Seis Sigma y sus Herramientas

Presentación del tema: "Seis Sigma y sus Herramientas"— Transcripción de la presentación:

1 Seis Sigma y sus Herramientas

2 Índice 1.- Introducción 2.- Historia de Seis Sigma 3.- Misión
4.- Niveles de Seis Sigma 5.- Componentes Básicos 6.- Herramientas de Mejora de Calidad 7.- Herramientas que Utiliza 8.- Elementos clave 9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis Sigma 10.- ¿Cuánto cuesta la calidad? 11.- Ejemplo de aplicación

3 Introducción DEFINICIÓN
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes. Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales

4 Introducción PROBLEMAS ACCIONES
Definir procesos y situaciones a mejorar cuellos de botella Analizar información recolectada Productos defectuosos Perdidas Controlar procesos Etapas críticas Incorporar mejoras

5 Historia Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio. Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras. Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente

6 Historia Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del %.

7 Misión Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA y COMUNICACIÓN entre todos los participantes

8 Niveles de Seis Sigma GERENCIAL OPERACIONAL
Analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. Se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón)

9 Componentes Básicos 2. Identificar los requisitos de los clientes
1. Definir el producto o servicio 3. Comparar los requisitos con los productos 6. Medir la calidad y producto 4. Describir el proceso 5. Implementar el proceso

10 Herramientas de Mejora de Calidad
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible) DIAGRAMA DE PARETO

11 Herramientas de Mejora de Calidad
Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. Provee la forma de distribución de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente y los limites de especificación (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso. HISTOGRAMA GRÁFICA DE CORRIDA Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso Utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.

12 Herramientas de Mejora de Calidad
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación Permite hacer estimaciones a primera vista e Identifica puntos extraordinarios Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación. Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar. GRÁFICA DE CONTROL MODELO DE REGRESIÓN Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos.

13 Herramientas que utiliza
PROCESO DE MEJORA CONTINUA Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga un Procedimiento Estándar DISEÑO DE PROCESOS Define la misión del servicio Identifica a los clientes y sus necesidades Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte Establece el Plan de Análisis de datos Analiza y mejora el proceso

14 Herramientas que utiliza
Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de estas variables. ANÁLISIS DE VARIANZA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia en una empresa

15 Herramientas que utiliza
LA VOZ DEL CLIENTE (VOC) Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ) DISEÑO DE EXPERIMENTOS Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe influencia de algún factor, cuantificarla.

16 Herramientas que utiliza
GERENCIA DE LOS PROCESOS Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los procesos repetitivos de una empresa. Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la variabilidad. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC)

17 Elementos claves Los soportes de Seis Sigma son:
Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA) Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de variables críticas Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades

18 Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo. Está descentralizada en una estructura constituída para la detección y solución de los problemas. No hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos

19 Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso

20 ¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad 30,9% 690000 1,0 NA 69,2% 308000 2,0 93,3% 66800 3,0 25-40% 99,4% 6210 4,0 15-25% 99,98% 320 5,0 5-15% 99,9997% 3,4 6,0 < 1%

21 EJEMPLO APLICACIÓN SIX SIGMA RELACIONADOS CON VENTAS

22 Problem Statement QUE está mal y cual es el ALCANCE:
Una o dos oraciones que describan……. QUE está mal y cual es el ALCANCE: 60% de nuestros reportes tienen errores.. 10% de los despachos no han cumplido los tiempos de entrega esperados ... Quienes llaman tienen una demora de 2 a 3 minutos antes de que alguien los atienda... DONDE y CUANDO ocurre el problema: …en el proceso de carga de ordenes cuando actualizamos ... …en nuestro centro de distribución en Cordoba durante la última semana de cada mes... …en nuestro centro de atención al cliente durante los fines de semana…

23 Problem Statement CÓMO sabemos que es un problema:
...según lo indicado por los reclamos de nuestros clientes. ...de acuerdo a nuestros reportes internos y reclamos de clientes. …de acuerdo a los reportes de ingreso de llamadas. IMPACTO del problema: Resultando en un costo adicional de 50 horas extras .... Acarreando devoluciones de producto en el 30% de los casos... Lo que ha generado una disminución del 20% en el ingreso de órdenes durante esos días...

24 Project Benefits Beneficios Financieros “Hard” (ganancias o ahorros que se reflejan en la línea de resultados) Reducción de horas extras Reducción de gastos out of the pocket Reducción de inventario Incremento de ventas Incremento de gross margin Beneficios “Soft” (no reflejados en la línea de resultados) Mejora en la productividad de personal o activos Mejorado el Up-time de planta X

25 Problem Statement: QUÉ y cuál es el ALCANCE: DÓNDE y CUÁNDO:
* El Forecast accuracy para Colombia y Ecuador este año está en promedio de 40% * El 5% de las ordenes del mes no son entregadas por falta de producto debido a un mal pronóstico de demanda y un 15 % entre dos y 4 días mas tarde de los solicitado. * El inventario de producto mensual está un % por encima del PO. DÓNDE y CUÁNDO: Todos los meses durante la planeación de demanda para Colombia y Ecuador. CÓMO sabemos: * Insatisfacción de los clientes por no tener un producto en el momento que lo requieren. * Por los reportes de inventarios realizados mensualmente. * Disminución del Market Share (clientes comprando competencia por falta de producto). * El producto no llega a la bodega que (Bogotá - Medellín - Cali) por una planeación errada.

26 Problem Statement: Beneficios:
IMPACTO: * Pérdida de Ventas por no tener un producto. * Insatisfacción de clientes por no entregas a tiempo. * Altos inventarios de producto que no se necesita. * 11.3 Tons en Slow Moving y 17.5 Tons en Age Out. Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de inventario de producto y costos de faltante (traída de producto urgente, cliente compra a la competencia). “Soft”: Aumento de Satisfacción al cliente, mayor confianza hacia nuestra empresa como proveedores de Fibras Textiles. Mejora en la productividad de el equipo de Supply Chain

27 Problem Statement: Beneficios:
QUÉ y cuál es el ALCANCE: 10% de los despachos de CPP no llegan en el tiempo requerido. DÓNDE y CUÁNDO: desde el depósito de Casilda a los SIPs de la región Norte CÓMO sabemos: de acuerdo a nuestros reportes de despacho y reclamos de de los gerentes de SIP IMPACTO: Esto resulta en despachos de urgencia con fletes 15% superiores en promedio y alto nivel de inventario en nuestros SIP a fin de cubrir éstas demoras Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de flete, reducción de inventario promedio “Soft”: Mejor productividad de los empleados de despacho en Casilda