6 SIGMA: METODOLOGÍA DMAIC

Presentación del tema: "6 SIGMA: METODOLOGÍA DMAIC"— Transcripción de la presentación:

1 6 SIGMA: METODOLOGÍA DMAIC

2 METODOLOGÍA DMAIC Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo la metodología conocida como DMAIC. DEFINICIÓN D MEDICION M ANALISIS A MEJORA (Improvement) I CONTROL C

3 DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Metodología DMAIC DEFINICIÓN D 1 PROBLEMA MEDICION M 2 CAUSA ANALISIS A MEJORA (Improvement) I SOLUCION (Acción que elimina la causa) 3 CONTROL C

4 DMAIC SE BASA EN EL CICLO DEMING O CICLO PHVA
Actuar – Determinar qué hemos aprendido. ¿Se necesita una segunda prueba? ¿Hubo efectos colaterales? Establecer el cambio. Planear – Estudiar un proceso y pensar cómo puede ser mejorado. Recabar y analizar datos. Verificar – Observar qué pasa. Hacer – Hacer el cambio, primero a pequeña escala o con una prueba piloto.

5 Muchas veces llevamos a cabo proyectos de mejora sin seguir el Ciclo Deming
Corregir recurrentemente los mismos problemas Planear ? Hacer 1988, Ian Graham, Ex Director de Calidad de Hewlett-Packard

6 Identificar lo que es importante para el cliente.
DEFINICIÓN PREGUNTAS Identificar lo que es importante para el cliente. Definir el alcance del proyecto. 1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado? 2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del producto/proceso? 3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente? 4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos proporcionando en el nivel CORRECTO?

7 4 Mostrar Gráficas / Datos DEFINICIÓN SALIDAS
Proyecto de Alta Prioridad - proceso que será mejorado. Definición del Proyecto - Planteamiento del problema - Objetivo del proyecto - Alcance y entidades - Datos de apoyo - Miembros del equipo - Dueño del proceso. Plan del Proyecto - Tiempo - Recursos - Costo. 4 Mostrar Gráficas / Datos

8 Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.
MEDICIÓN PREGUNTAS Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición. Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta de mejora. 1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es específicamente lo que se tiene que medir (Y)? 2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual? 3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar? 4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso? 5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )? 6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?

9 4 Mostrar Gráficas/Datos MEDICIÓN SALIDAS
Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto - alcance delimitado del proyecto Validación del Análisis del Sistema de Medición Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma) Meta estimada de mejora 4 Mostrar Gráficas/Datos

10 Identificar las causas (X’s) de variación y defectos.
ANÁLISIS PREGUNTAS Identificar las causas (X’s) de variación y defectos. Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas son reales. Comprometerse con la meta de mejora para Y. 1. ¿Cuáles son las causas probables de la salida indeseable (variación o defecto) que se seleccionó para mejorar? 2. ¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser las de mayor contribución a la salida indeseable? 3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo? 4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha? ¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué prueba estadística se debe llevar a cabo? 5. Basándonos en el análisis de las X’s, ¿cuál es la meta de mejora con la que se puede comprometer el equipo?

11 4 Mostrar Gráficas/Datos ANÁLISIS SALIDAS
Causas Verificadas de la Variación/Defectos Compromiso con la Meta de Mejora 4 Mostrar Gráficas/Datos

12 MEJORA PREGUNTAS Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo los niveles operativos y las tolerancias. Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que compruebe que las soluciones funcionan. 1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa? 2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas? 3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación basada en datos de cada solución? 4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora? De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el impacto previsto para Y? 5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

13 4 Mostrar Gráficas/Datos MEJORA SALIDAS
Soluciones para contrarrestar las causas Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones en Y Implementación total de las soluciones 4 Mostrar Gráficas/Datos

14 Documentar el Proyecto
CONTROL PREGUNTAS Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la mejora funcionando por largo tiempo. Documentar el Proyecto Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se mantiene estable. 1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar? 2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y monitorear a Y? 3. ¿Son adecuados los sistemas de medición? 4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño? 5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse? 6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

15 4 Mostrar Gráficas/Datos CONTROL SALIDAS
Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y Controles ya Instalados Datos de la Nueva Capacidad del Proceso Comparación del Nuevo Nivel de Desempeño con la Meta Documentación del Proyecto Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras áreas (Plan de Despliegue) 4 Mostrar Gráficas/Datos

16 ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA
Diagrama de Flujo Voz del Cliente AMEF Matriz de Características Críticas (CTQ) Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO) Diagrama de Causa y Efecto Matriz de Causa y Efecto Plan de Control Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

17 ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA
Estadística Descriptiva Gráfica de Pareto Correlación y Regresión Prueba de Hipótesis ANOM ANOVA Diseño de Experimentos (DOE) Gráfico de Control Capacidad del Proceso Análisis del Sistema de Medición

18 OTRAS METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Existen otros modelos (casi todos ellos anteriores a Six Sigma) que siguen básicamente los mismos principios. Por ejemplo: Joseph M. Juran 1.- Definir la misión del proyecto. 2.- Analizar los síntomas. 3.- Teorizar respecto a las causas. 4.- Comprobar las teorías. 5.- Establecer las causas. 6.- Favorecer un remedio. 7.- Probar el remedio bajo condiciones operativas. 8.- Establecer controles para mantener los beneficios.

19 ISO 9004:2000 1.- Razón para la mejora: identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora, así como la razón para trabajar en ella. 2.- Situación actual: evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recopilar y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren con mayor frecuencia, así como seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora. 3.- Análisis: Identificar y verificar las causas raíz del problema. 4.- Identificación de soluciones posibles: explorar alternativas para las soluciones. Seleccionar e implementar la mejor solución: por ejemplo, una que elimine las causas-raíz del problema y prevenga que no vuelva a suceder. 5.- Evaluación de los efectos: confirmar que el problema y sus causas-raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora. 6.- Implantación y normalización de la nueva solución: reemplazar los procesos anteriores con el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o sus causas-raíz. 7.- Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso, al completarse la acción de mejora: evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización.

20 EL “CUENTO” DE LA CALIDAD (Q-STORY) KAIZEN
1.- Seleccionar el tema. 2.- Comprender el estatus actual y establecer objetivos. 3.- Analizar los datos recolectados para identificar las causas fundamentales. 4.- Establecer medidas preventivas con base en el análisis de datos. 5.- Implementar medidas preventivas. 6.- Confirmar los efectos de las medidas preventivas. 7.- Establecer o revisar los procedimientos necesarios para evitar la reaparición. 8.- Revisar los procesos antes citados y trabajar en los pasos siguientes.

21 ROLES EN 6 SIGMA Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales adjuntos, etcétera) que adquieren conocimientos sobre la metodología 6 sigma de tal forma que puedan aprobar los proyectos y asignar los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma. Actúan como guías. Normalmente hay solamente uno por empresa, pero organizaciones muy grandes pueden tener algunos más. Black-Belts: También son consultores internos de tiempo completo, aunque todavía recurren al Master Black-Belt para que revise y corrobore los resultados derivados de los estudios estadísticos. Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadística y otras herramientas para la solución de problemas. No trabajan de tiempo completo en 6 sigma, sino que tienen sus propias responsabilidades y asignan una parte de su tiempo (alrededor de 20%-30%) al desarrollo de los proyectos. Los Black-Belts los asesoran constantemente.