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Qué es Estrategia? Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos.

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Presentación del tema: "Qué es Estrategia? Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos."— Transcripción de la presentación:

1 Qué es Estrategia? Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos. 1

2 Qué es Estrategia? Puntos de vista modernos: Von Neuman y Morgenstern (50s), Teoría de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situación concreta Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de cursos de acción y asignación de RR. Kenneth Andrews (60s): Patrón de objetivos; así como, las políticas y los planes principales (…) de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será 2

3 Algunas definiciones útiles Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse. Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y políticas establecidas serán logrados los objetivos. 3

4 Las 5 Ps de la Estrategia Plan Pauta de Acción Patrón Posición Perspectiva 4

5 Estrategia como PLAN Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Dos características: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un propósito Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la administración 5

6 Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta. 6

7 Estrategia como PATRÓN Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tipos: Deliberadas Emergentes Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control. 7

8 Estrategia como POSICIÓN La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo. En términos ecológicos: nicho En términos económicos: lugar que genera rentas En términos de administración formal: un dominio 8

9 Estrategia como PERSPECTIVA La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Carácter Cultura Ideología Fuerza Impulsadora La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización. 9

10 Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia: La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES 10

11 El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS. 11

12 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras Entrada potencial de nuevos competidores Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación de los proveedores Desarrollo potencial de productos sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida 12

13 ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Barreras de Entrada: Economías de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribución Adecuados Políticas Gubernamentales 13

14 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras. Barreras de Salida: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratégicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales 14

15 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Grado de concentración Importancia del proveedor para el comprador Productos estándares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integración hacia atrás Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la información 15

16 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras. Grado de concentración Presión de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integración hacia delante Información del proveedor sobre el comprador 16

17 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseño Tendencias a cambios tecnológicos 17

18 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER 18 Liderazgo en CostosDiferenciación Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación PANORAMA COMPETITIVOPANORAMA COMPETITIVO VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo Diferenciación Objetivo amplio Objetivo limitado

19 Liderazgo General en Costos (LGC) Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio. Requiere: Construcción Agresiva de Instalaciones Vigoroso empeño en la reducción de costos Rígidos controles de costos y gastos indirectos Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D) ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER 19

20 Estrategias de diferenciación (DIF) Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión. Algunas formas: Diseño o imagen de marca Tecnología Servicio al cliente Cadena de Distribución ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER 20

21 Estrategias de enfoque Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos específicos de consumidores. Puede utilizarse para: Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos. Objetivos donde los competidores son más débiles. Recompensa: Rápido Crecimiento Rendimiento superior al promedio ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER 21

22 RIESGOS DE LGC Impone cargos severos en: Reinversión en equipos modernos Desechar activos obsoletos Evita la diversificación Alerta constante a mejoras tecnológicas Aprendizaje relativamente fácil y rápido Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijación en el costo Inflación de costos 22

23 RIESGOS DE DIFERENCIACIÓN Diferencial de costo demasiado grande Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticación) Imitación, limita la diferencia percibida 23

24 RIESGOS DE ENFOQUE Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total. Diferencias en P/S deseados en el segmento Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratégico. 24


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