GESTIÓN para RESULTADOS

Presentación del tema: "GESTIÓN para RESULTADOS"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN para RESULTADOS
GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS TEORÍA DE GOBIERNO PRESUPUESTO POR RESULTADOS MODELO ABIERTO DE GESTIÓN para RESULTADOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMAS DE M&E HERNANDO LATORRE FORERO GpR y SGC

2 ELEMENTOS CENTRALES SOBRE TEORIA DE GOBIERNO
Sesiones 1 y 2

3 Abrir y explorar caminos Hacia donde queremos ir?
¿Qué es gobernar? Abrir y explorar caminos Hacia donde queremos ir? Qué sociedad queremos? Diseñar el proyecto que nos acerca a la sociedad que queremos en un período de gobierno Orientar y dirigir el proyecto de gobierno, evaluando y corrigiendo en el día a día. Seleccionar y enfrentar problemas actuales Enfrentar amenazas Potenciar las oportunidades Fuente: Altadir

4 Gobernar es transformar la realidad
la acción social de gobernar nos enfrenta a un mundo sumamente complejo, incierto, nebuloso en donde las probabilidades y posibilidades no se pueden predecir, apenas podemos preverlas Gobernar es un arte o una ciencia? HERNANDO LATORRE FORERO

5 GOBERNAR ES LA CIENCIA Y EL ARTE DE CONDUCIR ORGANIZACIONES Y MULTITUDES, HASTA UN PROYECTO DE SOCIEDAD QUE EXIGE PROCESAR Y ENFRENTAR REACTIVA Y PROACTIVAMENTE PROBLEMAS, MUCHOS DE ELLOS CONFLICTIVOS, EN CONTEXTOS IMPRECISOS E INCIERTOS CONDUCIR EL JUEGO SOCIAL DE UN MODO TAL QUE EL TRANSITO DE LA SITUACIÓN INICIAL HASTA LA SITUACIÓN OBJETIVO, SE MANTENGA EN UN NIVEL DE SOLIDEZ Y EQUILIBRIO, QUE NO AMENACE EL CURSO DEL PROYECTO DISEÑADO Y EJECUTADO Fuente: Altadir

6 Si Gobernar es transformar la realidad
Gobernar es lograr RESULTADOS HERNANDO LATORRE FORERO

7 LOS RESULTADOS EN EL CORTO Y LARGO PLAZO
So SITUACION BUSCADA AL FINAL DEL PERIODO DE GOBIERNO QUE NOS ACERCA A Io Si ES, TIENDE A SER LA REALIDAD ¿HACIA DONDE QUEROS IR? ¿QUE SOCIEDAD QUEREMOS? arco direccional (gran estrategia) arco de coyuntura (planeamiento de corto y mediano plazo) Selección de problemas, amenazas y oportunidades Formulación de los planes de acción para enfrentarlos Fuente: Altadir

8 LOS RESULTADOS EN EL CORTO
ACCIÓN V I S O N B J E T M P R C A G MAÑANA HOY LOS RESULTADOS EN EL CORTO Y LARGO PLAZO HERNANDO LATORRE FORERO

9 LOS RESULTADOS EN EL CORTO
M I S O N V I S O N LOS RESULTADOS EN EL CORTO Y LARGO PLAZO O B J E T I V S E S T R A G I ? P R I N C O S UNA VISION SIN ACCIÓN ES UNA UTOPIA….. HOY MAÑANA HERNANDO LATORRE FORERO

10 LOS RESULTADOS EN EL CORTO
M I S O N LOS RESULTADOS EN EL CORTO Y LARGO PLAZO O B J E T I V S E S T R A G I ? ACCIÓN P R I N C O S UNA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UN CAOS... HOY MAÑANA HERNANDO LATORRE FORERO

11 LOS RESULTADOS EN EL CORTO
ACCIÓN V I S O N B J E T M P R C A G MAÑANA HOY LOS RESULTADOS EN EL CORTO Y LARGO PLAZO PERO UNA ACCIÓN CON VISIÓN PUEDE CAMBIAR EL MUNDO. Joel Barker HERNANDO LATORRE FORERO

12 EL TRIANGULO DE GOBIERNO
PROYECTO DE GOBIERNO (PROPUESTAS DE ACCION) YO OTROS GOBERNABILIAD (POSIBILIDADES DE ACCION ) CAPACIDAD DE GOBIERNO (CAPACIDADADES DE ACCION) Fuente: Altadir

13 TRIANGULO DE GOBIERNO PROYECTO DE GOBIERNO GOBERNABILIDAD
Contenido de la propuesta de gobierno GOBERNABILIDAD Control : Relación entre el peso de las variables que el actor controla y las que no controla Dominio Cognitivo : ¿Qué parte de lo que no controlo es predecible? ¿Se cómo predecirlo? Influencias : ¿Cuánta influencia tengo sobre lo que no controlo? MARCO EN EL QUE SE DESENVUELVE EL GOBIERNO – Capacidad real para definir e implementar sus políticas CAPACIDAD DE GOBIERNO Capacidad personal de gobierno: capital inetelectual + experiencia + liderazgo Capacidad institucional de gobierno: calidad del equipo de gobierno, calidad de las prácticas de trabajo y calidad del diseño organizativo Fuente: Altadir

14 CIENCIAS Y TÉCNICAS DE GOBIERNO Políticas Públicas Oficina del
Física Einstein CIENCIAS Y TÉCNICAS DE GOBIERNO Biología Maturana Filosofía del Lenguaje Searle Wittgenstein Psicología Andersen Políticas Públicas Oficina del Dirigente Teoría y Práctica de negociación Planificación Estratégica Presupuesto Por Programas Reingeniería Teoría de Las Macro- organizaciones Teoría de las Conversaciones Fernando Flores Teoría de Juegos Von Newman Fuente: Altadir

15 GOBERNANZA: Cómo debe llevarse a cabo el Buen Gobierno
Direccionalidad Estratégica Asignación estratégica de los recursos Ética Pública Transparencia Demanda de los Ciudadanos, del Congreso y del Presidente Eficiencia y Eficacia en la Gestión Buen Gobierno Gerencia de Calidad Responsabilidad GOBERNANZA: Cómo debe llevarse a cabo el Buen Gobierno HERNANDO LATORRE FORERO

16 MESA Y SUBMESA DEL JUEGO SOCIAL
TU EL MESA DE JUEGO YO yo1 yo2 yo3 SUBMESA DE JUEGO Fuente: Altadir

17 LA OFICINA DEL DIRIGENTE: EL LIDER Y SU ESTADO MAYOR
Fuente: Altadir

18 PREGUNTAS CLAVES SOBRE LA OFICINA DE UN DIRIGENTE
Cómo es la agenda real? ¿Qué hace el dirigente en el día a día? ¿Qué relación tiene la agenda con los objetivos del gobierno? ¿Cuál es el impacto de lo que hace en la eficacia de la gestión? ¿Cuál es la calidad de las prácticas de trabajo que soportan las decisiones y actividades del dirigente?. ¿Cuáles son las principales deficiencias de la oficina del dirigente y en dónde están sus principales causas?

19 El maestro de ceremonias
LOS SERVIDORES El amigo, o amiga El informante El consejero El bufón El asistente El mayordomo El escudero El maestro de ceremonias

20 EL CERCO PROTECTOR DEL DIRIGENTE
Soporte frío Vs soporte cálido Distorsiones de entrada Distorsiones de salida ¿Cuánto vale una propuesta para el dirigente carente de soporte tecnopolítico? Fuente: Altadir

21 Desconcentración del foco de atención Tendencia al mal uso del tiempo
DEFICIENCIAS COMUNES DE NUESTROS DIRIGENTES Desconcentración del foco de atención Tendencia al mal uso del tiempo

22 DOS DIMENSIONES CRITICAS DE LA AGENDA
Distribución del tiempo entre los diferentes asuntos y actividades de gobierno Cuantitativa Valor o importancia de los asuntos/problemas/actividades Calidad del procesamiento y del soporte para la toma de decisiones Cualitativa Fuente: Altadir

23 Asunto Tiempo AGENDA TIPICA DE UN DIRIGENTE
1. Urgencias y pequeñas crisis administrativas 2. Rutinas administrativas y problemas de bajo valor 3. Actos protocolarios 4. Audiencias 5. Importancias 6. Descansos y pausas 15% 20% 10% 30%

24 REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS RESULTADOS
LOS DEFICIENTES SISTEMAS DE DIRECCION REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS RESULTADOS 1. No existe demanda por planificación, monitoreo y evaluación. 5. No existe entrenamiento en alta dirección Gestión desen-focada de las importancias, sin direcciona-lidad y domi-nada por la rutina y la improvisación 10. Reglas de gobernabilidad centralizadas 6. Baja capacidad de gobierno 3. Función ritual de la planifica-ción y la evalua-ción de gestión. 7. Sistema de dirección de baja calidad y responsabilidad 11. Reglas de baja responsabilidad 8. Sistemas organizativos centralizados y de baja calidad 2. Presión en la agenda de asun-tos de bajo valor 12. Cultura política clientelista 4. No existe presión para elevar la calidad del gobierno 9. No existe sistema de cobro y rendición de cuentas por resultados Fuente: Altadir

25 Economía del Tiempo de Trabajo Fijación Racional del Foco de Atención
MECANISMOS DE SOPORTE Y PROTECCIÓN AL DIRIGENTE Economía del Tiempo de Trabajo Filtro de Audiencias Filtro de correspondencia Filtro de llamadas telefónicas Filtro de reuniones interinstitucionales Filtro de valor de los viajes Agenda normal y menú de decisiones corrientes Monitoreo de la agenda Fijación Racional del Foco de Atención Selección de los problemas centrales del gobierno Filtro de valor de las propuestas de decisión Agenda especial (menú de decisiones críticas)

26 Soporte a la Toma de Decisiones Coordinación, Información y Evaluación
MECANISMOS DE SOPORTE Y PROTECCIÓN AL DIRIGENTE Soporte a la Toma de Decisiones Filtro de calidad del procesamiento de las propuestas Soporte al análisis tecnopolítico Soporte especial para el manejo de crisis Soporte de planificación Sala de gestión Coordinación, Información y Evaluación Rendición de cuentas por desempeño Evaluación de la marcha del gobierno Monitoreo y señales de gestión Coordinación gerencial y control de directivas y compromisos

27 Valor de la Interacción Política Seguridad Institucional y Personal
MECANISMOS DE SOPORTE Y PROTECCIÓN AL DIRIGENTE Valor de la Interacción Política Contacto Individual con los ciudadanos y actores sociales Presencia en actos públicos y contactos de masa Planificación comunicacional Monitoreo de la imagen del dirigente Propuestas de operaciones beneficio Seguridad Institucional y Personal Protección de bienes Protección de documentos y valores Protección del sistema de comunicación Protección personal Inteligencia y seguridad

28 EL SISTEMA DE DIRECCION ESTRATEGICA
Fuente: Altadir

29 PROPUESTA DE DISEÑO DE LA OFICINA DEL DIRIGENTRE
DIRIGENTE APOYO DIRECTO (2) UPT UNIDAD DE PROCESAMIENTO TECNOPOLíTICO (1) JEFATURA DE GABINETE SISTEMA ASESOR (6) UCP UNIDAD CENTRAL DE PLANIFICACION (3) USE UNIDAD DE SOPORTE ESPECIALIZADO APOYO OPERACIONAL (4) UPP UNIDAD DE PRESENCIA POLITICA (5) UMC UNIDAD DE MANEJO DE CRISIS (7 ) US UNIDADES DE SEGURIDAD UNIDADES EJECUTIVAS

30 PROPUESTA DE DISEÑO DE LA OFICINA DEL DIRIGENTRE
Equipo de gran estrategia Unidad de Presencia política USE UPT Unidad de planificación Jefatura de Gabinete Unidad de manejo de crisis Unidad de seguridad Unidades ejecutivas (ministerios, secretarías, etc) Fuente: Altadir

31 PAPEL DE LA JEFATURA DE GABINETE
UPT Jefatura de Gabinete agenda Correspon- dencia Teléfono Audiencias Coordinación

32 CLASIFICACION DE LA AGENDA
1. Coordinación y control gerencial y ejecutivo (consejos de gobierno, comités gerenciales, monitoreo de compromisos y decisiones 2. Conversaciones internas (correspondencia, contacto personal, atención a funcionarios) 3. Contactos externos (contactos políticos, contactos institucionales) A) GESTION AGENDA 1. Menú de decisiones críticas (decisiones sometidas a programación especial con soporte de planificación) 2. Deliberaciones sobre los problemas críticos del gobierno con soporte de planificación 3. Monitoreo, cobranza de cuentas por desempeño y evaluación de la marcha global del gobierno B) DIRECCION 1. Formalización de actos administrativos 2. Actos protocolarios 3. Pequeñas crisis organizativas C) RUTINAS AGENDA ESPECIAL: B. AGENDA NORMAL: A + C Fuente: Altadir

33 EL SISTEMA ESPECIAL DE ATENCIÓN A LA COMUNIDAD
¿ COMO FUNCIONA? Recepción formatizada de la solicitud de la audiencia Filtro de valor de la audiencia Preprocesamiento de la audiencia Atención grupal Establecimiento de compromisos Seguimiento de compromisos

34 PAPEL DE LA UNIDAD DE PROCESAMIENTO TECNOPOLITICO
Filtro de valor de las propuestas de decisión Filtro de calidad de procesamiento de los problemas Intermediación con la unidad de planificación Soporte a la cobranza de cuentas por desempeño y a la evaluación global Monitoreo del tablero de señales Soporte para la conformación de la agenda

35 LO QUE IMPORTA DE UN PROCESO DE GOBIERNO SON SUS RESULTADOS
El gobierno asume un compromiso con la población cuando anuncia su proyecto de gestión Los resultados reales pueden coincidir o distar de lo prometido Lo prometido puede contradecir los deseos de la mayoría de la población o lo que el país necesita. El país evalúa el gobierno por sus resultados Fuente: Altadir

36 A Evaluación de la población B Evaluación del gobierno
RESULTADOS PARA EL GOBIERNO Y PARA LA POBLACIÓN A Problemas que valora la población Evaluación de la población B Problemas del proyecto de gobierno Evaluación del gobierno C Fuente: Altadir

37 LOS RESULTADOS EN EL PERIODO DE GOBIERNO
PROPUESTAS DE GOBIERNO RESULTADOS GOBERNABILIDAD CALIDAD DE LA DIRECCION Y LA GERENCIA Fuente: Altadir

38 LOS TRES CINTURONES DEL GOBIERNO
BALANCE DE GOBIERNO Vs. IMPROVISACION Barbarismo Político Balance I gestión política (cinturón I) B a l n c e G o b (+) (-) (0) Menú Diario de Deci-siones MDD Acción Diária rutinas urgencias crisis inercia Dominio de la improvi- sación Juicio Intuitivo Balance II gestión macroeconómica (cinturón II ) Barbarismo Tecnocrático Selección de Problemas Procesamiento Tecno-político Sistemático (El Juicio Analítico domina el Juicio Intuitivo) Balance III gestión por problemas de la vida cotidiana (cinturón III ) Dominio de Métodos de Gobierno Importancias Fuente: Altadir

39 LOS TECHOS DEL PROCESO DE GOBIERNO
Selección de Problemas Gran Estrategia Procesamiento de Problemas PROYECTOS Resultados ¿Para dónde vamos? ¿Cuál es la calidad de mis decisiones? ¿En cuáles problemas concentro mi tiempo y foco de atención? Balances ¿qué hago cada día? Explicación Balance político Balance económico Balance intercambio de problemas VISIÓN Planes Estrategia Política Análisis de Confiabilidad Fuente: Altadir

40 Procesos de producción institucional
CORRESPONDENCIA ENTRE LOS PROCESOS DE PRODUCCION, LA MISION, LOS PROBLEMAS Y LA IMAGEN OBJETIVO realidad que deseamos para los próximos 15 o 20 años realidad social actual VISION IMAGEN OBJETIVO ¿Hacia dónde queremos ir ¿Qué sociedad queremos construir? MISION Objetivos Medios Valores PROBLEMAS Y NECESI- DADES Actuales Potenciales Procesos de producción institucional Fronteras organizativas Fuente: Altadir

41 CONVERSACIONES, TRABAS Y PROBLEMAS
PRODUCCION INTERMEDIA PRODUCCION TERMINAL MICROPROCESOS ORGANIZATIVOS CONVERSACIONES PROCESOS MICROPROCESOS Dirección Superior producto de apoyo A de apoyo B producto terminal I producto terminal II PROBLEMAS C1 C2 Cj M1 M2 Mj TRABAS Fuente: Altadir

42 PRINCIPIO DE SUBORDINACION DE LA ORGANIZACIÓN
A LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO ESTRUCTURAS MENTALES PRACTICAS DE TRABAJO FORMAS ORGANIZATIVAS Fuente: Altadir

43 GESTIÓN para RESULTADOS
GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS TEORÍA DE GOBIERNO PRESUPUESTO POR RESULTADOS MODELO ABIERTO DE GESTIÓN para RESULTADOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMAS DE M&E GpR y SGC

44

45

46

47 FUNCIONES PÚBLICAS Fuente: BID

48 Exceso de demandas….. Gestión para Resultados

49 1900-1910 1911-1920 1921-1930 1930-1940 Rusell Robb Elton Mayo
DÉCADA DEL STAF POST-BÉLICO VALORACIÓN DEL FACTOR HUMANO DÉCADA DEL CONTROL DE TIEMPOS LA MODERNIDAD División del Trabajo Planificación-Ejecución y Control Dirección científica: la tarea llegó al hombre Política de Recurso Humano, basada en el miedo y la desconfianza Plena subordinación de los individuos a las organizaciones Dirección de Recursos Humanos orientada por modelos militares Trabajo en equipo La Dirección puede y debe enseñarse Rusell Robb Elton Mayo Henry Fayol Henry Ford Frederick Taylor HERNANDO LATORRE FORERO

50 Modelo Burocrático 1940-1950 1950-1960 1960-1970 1970-1980
LA ESCUELA DE LA GUERRA DESCUBRIMIENTO DE LA ESTRATEGIA DÉCADA DE MEDITACIÓN EL APOGEO Contrato psicológico: Lealtad a la organización y búsqueda de la eficiencia para generar seguridad en el trabajo Cultura Corporativa: Organizaciones como sistemas sociales. Teoría X-Y -Z Técnica de la Calidad Total Dirección con conciencia social y humana Se vislumbran cambios acelerados y alta incertidumbre El futuro se verá alterado por las nuevas relaciones y el rol de la gente Dirección por Objetivos Surgimiento de las Escuelas de negocios y los MBA W. Eduards Deming Edgar Schein Peter Drucker Alvin Toffler Modelo Burocrático HERNANDO LATORRE FORERO

51 La Nueva Gestión Pública La Gobernanza
DÉCADA DEL CONOCIMIENTO EL RETO DEL FUTURO EL NUEVO ORDEN Pensamiento estratégico, innovación y estructuras flexibles Estrategia Competitiva Reingeniería de procesos Organizaciones basadas en redes Gestión del conocimiento Capital intelectual Peter Drucker Michael Porter Tom Peters La Nueva Gestión Pública La Gobernanza HERNANDO LATORRE FORERO

52 Cadena de Valor de las Políticas Públicas
¿La Gestión por Resultados o la Gestión para Resultados? Parece contradictorio gestionar por resultados cuando los resultados se obtienen al final del proceso. Por ello es más apropiado usar el término para, denotando así una gestión orientada a conseguir unos resultados determinados, predefinidos y esperados. Cadena de Valor de las Políticas Públicas Impactos Insumos Gestión Producto Resultado Efectos Recursos físicos, humanos, financieros y legales Acciones para transformar los insumos en productos, resultados e impactos Bienes y servicios producidos o provistos Efectos inmediatos o a corto plazo Efectos (directos e indirectos) a mediano y largo plazo Fuente: BID-DNP

53 Problemas de la Gestión Pública en Colombia
Debilidad en los procesos de planificación Cultura deficiente en la generación y uso de la información Desarticulación de procesos de planificación, presupuesto, evaluación y rendición de cuentas Baja vinculación de ciudadanos y organizaciones sociales a la gestión pública Fuente: DNP

54 Gestión para resultados
Definiciones Modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de tiempo. (MAKON). Estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impactos (OCDE, 2002). Enfoque gerencial diseñado para asistir al gobierno y agencias públicas en la asignación de recursos a los productos (bienes y servicios) requeridos para el logro de los resultados planificados. (AUSTRALIA, 2005). Tomado de Aníbal Jorge Sotelo

55 Gestión para resultados
Características El resultado es lo clave Los directivos deben asumir y adquirir responsabilidad sobre el resultado obtenido Debe existir articulación entre los diferentes momentos del ciclo de gestión pública para optimizar su funcionamiento La cultura de las organizaciones públicas debe hacer énfasis en los resultados y no solo en los procesos y procedimientos Tomado de Aníbal Jorge Sotelo

56 Objetivos de la Gestión para resultados
Mejorar la eficiencia y eficacia de los recursos públicos Asignar recursos acorde a prioridades de política Vincular metas del Plan de Desarrollo con asignación de recursos Incrementar la transparencia de la gestión Disminuir las asimetrías de información Prestar un mejor servicio al ciudadano Fuente: BID

57 Objetivos de la Gestión para resultados
El objetivo último de la GpR en el sector público es generar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. Fuente: BID

58 PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL
La Organización como una Red de Producción y no como un Organigrama Los procesos de producción PRODUCCION INTERNA PRODUCCION EXTERNA producto externo A Procesos Estratégicos producto de apoyo A Procesos Misionales PROBLEMAS y/o NECESIDADES PROCESOS Hacen posible la producción externa producto externo B Procesos de Apoyo MISIÓN Funciones Misionales producto de apoyo B producto de apoyo C producto de apoyo D Procesos de Apoyo Procesos Estratégicos producto de apoyo E Mejorar o desarrollar capacidad de producción PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze. y Fundación Altadir

59 Procesos de producción institucional PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL
La Organización como una Red de Producción y no como un Organigrama Procesos de producción institucional PRODUCCION INTERNA PRODUCCION EXTERNA Procesos Estratégicos producto externo A PROCESOS producto de apoyo A Procesos Misionales PROCESOS producto externo B PROBLEMAS y/o NECESIDADES VISION IMAGEN OBJETIVO ¿Hacia dónde queremos ir ¿Qué sociedad queremos construir? Hacen posible la producción externa MISION Objetivos Medios Valores Procesos de Apoyo producto de apoyo B Funciones Misionales producto de apoyo C producto de apoyo D Procesos de Apoyo Mejorar o desarrollar capacidad de producción PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL Frontera organizativa A LA MISIÓN SE LLEGA NO SE PARTE DE ELLA Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze. y Fundación Altadir

60 El valor público y la cadena de valor
Contexto Político Redistribución Frontera organizativa Usuario Derecho- Habiente PRODUCCIÓN INTERNA IMPACTOS RECURSOS PRODUCCIÓN EXTERNA PRODUCTOS EXTERNOS RESULTADOS EFECTOS outputs outcomes PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL Usuario Cliente Transacción Mercado Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze.

61 El valor público y la cadena de valor
el valor público se crea cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y útiles a necesidades o demandas que: Sean políticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimación democrática; Su propiedad sea colectiva, caracterizando así su naturaleza pública; Requieran la generación de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos reconocidos como destinatarios legítimos de bienes públicos. (Tomado de CLAD-BID) Frontera organizativa PRODUCCIÓN INTERNA RECURSOS PRODUCCIÓN EXTERNA PRODUCTOS EXTERNOS EFECTOS outputs PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL Usuario Cliente Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze.

62 El valor público y la cadena de valor
Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze.

63 Generan Valor Público outputs outcomes
ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN EXTERNA Frontera organizativa Generan Valor Público PRODUCCIÓN EXTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA DIRECTA IMPACTOS Compensación de consecuencias no deseadas RECURSOS PRODUCTOS EXTERNOS RESULTADOS EFECTOS Compensación de factores de contexto desfavorables outputs outcomes PRODUCCIÓN EXTERNA AUXILIAR Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze.

64 Dimensiones de la GpR Es un marco conceptual de gestión organizativa, pública o privada, en el que el factor resultado, aplicado a todo el proceso de gestión, se convierte en la referencia clave. Es un marco de adquisición de responsabilidad de la gestión a través de la vinculación de los directivos al resultado obtenido. Es un marco de referencia capaz de integrar los distintos componentes del proceso de gestión ya que se propone interconectarlos para optimizar su funcionamiento. Es una propuesta de cultura organizativa, directiva y de gestión, a través de la cual se pone énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos Fuente: BID

65 Fuente: BID

66 P H V A Estructura de la GpR
Esta forma simple de representación facilita la construcción de modelos de gestión más complejos, particularmente en el caso del proceso de creación de valor en el sector público. Con base en él se propone, a continuación, una versión que se ajusta a las características específicas del sector público y se orienta a suministrar un punto de referencia y un eje articulador de los distintos elementos de GpR para el sector público Modelo de Walter Shewhart (1939).

67 Componentes del proceso de creación de valor
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B .a) Situación social inicial El principal aspecto que diferencia la gestión del sector público del privado es que su objetivo estratégico está orientado a producir cambios sociales.. b) Objetivos estratégicos (plan de gobierno) Los objetivos estratégicos dependen de la decisión de cada gobierno y se definen, fundamentalmente, como aspiraciones de cambio social. En general, ésta es ya una práctica habitual en el diseño de los planes de gobierno, entre otras causas, porque es allí donde su acción se legitima ante la ciudadanía. c) Unidades de acción estratégica (instituciones) Las unidades de acción estratégica son las instituciones encargadas de la creación de valor, es decir, el gobierno,. El diseño de las unidades de acción es una pieza clave en la Gestión para Resultados pues establece la capacidad institucional que el gobierno tendrá para ejecutar su programa. De la correspondencia entre ese diseño y el programa de gobierno dependerá la posibilidad de construir un proceso efectivo de creación de valor. d) Cartera de estrategias (programas de gobierno) Este componente relaciona el plan del gobierno con las unidades de acción estratégica y con el presupuesto. El mecanismo para construir la cartera de acciones estratégicas es la estructura de programas que se convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas. Hay que anotar aquí un tema clave que está por resolverse: el grado de integración deseable entre la estructura de las unidades de acción y la de los programas. Se pueden identificar dos opciones extremas. La primera es crear una correspondencia entre ambos componentes, en la que la mayoría de programas coinciden con determinadas unidades. La segunda opción supone que no existe vinculación lineal entra los dos componentes. En el modelo que aquí se propone, se sugiere la primera opción. Establecer, aunque sea básicamente, esquemas claros de responsabilidad institucional y niveles altos de integración entre programas y estructura organizativa permite una mayor capacidad de acción. En cualquier caso, la responsabilidad sobre los programas, incluso cuando no exista correspondencia lineal con las unidades de acción, debe estar asignada a organizaciones y personas específicas, para que no haya lugar a confusión. Es una norma básica de la GpR que la asignación de responsables para cada uno de los resultados sea clara y precisa. e) Cartera de productos (bienes y servicios) La cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto entre la institución pública y los ciudadanos. El valor público producido por el Estado en todos sus iveles cobra un carácter concreto y palpable en los bienes y servicios. Estos son los instrumentos capaces de producir el cambio social deseado. El contenido de la cartera dotará de concreción -adecuada o inadecuada- a la acción y a los objetivos del gobierno. La gestión de la cartera productiva es clave y compleja por las siguientes razones.􀂂 En primer lugar, se ejecuta en un nivel relativamente bajo de la estructura organizativa que puede no estar muy calificado. f) Objetivos productivos (volumen de bienes y servicios) Una vez definida la cartera productiva, que generalmente es válida para todo el período gubernamental, es necesario definir los volúmenes de producción para cada año fiscal. El volumen deseable (o posible) de producción es una decisión que debe revisarse en cada asignación presupuestaria, debido a que la GpR requiere establecer objetivos de producción como condición para la asignación presupuestaria y como elemento clave para la evaluación posterior del grado de ajuste entre el objetivo fijado, los recursos asignados y utilizados, y los bienes y servicios producidos. Conviene señalar que la eficacia, la eficiencia, la productividad y la calidad del sistema se definen fundamentalmente en este componente. g) Presupuesto y sistema contable Tal como lo demuestra la experiencia de América Latina, el diseño presupuestario junto con la elaboración del plan de gobierno, son las piezas clave del sistema público de creación de valor. En el presupuesto se definen los recursos con que las unidades de acción contarán para la producción de bienes y servicios, y, por tanto, representa la concreción del plan de gobierno y la sanción definitiva de sus programas. h) Producción de bienes y servicios El siguiente eslabón de la creación de valor radica en el proceso de producción propiamente dicho. En la medida en que gran parte de la producción del Estado desemboca en servicios que generalmente conllevan un bajo control sistémico y fuertes interacciones entre los proveedores y el público usuario, su gestión y la de sus variables clave (relación tiempo, costo, satisfacción) requieren de un esfuerzo importante. En la prestación de los servicios concurren, de manera simultánea, los procesos de producción, distribución y consumo. Éste es el momento de la verdad, cuando los servicios de educación, salud y seguridad y cualquier otro se ponen a prueba frente a los ciudadanos. i) Resultados estratégicos de la acción de gobierno e impacto Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

68 Esferas de la GpR Visión Situación Social 1 Objetivos de gobierno
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno E V A L U C I Ó N POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Los componentes mencionados constituyen la estructura básica del proceso de creación de valor público y son aspectos clave de la GpR. Sin embargo, en un intento por acotar aún más este proceso de creación de valor en el campo propio de la administración pública, conviene identificar cuatro esferas en las que se encuentran estos componentes: las políticas y estrategias, el presupuesto, la ejecución y la evaluación. La adscripción de los componentes a estas esferas se realiza con fines puramente analíticos, puesto que en la realidad las fronteras entre unos y otras no están bien demarcadas. Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto PRODUCCIÓN PRESUPUESTO

69 Academia y la GpR Visión Situación Social 1 Objetivos de gobierno
Planes de Desarrollo Administración Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Presupuestos Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Evaluación Ex post Academia y la GpR Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Formulación Evaluación Ex ante Proyectos Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto Gerencia de proyectos Normas de Calidad Presupuestos

70 GpR Visión Marco Conceptual Situación Social 1 Objetivos de gobierno
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B GpR Marco Conceptual Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

71 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Consistencia Eficacia Eficiencia Productividad Impacto Efectividad Satisfacción Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

72 Interacciones entre los componentes
Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Cartera estratégica Programa y estrategia B Consistencia a) Consistencia Se entiende por consistencia la coherencia mutua y la articulación de los componentes que van desde la formulación de los objetivos estratégicos (plan) hasta la formulación del presupuesto. El grado de consistencia del sistema de creación de valor vendría determinado por la coherencia interna que pudiera establecerse en la siguiente cadena de interacciones: Marco Organizativo-Situación Social Valorada-Objetivos Estratégicos-Unidades de Acción-Cartera de estrategias-Cartera de Productos-Objetivos de Producción-Presupuesto La falta de consistencia afectará negativamente la consecución de los objetivos estratégicos y de los resultados Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

73 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Eficacia Conseguir el Objetivo sin reparar en los medios b) Eficacia Probablemente sea el concepto más exigido y con más tradición en el ámbito del buen hacer organizativo. En la acepción correcta, se trata de conseguir el objetivo sin reparar en los medios. Desde el punto de vista de la GpR, la eficacia es un requerimiento imprescindible pero insuficiente, dada la importancia que está adquiriendo la búsqueda de eficiencia, o sea, la consideración por el costo. Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

74 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Eficiencia Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación c) Eficiencia La interacción sobre la que trabaja la eficiencia es aquella entre el bien producido y los recursos consumidos, es decir, entre la producción realizada y el presupuesto. La variable más importante para dar respuesta a una de las principales exigencias de la ciudadanía: hacer más con menos, es el costo unitario de producción, aunque su cálculo es una de las mayores debilidades de la gestión pública, específicamente de los sistemas de información contable. Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

75 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Productividad d) Productividad A pesar de la proximidad de los conceptos productividad y eficiencia, es conveniente remarcar sus diferencias y entender la productividad como uno de los pocos mecanismos que pueden permitir el crecimiento de la “producción” pública sin incrementar el consumo de recursos. Se puede establecer que la productividad se genera en la relación entre la producción, la organización, los procesos y la cartera de productos. El desarrollo organizacional (mejora organizativa, capacitación, innovación tecnológica, inversión en capital, investigación y desarrollo de producto o de proceso) puede mejorar la capacidad productiva del sector público sin necesidad de acrecentar los recursos presupuestarios ni batallar solamente con los costos. Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

76 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Impacto e) Impacto El concepto de impacto es específico de la gestión pública. La empresa privada no se interesa hasta ese punto por el resultado de su actuación. El concepto de impacto permite considerar en el análisis, y por tanto en el diseño de las políticas públicas, la relación causa-efecto entre la producción realizada y el cambio social provocado. Se trata de uno de los principales retos de la gestión pública y, específicamente, de la GpR, ya que establecer las relaciones entre el producto y el objetivo de cambio social es difícil. Es importante remarcar, sin embargo, que no siempre es así y que se puede establecer una relación directa entre el grado de dificultad para valorar el impacto y la distancia causal o temporal entre el producto y los efectos que tiene sobre la situación social. Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

77 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Efectividad Relación existente entre un producto y la variación provocada en la situación social (producto-resultado) f) Efectividad El concepto de efectividad complementa el análisis de impacto y permite establecer cierta categorización de productos con respecto al cambio social esperado. Se propone entender por efectividad la relación existente entre un producto y la variación provocada en la situación social (producto-resultado). Se califica como efectivo un servicio o acción de gobierno cuando su incidencia en la consecución del objetivo de cambio social establecido sea alta. De hecho, sería la medida última de la política pública y de la acción de gobierno. Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

78 Interacciones entre los componentes
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B Satisfacción Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación g) Satisfacción Concepto suficientemente conocido, no tiene la relevancia que se le suele conceder en el sector privado, al menos en su acepción de satisfacción individual del consumidor. El carácter colectivo del valor público, la existencia de limitaciones u obligaciones normativas y la separación de los roles entre usuario y beneficiario, no permiten conceder el valor que se le otorga al concepto de satisfacción en el mercado privado. Naturalmente, ello no significa que no se aspire a que la acción del sector público genere altos niveles de satisfacción individualizada de parte de los ciudadanos/usuarios. Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto

79 Herramientas de Gestión
Análisis, diseño y planificación estratégica. Diseño organizacional Diseño de políticas públicas y desarrollo de programas Mercadeo estratégico y operativo (análisis de posicionamiento y segmentación de mercados, diseño de cartera de productos) Presupuesto, contabilidad y análisis de costos Gestión de operaciones, diseño de procesos y diseño de entornos de servicio Gestión de la producción de servicios.

80 Contenido I. La Gestión para Resultados en el ámbito público
II. Conceptos y definición de la Gestión para Resultados III. Estructura y elementos de la Gestión para Resultados IV. Requerimientos para la implementación de la Gestión para Resultados

81 Requerimientos para la implementación de la GpR
Frontera organizativa Entorno institucional estable Seguridad jurídica Democracia Cultura de valor público PRODUCCIÓN INTERNA Estabilidad institucional Reconocimiento de la función de gestión RECURSOS PRODUCCIÓN EXTERNA PRODUCTOS EXTERNOS Reconocimiento y aceptación del modelo Control social Valores institucionales y profesionales Sistema de sanciones e incentivos Disponibilidad y uso de la información Desarrollo sostenido de la GpR Fuente: Evaluación del valor Público. Jorge Hintze.

82 Evaluación de las capacidades institucionales de la Gestión para Resultados
PILARES Fuente: BID

83 ÍNDICE DE GpR Fuente: BID

84 Índice de GpR en ALC 23 Países Fuente: BID

85 Fuente: BID

86 Índice de GpR en ALC 23 Países Fuente: BID

87 Gobernación de Antioquia
PLAN 100 90 1 100 2 80 3 90 70 80 60 70 50 60 40 2 30 50 20 1 3 40 10 30 4 2 PRESUPUESTO EVALUACIÓN 20 5 10 10 7 20 6 10 30 20 1F 40 30 50 40 60 2F 1 50 70 3F 60 80 70 1 80 90 2 90 100 100 PRODUCCIÓN

88 Índice de GpR en ALC 26 Gob Subnacionales Fuente: BID

89 Fuente: BID

90 Comparación Capitales
Fuente: BID

91 Factores de éxito para la implementación
de la GpR

92 “Practicar lo que se predica” puede
Factores de éxito para la implementación “Practicar lo que se predica” puede constituir una forma de demostrar el compromiso con la GpR y evidenciar su propia capacidad

93 GpR CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA Visión Situación Social 1
Resultados del Gobierno Acción del Gobierno Cambio social Situación Social 2 Outcomes 2 Modelo de desarrollo Visión Situación Social 1 Outcomes 1 Objetivos de gobierno Programa de gobierno Unidades estratégicas de actuación Presupuesto Fiscal Inicio Periodo de Gobierno E V A L U C I Ó N POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS Impactos Cartera estratégica Programa y estrategia B GpR Asignación Distribución Consumo-Uso Cartera productiva Servicios, actuaciones, regulación Producción realizada Output producido Procesos productivos Presupuesto ejecutivo Objetivos de producción Output propuesto PRODUCCIÓN PRESUPUESTO

94 Plan Presupuesto Proyectos Monitoreo Evaluación Producción
CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA Presupuesto Monitoreo Evaluación Producción HERNANDO LATORRE FORERO

95 FIN