UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE -RECTORADO “ LUÍS CABALLERO MEJÍAS” DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Técnicas para la toma de decisiones en Control Estadístico de la Calidad Integrantes: Cecilia Márquez Jhonny Vargas

2 Técnicas para la toma de decisiones
en Control Estadístico de la Calidad Se trata de herramientas estadísticas y analíticas de uso general Diagramas causa-efecto. Diagrama de Pareto. Tormenta de ideas. Matriz DOFA. Las 5S Six sigma Necesidad de medir y controlar

3 Espina de pescado/ Causa-Efecto
Diagrama de Ishikawa / Espina de pescado/ Causa-Efecto Es una de las herramientas graficas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar. Fue creado por él Gurú de la Calidad, él El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa en el año Diagrama Causa-Efecto

4 Diagrama Causa-Efecto
Uso Se utiliza cuando se quieren encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema. Facilita a recoger las numerosas opiniones expresadas por un equipo. Metodo de las 6M, este es el método de construcción más común y , consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales que definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad final del producto o servicio. Diagrama Causa-Efecto

5 M Clasificación de las causas primarias Diagrama Causa-Efecto
Medio ambiente M Maquinaria Método Medicion Diagrama Causa-Efecto Mano de Obra Materia Prima

6 Procedimiento Diagrama Causa-Efecto
1) Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. 2) Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. 3) Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno en estudio. 6) Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. 5) Añadir causas para cada rama principal. 4) Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas. 7) Comprobar la validez lógica de cada causal y hacer eventuales correcciones. 8) Comprobar la integración del diagrama. 9) Conclusión y resultado. Diagrama Causa-Efecto

7 Diagrama de Ishikawa

8 Diagramas de Pareto Diagrama de Pareto Vilfredo Pareto
Dr. Joseph Duran Diagrama de Pareto Principio de Pareto pocos vitales, Muchos triviales Las causas se ordenan de modo de distinguir cuales son las más importantes. Usualmente opera la regla del 80-20, el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.

9 Procedimiento Diagrama de Pareto 1
Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2 Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3 Elaborar una tabla de datos. 4 Organizar los ítems de mayor a menor. 5 Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal con las rotulaciones correspondientes. Diagrama de Pareto

10 Diagrama de Pareto

11 Diagrama de Pareto

12 Diagrama de Pareto

13 Tormenta de Ideas Tormenta de ideas
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Tormenta de ideas

14 Tormenta de Ideas Ventajas Desventajas Fomenta la Participación.
Aumenta la Creatividad. Obtiene un amplio número de ideas. Sirve de entrada para utilizar otras técnicas. Diversidad de tener varios puntos de vista. Da punto de partidas a nuevos análisis. Desventajas Deficiencia y falta de respeto a las reglas. El planteamiento del problema debe ser bien estructurado. Falsas interpretaciones.

15 Tormenta de Ideas Tormenta de ideas
Determinar la necesidad de la lluvia de ideas, Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas Preparar la logística de la sesión: Determinar el lugar de la reunión, Convocar a los participantes Elegir un coordinador 1.- Introducción a la sesión 2.- Preparación de la atmósfera adecuada 3.- Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas, Presentación y formulación de la pregunta 4.- Formulación de ideas 5.- Evaluación y selección de ideas 6.- Conclusión de la Tormenta de Ideas 7.- Tratamiento de las ideas Tormenta de ideas

16 Reglas Tormenta de ideas
Nombrar a un moderador del ejercicio, este dirige cada sesión. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas. No se deben repetir las ideas. No se critican las ideas. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo. Tormenta de ideas

17 Matriz DOFA Matriz DOFA
Es una herramienta que facilita el análisis de situación interna y externa de una organización. Mediante la aplicación de la matriz DOFA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la organización. Matriz DOFA

18 Matriz DOFA Matriz DOFA
Las fortalezas y las debilidades son parte del mundo interno de la empresa. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la organización, que no es controlable pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Matriz DOFA

19 Pasos para la Matriz DOFA
Definir un objetivo o la unidad objeto de análisis. Listar las diferentes amenazas, oportunidades (fuerzas externas), fortalezas y debilidades (fuerzas internas) que rodean a la organización. Seleccionar las fuerzas internas y externas más críticas. Combinar las cuatro fuerzas anteriores para generar diferentes estrategias. Seleccionar aquella estrategia que sea más adecuada al momento. Matriz DOFA

20 Pasos para la Matriz DOFA

21 Las 5 S “Programa Orden y Aseo”

22 SEIRI (Inventariar, Clasificar, Agrupar, Seleccionar, Registrar)
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. Las 5S

23 SEITON (Organizar, Identificar,
Almacenar, Archivar) • Disponer de sitios identificados. • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción. Las 5S

24 Higiene, Mantenimiento)
SEISO (Limpieza, Aseo, Higiene, Mantenimiento) • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección" • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias Las 5S

25 SEIKETSU (Salud Física y mental)
Las 5S • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

26 SHITSUKE (Autodisciplina, Forma de vida, Habito, Costumbre)
• El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. • Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás Las 5S

27 Six Sigma Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes. Seis Sigma Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales

28 Historia Primero en usarlo Seis Sigma
Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio. Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente Seis Sigma Primero en usarlo

29 Niveles de Seis Sigma GERENCIAL OPERACIONAL
Analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. Se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón)

30 Fases del Seis Sigma 2. Identificar los requisitos de los clientes
1. Definir el producto o servicio 3. Comparar los requisitos con los productos 4. Describir el proceso 6. Medir la calidad y producto 5. Implementar el proceso 30

31 Result ado del Producto o Servicio
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del %. Result ado del Producto o Servicio Defectos: Servicio o producto inaceptable por el cliente B A Seis Sigma

32 Calidad tradicional vs Seis Sigma
Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo. Está descentralizada en una estructura constituída para la detección y solución de los problemas. No hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos

33 Calidad tradicional vs Seis Sigma
Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso