, costos de fletes,inventario. - Calcular los valores de reducción de energía.

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Reducción de riesgos gubernamentales /legales evitados - Cumplimientos - Habilidad para influir en nuevos estándares o modificar los existentes - Aumento de oportunidades para fallos favorables PAUTA DEL CALCULO - Estimar el costo de parar la producción o evitar cometer acciones penadas por la ley. - Estimar los beneficios en proponer métodos más eficientes para cumplir los objetivos del gobierno.

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Disponibilidad de información - habilidad para satisfacer demandas inesperadas de información - Menos demoras - Resultados anticipados - Confianza en integridad de los datos PAUTA DEL CALCULO - Estimar los costos ahorrados de sistemas y clientes que se evitan mejorando las aplicaciones existentes. - Estimar multas por demoras u oportunidades perdidas - Estimar las multas para datos inconsistentes/incompletos

GUIA - CUANTIFICACION DE BENEFICIOS CATEGORIA Reducción de costos de operación del sistema - Menor utilización de equipos - Eliminación de reportes -Reducción de costos de telecomunicaciones - Reducción del mantenimiento del sistema PAUTA DEL CALCULO - Estimar el ahorro de costos basado en cargos de mantenimiento y operación de los equipos, informes. - Estime los costos que se reducen de materiales comprados

GUIA - CUANTIFICACION DE COSTOS CATEGORIA Servidores Manejadores de bases de datos Estaciones de trabajo Impresoras Paquetes Equipos de redes Mejoras al ancho de banda satelital CATEGORIA Videoconferencia Internet / Intranet /Extranet Personal, Gastos, Servicios Contratados

VPN - VALOR PRESENTE NETO TIR - TASA INTERNA RETORNO RAZON BENEFICIO NETO / INVERSION INDICADORES FINANCIEROS

Es el excedente monetario que a precios de momento cero produce el proyecto Medir el impacto en efectos monetarios ($) Llevar al valor presente los ingresos - egresos Para su cálculo es indispensable conocer la tasa de descuento que representa el costo de oportunidad o rendimiento alternativo del inversionista El flujo de fondos para su cálculo se puede realizar a precios corrientes o a precios constantes manteniendo en todo el proceso la homogeneidad del análisis. La mezcla de precios produce resultados sin ningún significado financiero coherente VPN - VALOR PRESENTE NETO

Si VPN > 0, el proyecto es atractivo y debe ser aceptado Si VPN < 0 , el proyecto no vale la pena ya que hay alternativas de inversión que arrojan mayor beneficio Si VPN = 0 , es indiferente entre realizar el proyecto o escoger las alternativas, ya que arrojan el mismo beneficio VPN - VALOR PRESENTE NETO

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 1 2 Tasa de descuento : % Características del flujo : Esta a precios corrientes Esta antes de impuesto Con recurso propio

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 Cálculo : Mode 4 CFj : 0 CFj : -1000 CFj : +1600 i : 18 % Comp NPV VPN = $ 301,64 1 2

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 1 2 Tasa de descuento : % Características del flujo : Esta a precios constantes Esta antes de impuesto Con recurso propio Asumamos inflación : 10%

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 1 2 1. Calcular los indices de inflación: Indice inflación t = (Indice inflación t-1) * (1+inflación t) Punto 0 = 1 (siempre) Punto 1 = 1 * ( ) = 1.10 Punto 2 = 1.10 * (1+0.10) = 1.21

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 1 2 2. Calcular los precios constantes: Valor, precios constantes t = Valor precios corrientes t / Indice de inflación t Punto 1 = 1000 / = Punto 2 = 1600 / 1.21 =

Ejemplo (Valor presente neto) : 1000 1600 1 2 3. Calcular la tasa descuento a precios constantes : Tasa descuento = (1 + tasa descuento precios corrientes t / 1+ inflación t) - 1 Tasa de descuento = ( % / % ) - 1 =

Ejemplo (Valor presente neto) : 909.09 1 2 4. Calcular el valor presente neto: i : 7.27 % VPN = $ Los dos valores son iguales porque es el punto cero de referencia. El efecto del valor inflacionario se ve en los valores futuros y no en el valor presente. Se recomienda evaluar a precios corrientes (Es la realidad)

Representa el rendimiento intrinseco de los recursos que permanecen invertidos en el proyecto. Es la máxima tasa de descuento que puede soportar el proyecto para que VPN (i=TD %) = $0 . En otras palabras es el techo de la rentabilidad que puede exigir el inversionista. TIR - TASA INTERNA DE RETORNO

TIR - TASA INTERNA DE RETORNO VPN TD Es aquella tasa de descuento en la cual el VPN= 0

TIR - TASA INTERNA DE RETORNO 180 200 270 1 2 3 4 La gráfica VPN para diferentes tasas de oportunidad es : - 200 - 300

TIR - TASA INTERNA DE RETORNO Se obtiene una TIR = 11% , VPN=0 Significa : Que el proyecto arroja VPN positivos para tasas de oportunidad inferiores al 11%. En cambio si la tasa de oportunidad es superior a la TIR, el proyecto no es atractivo porque no se compensa dicho costo de oportunidad. VPN 3% ,32 5% - 72,45 8% - 33,77 15 % - 38,39 20 % - 79,05 TD 3 5 8 11 15 20

Ejemplo (Tasa interna de retorno) : 1000 1600 1 2 Tasa de descuento : % Características del flujo : Esta a precios corrientes Esta antes de impuesto Con recurso propio

Ejemplo (Tasa interna de retorno) : 1000 1600 Cálculo : Mode 4 CFj : 0 CFj : -1000 CFj : +1600 i : 18 % IRR TIR = 60 % 1 2

Ejemplo (Tasa Interna de retorno) : 1000 1600 1 2 1. Calcular la TIR a precios constantes: TIR precio constante = ( 1+ TIR precio ctes / 1 + tasa inflación - 1 ) * 100 TIR = ( / ) * 100 TIR = %

Es el indicador que permite establecer prioridades en un programa de inversiones, cuando existe restricción de recursos financieros. Representa el beneficio neto (Ingreso) que a valor presente se obtiene por cada $1 de inversión a valor presente. Razón Beneficio neto / Inversión = Valor presente beneficios netos ___________________________ Valor presente inversiones RAZON BENEFICIO NETO / INVERSION

Ejercicio (Razón Beneficio neto / Inversiones Los flujos de fondo de 5 proyectos son : ($Millones constantes) Proyectos A B C D E Año 1 -30,00 -100,00 -45,00 -50,00 -25,00 Año 2 -30,00 -40,00 -55,00 -50,00 -25,00 Año3 00,00 100,00 80,00 - 100,00 25,00 Año 4 60,00 120,00 90,00 180,00 50,00 Año 5 80,00 120,00 90,00 280,00 55,00 Si la tasa de descuento de la empresa que ejecutará los proyectos es del 13% y solo están disponibles $350 Millones en los 5 años, determine el programa de inversión a realizar

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