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Ambiente externo. Por ambiente externo se entienden todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de la compañía. Las cuales se caracterizan por:

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2 Ambiente externo. Por ambiente externo se entienden todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de la compañía. Las cuales se caracterizan por: Relevantes porque los gerentes deben prestarle siempre atención. Además es muchos casos son incontrolables, pero se puede disminuir sus efectos negativos a través de acciones preventivas.

3 Macroambiente. Leyes y regulación. Cada país tiene sus propias leyes que delimita el accionar de la empresa, entre las más importantes tenemos: Leyes laborales. Leyes fiscales. Leyes sanitarias. Políticas económicas (monetaria, renta, fiscal, comercial)

4 Economía La globalización. Tasas y tipos de interés. Cotización de acciones e instrumentos en las principales bolsas de valores. La influencia de las crisis del capitalismo en el resto del mundo. Los fenómenos integracionista en el mundo (TLC, Mercado común, Unión aduanera, IEM) Conflictos en el Medio Oriente.

5 Tecnología. Se considera que el conocimiento en conjunto de la humanidad se duplica cada 6 meses. Los países desarrollados producen el 75% del PIB y el tienen 25% de la población. Del otro lado los países en vías de desarrollo producen el 25% del PIB y tienen el 75% de la población. Los países desarrollados gastan el 3% del PIB en I+D de nuevos productos los PED el 0.5%

6 ¿ ¿Por qué la I + D de nuevos productos? Ciclo de vida del producto. Fase de desarrollo del producto. Fase de introducción. Fase de crecimiento. Fase de madurez. Fase de declive.

7 La teoría del ciclo del producto de Vernon. En la primera fase del ciclo, el producto nuevo se fabrica en Estados Unidos. En la segunda fase el producto nuevo se diferencia y estandariza, alcanzando una difusión creciente en el mercado internacional. En la tercera fase, la producción está totalmente estandarizada, el bien es muy conocido y su consumo está muy extendido en el mundo. Propicia el traslado de la producción a países subdesarrollados, con bajos costos salariales.

8 Demografía. La demografía es la medida de diversas características de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales Los cambios en la demografía influyen directamente en la forma que debe atender las nuevas necesidades de la actual generación. Principales cambios observados en los últimos años.

9 Principales cambios En la cultura existen nuevos valores: Actividad y participación. Eficiencia y sentido práctico y de progreso. Comodidad material Individualismo. Sentido juvenil y condición física. Nuevos parámetros para definir a las principales clases sociales.

10 Principales cambios En el aspecto social: La familia cada vez es más pequeña. Las personas tienen mayor educación y están mejor informados. La creación de iconos mundiales que influyen en el comportamiento de compra. El consumidor tiene muchos roles en su vida diaria. Es más escuchada la voz del consumidor.

11 Principales cambios. Factores personales. Se alarga el período de envejecimiento de las personas. Aumento de la productividad de la PEA. El sector terciario de la economía ocupa a la mayor parte de la PEA. Aumenta el nivel de ingresos de las personas. Las personas asumen patrones (estilo) de vida importados de otras personas

12 Principales cambios Factores psicológicos. La motivación, para contrarrestar el estrés. Un aprendizaje más acelerado, debido al mejoramiento de técnicas avanzadas de aprendizaje. Multiplicación de tendencias en cuanto a la religión, la política, formas de alimentarse, etc. Mayor tolerancia a la diversidad racial.

13 El Modelo de Porter Partiendo del principio de que el entorno de una empresa no solamente está compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales, y si por un grupo complejo y dinámico de personas que interactúan entre sí, se reconoce que el gerente, además de prestar atención a sus preocupaciones debe tener en cuenta y entender lo que es importante para otros gerentes, tanto de su empresa como de otras. De la interacción de estos nacen las condiciones en las que competirán y prosperarán sus empresas.

14 Las 5 fuerzas de la Estrategia Corporativa El modelo de Las Cinco Fuerzas es un conocido enfoque para la estrategia corporativa, siendo que ésta es una idea de cómo interactuará una empresa con las personas de otras organizaciones con el tiempo. Se refiere a cosas sustanciales que guían a las personas en su labor diaria a lo largo de un período extenso.

15 AmenazaDe NuevasEntradas Poder De Negociación De Los Clientes LA INDUSTRIA Lucha por una Posición entre los Competidoresexistentes Poder De Negociaci ón De Proveedor es AmenazaDe ProductosY ServiciosSustitutos

16 En la opinión de Michael Porter, la capacidad de una empresa para competir en un mercado está compuesta por sus recursos técnicos y económicos, como también por la manera que se interactuará con las 5 fuerzas del entorno. CAPACIDAD COMPETITIVA

17 Las 5 cinco fuerzas de Porter, son relaciones entre la empresa y personas que actúan en otras organizaciones, que, en un momento dado, pueden ser aliados y, en otros, enemigos.

18 El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: La Industria Las Nuevas Entradas Los Clientes Los Proveedores Los Bienes Sustitutos

19 Michael Porter creó La Teoría de la Estrategia Competitiva, definiendo 5 fuerzas del entorno organizacional y refiriéndose a la forma que el gerente puede influir en las condiciones de una industria, actuando e interactuando como y con competidores, proveedores y clientes, tratando de generar una ventaja competitiva dentro del mercado. Aquí se explican cuáles y qué son estas fuerzas y cómo éstas se relacionan, y por qué son importantes en la formulación de la estrategia competitiva.

20 La Industria Es el espacio o lugar en que la empresa actúa. El mercado es competitivo y eso transparece en los competidores más directos, aquellas empresas que venden el mismo tipo de producto para los mismos clientes – y por los mismos precios. Un analisis de la industria nos ayudará a descubrir quiénes son nuestros competidores, cuáles son sus puntos fuertes y débiles y aplicar estos discernimientos a favor de nuestro negocio.

21 En este punto se analiza La rivalidad entre los competidores. Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

22 Las Nuevas Entradas También se analizarán las Amenazas de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

23 Proveedores También es importante un análisis del Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

24 Clientes Otro punto importante para evaluar es el Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

25 Productos Sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria

26 Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de Escala Diferenciación del Producto Inversiones de Capital Desventaja en Costos independientemente de la Escala Acceso a los Canales de Distribución Política Gubernamental

27 Economías de Escala Supone al que la posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

28 Diferenciación del Producto Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

29 Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

30 Desventajas en Costos Independiente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Para utilizar esta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

31 Acceso a los canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

32 Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

33 Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

34 Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque

35 Liderazgo en Costos Totales Bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

36 Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo puede implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por la época de los 70s, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Honda, Toyota, Black & Decker y Du Pont.

37 Diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

38 Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

39 Enfoque La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

40 Conclusión Además de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudará a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener encuenta que éstas fuerzas podrán ser modificadas - abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales: La intervención del Gobierrno Los cambios tecnológicos El crecimiento del Mercado Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco móvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos están continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo.

41 El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque sólido y sistemático para analizar estas amenazas y oprtunidades, para luego explicar porqué algunos terrirorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea sólido, hay cierta limitaciones y debilidades que requieren atención: 1.Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos están convergiendo debido a los cambios tecnológicos y funcionales. 2.Otro problema es el supuesto implicito en el marco de las "cinco fuerzas", en el que cada jugador adopta un papel único, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distinción entre clientes, proveedores y competidores es cada vez más borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes.

42 1.Hoy no es extraño que los rivales puedan colaborar entre sí como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente. 2.No tiene en cuenta las demandas complementarias como sería el caso del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para computador. 3.El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interacción entre clientes y proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se están convirtiendo en relaciones de asociación o de colaboración, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veíamos al competidor como adversario, no había espacio para la confianza mutua, el intercambio de información, las decisiones conjuntas, como sería lo esperado en unas relaciones perdurables..


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