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Curso de Gestión de Proyectos

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Presentación del tema: "Curso de Gestión de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Curso de Gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Curso de Gestión de Proyectos Rosario Morelli, PMP En este módulo se verán los dos procesos que se realizan al inicio de los proyectos. Asimismo se planteará información general y previa a los procesos de planificación que se desarrollaran en los restantes módulos del curso. Tercer módulo Grupo de Procesos de Inicio de los proyectos

2 Generalidades de los procesos de Planificación del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto Proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” (Acta de Constitución) Proceso “Identificar Interesados” (Registro de Interesados y Estrategia de gestión) Como se ha visto en el módulo anterior, dirigir proyectos es llevar adelante los procesos de Dirección de Proyecto (DP), o sea a un conjunto de entradas les aplicamos un conjunto de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para lograr un conjunto de salidas. En este módulo se verán los dos procesos de DP que se deben realizar –indefectiblemente- al comienzo de cada proyecto y que asimismo, se deben revisar al comienzo de cada fase del ciclo de vida del proyecto. En esta filmina se muestra el nombre de esos dos procesos y se le asocian -entre paréntesis- la o las salida(s) más relevantes que se deben generar en los mismos. El primero de esos dos procesos corresponde al área de conocimiento de “Integración”, extraído del capitulo 4 de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, cuarta edición del PMI (PMBOK Guide) . El segundo corresponde al área de conocimiento de “Comunicaciones”, que se puede ver en mayor detalle en el capitulo 10 del PMBOK Guide. En este módulo se verán además algunos conceptos generales vinculados a todos los procesos de planificación, independientemente del área de conocimiento que se trate (alcance, tiempo, costo…) que serán desarrollados en los próximos módulos de este curso. Generalidades de los procesos de Planificación del Proyecto

3 Procesos de Inicio y límites del proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Procesos de Inicio y límites del proyecto Límites del proyecto Entregables Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Planificación Usuarios finales Procesos de Cierre Entradas al proy. Procesos de Inicio Registros del proyecto Patrocinador Procesos de Ejecución Muchas veces los procesos de iniciación son realizados parcialmente fuera del ámbito del proyecto. Cuando éste comienza, quizás se hizo en forma previa un estudio de factibilidad ,o quizás se definieron los requisitos de alto nivel cuando se identificaron y evaluaron los objetivos estratégicos de la organización que justifica el lanzamiento del proyecto. Y posiblemente se estudiaron alternativas de implantación, se consideraron los costos y plazos a alto nivel, todo lo cual desembocó en la decisión de llevar adelante el proyecto. Siempre se debe recordar que involucrar a los interesados desde el comienzo del proyecto aumenta la probabilidad de contar con la propiedad compartida del proyecto lo cual llevará a la aceptación de los entregables e incrementará la satisfacción del cliente.

4 Proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” Se verifica que el proyecto este alineado con la dirección estratégica de la organización que lo realiza Se autoriza formalmente el uso de los recursos de la organización en el proyecto. Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo de cada fase del proyecto. ¿Seguir o no seguir? El resultado del Proceso de Inicio es el Acta del Proyecto. Es tan importante el proceso de “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” que se considera una falta de responsabilidad profesional del Director de Proyectos, para aquel que gestione un proyecto sin un Acta de Constitución formalmente aprobada por quien corresponde. Este documento realiza el lanzamiento formal del proyecto. Debe recordarse que normalmente las organizaciones cuentan con recursos limitados, muchas veces un proyecto debe “competir” con los gerentes funcionales por la dedicación del tiempo de las personas. La probabilidad de contar con los recursos escasos está en relación directa con la contribución prevista del producto, servicio o resultado del proyecto a los objetivos estratégicos de la organización. Y esa es una de las funciones importantes del Acta, en ella se debe visualizar claramente el vinculo entre el producto del proyecto y los objetivos estratégicos de la institución, y los directores lo deben tener muy claro, para recordarle a las distintas personas de la misma en momentos de conflicto, el fundamento de la importancia del proyecto. Al comienzo de cada fase se verifica que los objetivos estratégicos por el cual se decidió implantar el producto sigan vigentes. A veces cambian las condiciones del mercado, las autoridades de la organización, el rumbo de la misma y, como consecuencia, el producto a generar pierde importancia. En ese caso puede ser conveniente cancelar el proyecto sin mayor desembolso de recursos. En todos los casos, aunque se decidiera la cancelación anticipada de un proyecto, deben ejecutarse los procesos de dirección de cierre.

5 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Debería incluir o referir a documentos con: Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Descripción del proyecto Requisitos de alto nivel Requisitos de aprobación Resumen de hitos Resumen de presupuesto DP asignado Nombre y nivel de quien aprueba el proyecto Aunque el contenido del Acta de Proyecto puede variar de un proyecto a otro, en general es conveniente que contenga los conceptos que se detallan aquí y que se irá describiendo en las siguientes páginas. Cuando se elabora un acta de proyecto hay que tener en cuenta que es un documento de nivel gerencial y que, como tal, su contenido debe estar descrito a alto nivel. Dicho de otra manera no debe contener detalles menores. Este documento debería ser firmado por un gerente de la organización y normalmente, su contenido permanecerá invariable a lo largo del proyecto. Cuando se genera el Acta de Constitución es cuando comienza el ciclo de vida del proyecto y es el momento donde existe mayor nivel de incertidumbre respecto al producto y su generación. A partir de su firma se legitima el proyecto y se comienza el trabajo de despejar la incertidumbre. El propósito o justificación del proyecto establece el vínculo entre el producto del proyecto y las necesidades, problemas u oportunidades que existen en la organización, lo cual -tal como se detalla en la próxima filmina- puede responder a múltiples causas. En general los directores de proyecto procuran tener claro que producto deben generar, pero muchas veces olvidan o no saben de la importancia de establecer este vínculo que puede ser decisivo en la competencia con otros gerentes por recursos limitados. En internet podrán encontrar modelos y ejemplos. En particular, en el sitio web de la Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información del Gobierno Uruguayo (www.agesic.gub.uy) podrán encontrar un modelo para este y otros documentos de gestión de proyectos.

6 Estímulos, problemas, oportunidades
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Proyecto Estímulos, problemas, oportunidades Una necesidad social Necesidad de mercado Un avance tecnológico Un requerimiento legal Necesidad del negocio Pedido de un cliente Los proyectos son típicamente autorizados como resultado de- uno o más- de los siguientes factores: Una necesidad de mercado (ejemplo: una compañía de autos autoriza un proyecto para construir un auto eléctrico en respuesta al alto precio del petróleo) Una necesidad del negocio (ejemplo: una universidad autoriza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar los ingresos) Un pedido de un cliente (ejemplo: UTE autoriza un proyecto para construir una nueva subestación para servir el proyecto de la planta de celulosa en Río Negro) Un avance tecnológico (ejemplo: una empresa de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar un juego de video después de avances en la memoria de los computadores) Un requerimiento legal (ejemplo: una empresa emprende un proyecto para adecuar su sistemas contables a la introducción del IRPF) Una necesidad social (ejemplo: el gobierno autoriza un proyecto para proveer de ceibalitas a los niños que asisten a primaria en las escuelas públicas)

7 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Debería incluir o referir a documentos con: Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Descripción del proyecto Requisitos de alto nivel Requisitos de aprobación Resumen de hitos Resumen de presupuesto DP asignado Nombre y nivel de quien aprueba el proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Se indican los objetivos en función de –por lo menos- los atributos: costos, tiempos, alcance y calidad; y se describen los valores que se espera, para cada uno de ellos, al finalizar el proyecto. Además se detallan los objetivos de negocio que se esperan lograr con la generación del producto. Por ejemplo, supongan que van a instalar un CRM  (de la sigla del término en inglés "Customer Relationship Management") , un objetivo cuantificado podría ser que el Data Warehouse (Almacén de Datos) debe tener la información de la gestión de ventas del último mes de los 100 principales clientes. En este punto se trata de responder a la pregunta ¿POR QUÉ se quiere hacer el proyecto? . Y un aspecto importante es que los objetivos deber ser claros y realizables. Descripción del proyecto de alto nivel Se describe lo que el proyecto se propone a hacer y la estrategia que se va a seguir a grandes rasgos. Ejemplo: un aspecto importante del proyecto a documentar es la compra, configuración e instalación de hardware según el estándar de la empresa (con productos de ofimática vinculados al servidor de impresión y al servidor de archivos, etc..). La estrategia surge como resultado de evaluar si se licitará el servicio completo o se comprará el hardware y se contratará una empresa distinta para la instalación. Podría plantearse como alternativa que la instalación se realizará con técnicos propios. Requisitos de alto nivel Son los que satisfacen las necesidades, aspiraciones y expectativas. Se amplia en la siguiente filmina.

8 Productos del proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Productos del proyecto Necesidades Requisitos Los distintos interesados del proyecto (el patrocinador, el cliente, los usuarios, los empleados de las áreas funcionales, otros) tienen un conjunto de necesidades que pueden (o no) expresar como peticiones, ideas y requisitos que esperan del producto a generar. Muchas veces esas necesidades son claras para los interesados y muchas veces no las tienen bien definidas. Las distintas industrias tienen distintos métodos, técnicas y herramientas para procurar convertir esas necesidades y expectativas en requisitos documentados. Este es un paso muy importante en todos los proyectos y, muchas veces, difícil de lograr adecuadamente. Este aspecto lo veremos en el próximo módulo y en la industria de la informática eso se materializa en la Ingeniería de Requerimientos. Una vez que se documentan los requisitos se puede trabajar sobre los acuerdos y la definición –a nivel del detalle- de cuales son los deseos sobre el producto futuro. Ese trabajo se hará posteriormente, cuando se planifique el proyecto. En los procesos de inicio sólo se “marca la cancha”. El patrocinador indica los principales requerimientos. Por ejemplo en el ultimo ejemplo de la filmina anterior (instalación del nuevo hardware) solo se indicaría que deberán instalarse y personalizarse los productos de ofimática y si se orientará para software propietario o si se dará preferencia al software libre, sin entrar en el detalle de cuales productos serán.

9 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Debería incluir o referir a documentos con: Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Descripción del proyecto de alto nivel Requisitos de alto nivel Requisitos de aprobación Resumen de hitos Resumen de presupuesto DP asignado Nombre y nivel de quien aprueba el proyecto En los requerimientos de aprobación del proyecto se indica como se determina que el proyecto es exitoso, y quien firma su aprobación final. En proyectos medianos y grandes, es común que intervengan varios roles en las aprobaciones y que las mismas se den en distintas etapas. Por ejemplo, suponiendo que una empresa fue contratada por una organización gubernamental para el desarrollo de un sistema, entonces: La documentación técnica de instalación y la generación adecuada del ejecutable de los programas la aprueba el responsable de servidores La recepción de las fuentes o base de conocimientos y la documentación resultante de la prueba de los sistemas la aprueba el responsable de desarrollo del área Informática La documentación del usuario la acepta un líder designado del área de Organización y Métodos Las funcionalidades del sistema las aprueba el gerente funcional del área más involucrada con los resultados del mismo Los archivos ordenados de la gestión de proyectos la aprueba el Director de Proyecto de la organización gubernamental puesto por el cliente como contraparte del Director de Proyecto de la empresa contratada. La aprobación completa del proyecto la firma el gerente general cuando tienen todas las aprobaciones parciales. .

10 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Debería incluir o referir a documentos con: Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Descripción del proyecto de alto nivel Requisitos de alto nivel Requisitos de aprobación Resumen de hitos Resumen de presupuesto Director de Proyecto asignado Nombre y nivel de quien aprueba el proyecto Resumen de hitos Se señala la fecha prevista para los eventos más importantes del proyecto. Típicamente se pone la fecha de finalización del proyecto y fechas intermedias muy relevantes ,como por ejemplo las de fin de las fases, las de firma de contratos importantes, etc. Resumen de presupuesto Se indica el importe previsto para todo el proyecto y muchas veces se detallan entregas parciales de los fondos necesarios. Director de Proyecto (DP) asignado Este un componente muy importante del proyecto. Además del nombre del director del mismo se detalla las funciones, responsabilidades y nivel de autoridad del mismo. Es relevante que este incluido el nombre del director, naturalmente siempre que sea posible. Hay ocasiones, por ejemplo cuando el proyecto es financiado por organismos multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Organización de las Naciones Unidas (PNUD) y otros, en que se contrata un profesional especializado en gestión de proyectos luego que se firma el contrato de préstamo. Y ese contrato actúa como Acta de Constitución.. Pero aun en esos casos es una práctica necesaria detallar el rol del DP. Deben tenerse en cuenta las características y necesidades del proyecto a la hora de definir el nivel de autoridad. ¿El DP puede libremente conectarse con cualquier área o persona de la organización sin pasar por la jerarquías correspondientes o debe recurrir al apoyo de otros? Cosas como estas facilitan o dificultan la gestión y posibilidades del proyecto.

11 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Debería incluir o referir a documentos con: Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxitos relacionados Descripción del proyecto de alto nivel Requisitos de alto nivel Requisitos de aprobación Resumen de hitos Resumen de presupuesto Director de Proyecto asignado Nombre y nivel de quien aprueba el proyecto El patrocinador (sponsor) es quien financia el proyecto en el sentido que autoriza el uso de fondos de la organización en el proyecto en particular (no significa necesariamente otorgar o conseguir los fondos). Es quien tiene la responsabilidad de proveer y mantener la identidad institucional del proyecto. El director del proyecto se dedica a lograr el alcance exitoso y el sponsor –que debe ser externo al equipo del proyecto- debe estar atento a como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la organización que lo ejecuta. La relación entre patrocinador e institución ejecutora debe ser consistente. Es importante que pertenezca a la organización ejecutora, de preferencia ocupando un alto cargo ya que es la persona (o grupos de personas) que defienden el proyecto y obtienen recursos para su ejecución. Debe estar informado permanentemente del desempeño del proyecto y retroalimentar al Director del Proyecto acerca de posibles riesgos que puedan afectar al mismo, los cuales algunas veces se gestan en escenarios donde este no participa. Entre sus responsabilidades puede estar: Asegurar que los objetivos del proyecto se encuentren alineados con los objetivos del negocio. Aprobar el Acta de Constitución y las decisiones de más alto nivel del proyecto. Eventualmente aprobar el Plan de Dirección del Proyecto y aceptar los entregables. Aprobar solicitudes de cambios importes en el proyecto. Autorizar gastos y compras. Aceptar el producto, servicio o resultado final del proyecto

12 Resumen de la importancia del Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Resumen de la importancia del Acta de Constitución del Proyecto Hace que el Proyecto sea legítimo Hace que el rol del Director de Proyecto sea legítimo Define el Objetivo del Proyecto y lo alinea con los de la organización Identifica al patrocinador (quien autoriza el proyecto) quien debe: Ser eexterno al Proyecto Tener niveles de autoridad adecuada para mediar en los conflictos entre el director del proyecto y las áreas funcionales involucradas Tener en cuenta que las buenas prácticas de gestión de proyecto no están aun masivamente incorporadas en las gerencias de las organizaciones. Por ello generalmente no se repara en la importancia de este primer proceso del proyecto o fase. Un director de proyectos (DP) profesional al que se pone al frente de un proyecto que no tiene elaborada y aprobada un Acta de Constitución, deberá trabajar para obtenerla. Un proyecto no debería comenzar sin el Acta. Y debe tratar que el patrocinador sea alguien que además también sea un superior de las contrapartes del proyecto. En el primer módulo vimos un estudio del Standish Group sobre los porcentajes de éxito, incumplimiento y fracaso de los proyectos informáticos y la evaluación que esa organización realiza sobre los factores que inciden en los mismos. Allí se veía que casi una tercera parte del porcentaje estaba dado por el apoyo de la gerencia (18%) sumado a las características del Director del Proyecto (14%). Esas dos variables son las que enfoca y apoya el Acta del Proyecto, el patrocinador asegurando el apoyo al proyecto de los mandos de la organización y el DP como responsable formal y reconocido del mismo, así como con los niveles de autoridad que sean necesarios.

13 Acta de Constitución del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Acta de Constitución del Proyecto Un proyecto no debería comenzar sin el Acta. Puede ser un contrato firmado Muchas veces un contrato firmado actúa como Acta. Este es el caso de empresas contratadas para realizar parcial o totalmente un proyecto. Por ejemplo: un Organismo de Gobierno (OG) quiere contratar a una empresa para instalar un importante sistema informático que deberá ser operado por la mayoría de sus funcionarios. Ese organismo debería haber hecho un Acta de Constitución con la designación de un DP como responsable del proyecto que incluye: Hacer el pliego licitatorio (con los requerimientos funcionales y técnicos, con las condiciones de gestión, legales y económicas de la contratación). Publicitar el pliego, realizar la evaluación de ofertas, seleccionar una y gestionar los procedimientos para que la empresa empiece a trabajar Gestionar los recursos del OG que sean necesarios para ajustar requisitos, responder interrogantes y actuar de contraparte de la empresa contratada Supervisar el desempeño de la empresa (cumplimiento de condiciones y plazos) y gestionar la aprobación de los entregables y pagos según el contrato Gestionar la capacitación de los funcionarios, etc… Recién se describió parte un proyecto, que debió tener un Acta y un DP. Ese proyecto fue descrito precedentemente desde la visión del OG. Pero la empresa contratada tiene otra visión, para ella en ese proceso hay dos proyectos: En el primero evaluaron el pliego, prepararon una oferta y la presentaron. En el segundo proyecto, separado del anterior y con objetivos y gente diferente, van a desarrollar el sistema. Este segundo proyecto también tiene un Acta (el contrato) y un DP quien –entre otras responsabilidades- va a interactuar con el DP del OG.

14 Características del Director de Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Características del Director de Proyecto Comunicador Organizador Planificador Responsable Manejador de expectativas Analizador de problemas Conocedor del tema Confidente Agresivo Creativo al resolver problemas Consistente Flexible Animador Psicólogo Líder Armador de equipo Coordinador Facilitador Orientador de gente Motivador Tiene sentido del humor Comprende al usuario Asesor de habilidades Orientado al éxito Arriesgado Realista Buen comerciante Documentador experiente Tiene empatía Orientado a la ganancia En el módulo anterior se trabajó sobre las características que debe tener un Director de Proyecto (DP). Es altamente improbable que exista un DP con todas ellas. Pero lo importante es tener en cuenta que se necesitan esas características, habilidades y conocimientos, ya que un buen DP procurará suplir sus falencias con las habilidades de uno o varios miembros del equipo, asignando roles adecuados a las personalidades y habilidades con que cuenta.

15 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto Liderazgo Desarrollo del espíritu de equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de decisiones Conocimientos políticos y culturales Negociación Las habilidades interpersonales del DP descritas en esta y las próximas filminas son extraídas del Anexo G del PMBOK Guide, 4° edición y complementadas por otros materiales de diversidad de fuentes. Eso tiene implícito que son las habilidades que la comunidad internacional de directores de proyectos, trabajando conjuntamente, entienden más relevantes para quienes ejercen la profesión.

16 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Liderazgo
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Liderazgo Implica dirigir los esfuerzos de un grupo hacia una meta común y hacer posible que trabajen como equipo Es la capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas Respeto y confianza son elementos de un liderazgo eficaz, más que el miedo y la sumisión. Los DP son responsables de establecer y mantener la visión, la estrategia y las comunicaciones durante todo el proyecto. Si bien el liderazgo es importante en todo el ciclo de vida del proyecto, es especialmente importante en las etapas iniciales del mismo, cuando se debe comunicar la visión, motivar e inspirar a los participantes para alcanzar un desempeño alto en un contexto de inseguridad, conflictos, objetivos desafiantes.

17 Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Desarrollo del espíritu de equipo Ayudar a un grupo de personas unidas por la percepción común de un mismo objetivo, a trabajar de manera interdependiente, unos con otros, con el líder, los interesados externos y la organización. . El trabajo en equipo es el resultado de un buen liderazgo y un buen desarrollo del espíritu de equipo. El desarrollo del ambiente de equipo implica el manejo y tratamiento de los problemas del equipo del proyecto como asuntos del equipo sin responsabilizar a ninguna persona. Es posible mejorar el desarrollo del espíritu de equipo con respaldo de la dirección superior, fomentando el compromiso, proponiendo recompensas adecuadas, dando pruebas de reconocimiento y rigiéndose por la ética. Un aspecto importante es la gestión oportuna y adecuada de los conflictos, promoviendo la confianza y la comunicación abierta entre los miembros del equipo. Es un trabajo esencial en las fases iniciales del proyecto pero es un proceso continuo en el que hay que tener en cuenta que los equipos tienen el siguiente “ciclo de vida”: Formación: se analizan unos a los otros, es una etapa de exploración, comienzan a conocerse. En general es una fase de bajo desempeño y moral alta. Turbulencia: hay ansiedad entre los miembros, problemas de poder. Es la etapa más difícil donde surgen más conflictos. Hay un desempeño moderado y baja moral. Normalización: se producen cambios y/o reafirmación de metas, es una etapa de estructuración y reglamentación. En general aumenta el desempeño, pero sigue baja la moral. Desempeño: se caracteriza por el sentido de compromiso. Hay una consolidación y desarrollo del equipo y del desempeño. No hay mayores problemas, el desempeño es alto y aumenta la moral del equipo. Disolución: se da una combinación de sentimientos de orgullo y tristeza, la tarea fue completada, hay bajo nivel de actividad y un descenso de la moral.

18 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Motivación
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Motivación Los equipos de proyecto están constituidos por personas con diferentes antecedentes, expectativas y objetivos individuales. El éxito global del proyecto depende del compromiso del equipo, el cual está directamente relacionado con su nivel de motivación Explicación de la Real Academia Española para “Motivar” : “Dar causa o motivo para algo”, “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”. Y Wikipedia dice: “Motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación” Implica la creación de un ambiente que cumpla los objetivos y, a la vez, ofrezca una satisfacción personal máxima relacionada con lo que las personas más valoran. Hay diversas teorías que procuran explicar como se motivan las personas. A continuación se describen esquemáticamente algunas: Teoría de motivación de Herzberg: dice que hay condiciones que son necesarias pero no motivan (ejemplo: remuneración, condiciones de trabajo, relacionamiento con compañeros) y otras sí lo hacen (oportunidad para avanzar, para desarrollarse y ser reconocido, trabajo interesante) Teoría de Maslow: establece una escala de los factores importantes que va desde lo fisiológico, pasa por la seguridad, luego las necesidades sociales, por la estima y culmina con la auto realización Teoría X y Teoría Y de McGregor: señala que según sea la visión que un director tenga, la X (la gente es perezosa, no quiere trabajar y hay que controlarla) o la Y (las personas son responsables, disciplinados, pueden autodirigirse) son los resultados que obtendrá. Teoría de las expectativas (de Vroom): plantea que antes de realizar una tarea la gente piensa con cuidado cuánto esfuerzo debería invertir en ella y que recompensa obtendrá a cambio. Se siente motivada si tiene la expectativa de una combinación con resultado favorable.

19 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Comunicación
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Comunicación La comunicación ha sido identificada como una de las mayores y únicas razones del éxito o fracaso de un proyecto La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y conduce a un alto desempeño. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Si bien todos tenemos claro que implica el intercambio de información mediante el habla y escritura, no prestamos suficiente atención al “otro tipo de señales”. Hay una serial de la TV cuyo nombre es “Lie to me” que se basa precisamente en eso. La comunicación eficaz tiende un puente entre el director del proyecto (DP), su equipo y el conjunto de interesados del mismo. Debe asegurarse que la comunicación fluya en todos los sentidos que necesite el proyecto (hay estudios que indican que un DP dedica el 90% de su tiempo a la comunicación, aun en los proyectos técnicos o científicos). Una adecuada comunicación, mejora las relaciones entre los miembros del equipo y crea confianza mutua. El Director de Proyecto debe tener presentes los diferentes estilos de comunicación de las partes involucradas en el proyecto, los aspectos culturales, las relaciones existentes, las personalidades y el contexto global de la situación. Debe identificar los diferentes canales de comunicación y comprender qué información debe suministrar y recibir, así como cuales son las habilidades interpersonales que los ayudarán a comunicarse de manera eficaz con los distintos interesados. Un componente importante de las comunicaciones consiste en escuchar. Las técnicas para escuchar activas y eficaces, proporcionan comprensión, ayudan en la resolución de problemas y son parte de las estrategias de negociación y gestión de conflictos.

20 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Influencia
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Influencia Si! Consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución de metas comunes Dice Wikipedia al respecto: “En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos que se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla. Según la  teoría organizacional se dice que en cierta organización se manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos, quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar.” Pautas que pueden influenciar a los miembros del equipo: Dirigir con el ejemplo Cumplir los compromisos asumidos Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión Desarrollar un estilo interpersonal flexible y adaptado según la audiencia Ejercer el poder con habilidad y cautela. Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo

21 Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: Toma de Decisiones La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones. Constantemente se plantearán alternativas, restricciones e intereses contrapuestos sobre los que el equipo deberá actuar y decidir. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente. Pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una buena o mala elección puede tener repercusiones en el éxito o fracaso del proyecto, y para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Hay cuatro estilos básicos para la toma de decisiones: ordenar, consultar , consensuar y aleatorio. También son cuatro los factores que afectan el estilo de toma de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptación. Los Directores de Proyecto pueden tomar decisiones individualmente o hacer que el equipo participe en el proceso. Modelo de toma de decisiones de seis fases: Definición del problema Generación de la solución al problema Pasaje de las ideas a la acción Planificación de la implementación de la solución Planificación de la evaluación de la solución Evaluación del resultado y del proceso

22 Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales del Director de Proyecto: conocimientos políticos y culturales Este tema tiene especial relevancia porque actualmente los Directores de Proyecto trabajan en un contexto global y muchos proyectos existen en entornos de diversidad cultural Las políticas organizacionales son inevitables en los ambientes de trabajo como consecuencia del complejo conjunto de normas, historia y expectativas de las personas implicadas en un proyecto. La habilidad del Director de Proyecto para moverse dentro de la política y el poder organizacional le ayudarán en el logro del éxito del mismo e ignorarlo puede generar dificultades al proyecto. Una manera eficaz de gestionar esta diversidad cultural consiste en conocer a los diferentes miembros del equipo y recurrir a una buena planificación de la comunicación como parte del plan global del proyecto.

23 Habilidades interpersonales de Director de Proyecto: Negociación
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Habilidades interpersonales de Director de Proyecto: Negociación La negociación es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u opuestos, con el propósito de lograr un compromiso o llegar a un acuerdo . Es una parte integral de la dirección de proyectos. Ya se mencionó que el Director de Proyecto (DP) debe negociar la disponibilidad de recursos con los Gerentes Funcionales, que también los necesitan para llevar adelante las operaciones continuas. Seguramente, si estos no logran los objetivos fijados para su área sufrirán las consecuencias. Negociación, habilidades y conductas para el éxito: Analizar la situación Diferenciar entre necesidades y deseos Centrarse en intereses y asuntos mas que en las posiciones Pedir mucho y ofrecer poco pero ser realista Cuando se hace una concesión actuar como si fuera una concesión importante y no una renuncia Asegurarse que ambas partes sientan que ganaron. Nunca permitir que la otra parte sienta como que le sacaron ventaja Escuchar atentamente y explicar en detalle

24 Proceso “Identificar a los Interesados”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Proceso “Identificar a los Interesados” Los interesados son personas y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto “Identificar a los interesados” es el segundo proceso del Grupo de Procesos de Inicio. En esta filmina se repite la definición de interesados que ya fue incluida en el módulo de la semana anterior, ya que se debe tener presente por su importancia en la dirección de los proyectos en general y para este proceso en particular. La identificación de los interesados es tan importante que la metodología de proyectos que utiliza el Banco Interamericano de Desarrollo, la Comunidad Europea y otros organismos que financian proyectos en distintas partes del mundo , “El Enfoque del Marco Lógico”, lo utilizan como punto de arranque para definir los proyectos a financiar.

25 Proceso “Identificar a los Interesados”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Proceso “Identificar a los Interesados” Pueden influir sobre el proyecto y sus entregables Con distintos niveles de autoridad Internos y externos a la organización que ejecuta el proyecto Se reitera que la posibilidad que tienen los interesados de influir en el resultado y entregables intermedios del proyecto es alta al principio y disminuye a medida que avanza el proyecto, como resultado de que el costo de los cambios tienen un desarrollo exponencial. Se recuerda la gráfica mostrada y la explicación de la filmina 34 con el título “Características de los ciclos de vida” del módulo de la primer semana. Hay interesados que son los que determinan como deberá ser el producto, como se gestionará el proyecto y las características que deben tener los entregables intermedios. Y, muchas veces, eso no tienen relación directa con el nivel de autoridad del interesado. Por ejemplo: se está haciendo un sistema de gestión para un supermercado. El gerente del mismo solo aporta una visión limitada del trabajo que realizan los cajeros. Necesariamente debemos conocer ese trabajo para hacer un producto exitoso, que optimice el tiempo facilitando el trabajo de los cajeros. Hay una cierta tendencia de limitar la visión de los interesados. Quizás el paradigma uruguayo en relación a la influencia de interesados externos está en los activistas de Gualeguaychu que consiguieron tener parado un período de tiempo al proyecto de construcción de Botnia con la consiguiente pérdida millonaria para los accionistas y para el País. Aunque el mayor esfuerzo se desarrolla al comienzo del proyecto, el proceso de identificar interesados es continuo durante todo su ciclo de vida.

26 Técnicas y herramientas de Identificar a los Interesados
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Técnicas y herramientas de Identificar a los Interesados 5 pasos para analizarlos Paso1. Identificar los potenciales interesados Paso 2. Identificar el impacto de los interesados y clasificarlos Paso 3. Elaborar estrategia para abordarlos Paso 4. Concentrarse en la relaciones que aseguren el éxito Paso1. Identificar a todos los potenciales interesados y toda la información relevante de cada uno de ellos, como por ejemplo mandatos (que los obliga a actuar), recursos (con que cuenta para poner a trabajar a favor o en contra del proyecto), rol que desempeña en la organización o el proyecto, área a la que pertenece, expectativas para el proyecto, nivel de influencia dentro del contexto. Paso 2. Identificar el impacto que cada interesado puede generar y clasificarlos para definir una estrategia de abordaje. Por ejemplo, definir una matriz de Poder / Interés como se muestra en el próxima filmina o una matriz de Poder / Influencia, o de Influencia / Impacto Paso 3. Elaborar estrategia para abordarlos: determinar nivel y momento de participación maximizar influencias positivas mitigar impactos negativos potenciales. Paso 4. Según interés, influencia y participación, el equipo de proyecto debe concentrarse en gestionar las relaciones que aseguren el éxito. Muy probablemente sean muchos los interesados mientras que los recursos del proyecto son limitados (gente, tiempo y dinero). No se puede dedicar el mismo esfuerzo a todos, por ello es fundamental la priorización. La gestión de los interesados es uno de los mayores desafíos de un Director de Proyecto ya que estos tienen intereses contrapuestos. Parte de sus responsabilidades es balancear esos intereses y asegurarse que el equipo interactúe con los interesados profesional y cooperativamente. Paso 5. Revisar periódicamente la estrategia definida y los resultados obtenidos de ella. Paso 5. Revisar periódicamente la estrategia

27 Entradas para “Identificar a los Interesados”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Entradas para “Identificar a los Interesados” Arrancar con: Acta de Constitución del proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Documentos de Adquisiciones Todos los procesos de dirección de proyectos detallados en el PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge Guide) tienen entradas, técnicas y herramientas y salidas. Aquí se ven las entradas a considerar, sobre todo para comenzar el proceso de identificación. A través de los primeros interesados, identificados a partir de los medios mencionados en esta filmina, individualizaremos a otros. Ya hemos visto: El Acta de Constitución que identifica al patrocinador, el cliente y donde muy probablemente estén mencionadas otras áreas de la empresa. Los Factores Ambientales de la Empresa (explicados en el módulo anterior). Las distintas organizaciones tienen distintas costumbres, quizás personas que son referentes que nos pueden guiar o sugerir interesados. Los Activos de los Procesos de la Organización (ver el módulo 2). En particular quizás la organización donde se desarrolla el proyecto tenga plantillas con el tipo de atributos que se deben considerar para cada interesado (ver “Registro de interesados”, filmina 21 de este módulo). Una fuente de información muy útil pueden ser los Registro de interesados de proyectos anteriores llevados a cabo en la institución. Asimismo se debería revisar las Lecciones Aprendidas de otros proyectos ya que puede tener información relevante sobre los resultados de la gestión (o falta de gestión) de algunos interesados Los Documentos de Adquisiciones son fundamentales cuando el proyecto es consecuencia de un proceso de adquisiciones. En ese caso hay un pliego, una oferta y un contrato que obligan a las partes y seguramente indiquen otros interesados a ser tenidos en cuenta (abogados, área compras, etc.).

28 Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Técnicas y herramientas de Identificar Interesados: Matriz de Poder / Interés Poder Interés Alto B A Rojo: satisfacer Amarillo: gestionar Verde: monitorear Azul: informar C D E Para evaluar el impacto que cada interesados puede tener en el proyecto se puede generar una matriz donde en los ejes se representa el grado de “Poder” y el grado de “Interés” de los interesados, en relación al proyecto. Esto nos permite clasificarlos para luego definir una estrategia de abordaje. Se representa a cada interesado con un punto (en el ejemplo A, B, C, E). Según en que cuadrante queden, será el tipo de estrategia a utilizar: Mantener satisfechos a los interesados que quedan dentro del cuadrante rojo (alto poder, bajo interés) Administrar de cerca a los interesados que quedan dentro del cuadrante amarillo (alto poder, alto interés) Monitorear con un esfuerzo mínimo a los interesados que quedan dentro del cuadrante verde (bajo poder, bajo interés) Mantener informados a los interesados que quedan dentro del cuadrante azul (bajo poder, alto interés) En forma similar a la vista con esta matriz, se puede usar una matriz de Poder / Influencia, o una de Influencia / Impacto

29 Interesado discrecional Interesado definitivo Interesado dependiente
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Técnicas y herramientas de Identificar a los Interesados: Modelo de prominencia Poder 1 Interesado inactivo 4 Interesado dominante Legitimidad 2 Interesado discrecional 5 Interesado peligroso 7 Interesado definitivo 6 Interesado dependiente Con esta técnica, los interesados merecen atención prioritaria siempre que ostenten los tres atributos de la prominencia de la relación: Poder: vinculado a la capacidad de imponer su voluntad Legitimidad: es apropiado que participen Urgencia: cuando se requiere una atención inmediata El modelo tiene carácter dinámico, pueden ganar o perder prominencia a través del ciclo de vida del proyecto. En el gráfico se muestra la vinculación de los tres atributos y según tengan los interesados uno, dos o los tres atributos de prominencia se considerará al mismo. Con solo un atributo presente son los interesados latentes: 1 Interesado inactivo Interesado discrecional Interesado exigente Con dos atributos presentes son interesados expectantes: Interesado dominante Interesado peligroso Interesado dependiente Con los tres atributos presentes son los interesados definitivos. 3 Interesado exigente 8 No son interesados Urgencia Mitchell, Agle y Wood, 1997

30 Salidas de “Identificar a los Interesados”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Salidas de “Identificar a los Interesados” Registro de interesados Identificación (nombres, área, mandato, recursos, rol, relaciones) Evaluación (requisitos, influencia, fases ) Clasificación (interno/externo, partidario/neutral/opositor, etc.) Contiene todos los interesados identificados con la información que el equipo de proyecto consideró de interés recolectar. Prestar atención a que es el equipo del proyecto quien resuelve cual es la información que debe obtener de cada interesado. A continuación se sugieren algunos atributos a modo de ejemplo: Información de identificación : Nombres, área a la que pertenece, teléfonos, horarios de trabajo Mandato (¿qué obliga al interesado a actuar, ya sea a favor o en contra del proyecto?). Todos los interesados responden a un mandato. En el caso de las personas, puede ser la necesidad de ganar dinero para satisfacer sus necesidades (básicas o de confort), realización personal, necesidad de reconocimiento, etc. Las organizaciones tienen una misión y visión a la que deben responder. Por ejemplo, un sindicato defiende las condiciones laborales de sus afiliados, una organización religiosa defiende los principios que propone, etc. Recursos con que cuenta para poner a trabajar a favor o en contra del proyecto. Ejemplo: un sindicato puede hacer que sus afiliados actúen coordinadamente. Rol que desempeña en la organización o el proyecto Vínculos o relaciones de interés para el proyecto Información resultante del proceso de evaluación, como los principales requisitos y expectativas, el nivel de influencia dentro del contexto, las fases de ciclo de vida de mayor interés, la tolerancia a los distintos tipos de riesgo (ejemplos: económicos, de reputación, técnicos), etc. Información de clasificación: si es interno o externo al proyecto, partidario, neutral u opositor al proyecto durante la ejecución o como consecuencia del producto que el mismo genera

31 Salidas de “Identificar a los Interesados”
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Salidas de “Identificar a los Interesados” Estrategia de gestión de los interesados Descripción de como se gestionarán Para interesados clave Para aumentar apoyo y minimizar impactos negativos Tener cuidado con la información sensible Se define y documenta la estrategia de gestión para cada uno de los interesados prioritarios, ya sean claves para el proyecto por su impacto, como por el nivel de participación deseado. Según el proyecto que se trate, pueden existir interesados para los cuales se destinen pocos recursos del proyecto para su gestión , mientras que habrán otros para los cuales se hará una gestión muy proactiva. Teniendo en cuenta el posicionamiento, frente al proyecto, de cada interesado se debe procurar-a través de la gestión- aumentar las influencias positivas y contrarrestar los efectos negativos de quienes atacan al proyecto por acción u omisión. Hay que procurar tener identificados quienes nos pueden y deben aportar la información necesaria para la generación del producto comprometido, quienes nos indicarán los requerimientos a cumplir y quienes son esenciales para arbitrar diferencias entre distintos interesados respecto a las funcionalidades a elaborar. Se debe ser muy cuidadoso con la información que se documenta. Tener siempre presente que es difícil garantizar la privacidad de la información y que no se deben correr riesgos de dañar la sensibilidad de ningún interesado.

32 Control de avance del curso Productos de gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Control de avance del curso Productos de gestión de Proyectos Plan para la Dirección del Proy. Ciclo de vida del proyecto Línea Base del Alcance: Declaración del Alcance EDT Diccionario de la EDT Cronograma Plan de Gestión de RRHH Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de la Configuración Plan de Gestión de Cambios Documentos del Proy. Acta de Constitución Registro de interesados y Estrategia de gestión de los interesados Documento de Requisitos, Plan de gestión de requisitos y Matriz de trazabilidad Lista de actividades, Red, Recursos y Duración Registro de riesgos Los procesos de Inicio se realizan al comienzo del proyecto y se reactivan al comienzo de cada fase del ciclo de vida donde el equipo se debe preguntar si el proyecto sigue siendo valido y contribuyendo a objetivos estratégicos . Asimismo se debe revisar la identificación de los interesados y la estrategia definida en función de las experiencias que se han sucedido. En verde se visualizan los productos de gestión de proyectos (GP) considerados en un módulo anterior. En amarillo se muestran los tres productos de GP que hemos visto en este módulo y a los que llamaremos genéricamente “Documentos del Proyecto”. Nótese que –a pesar de ser productos muy importantes de gestión- no se considera que formen parte del Plan de Dirección del Proyecto. Los dos productos resultantes del proceso de identificar a los interesados serán utilizados en los procesos de planificación y ejecución del área de conocimiento de las Comunicaciones del proyecto, el primero de los cuales, “Planificar las Comunicaciones” lo veremos mas adelante en este curso. En blanco se muestran los productos de GP que veremos en los próximos módulos.

33 Fin del Inicio del Proyecto
Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Fin del Inicio del Proyecto Proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” (Acta de Constitución con el Director del Proyecto) Proceso “Identificar Interesados” (Registro de Interesados y Estrategia de gestión) Ambos procesos son decisivos y de gran impacto en los proyectos, por lo que un director que no los tenga en cuenta no está actuando con profesionalismo. Mientras que el Acta del Proyecto es un documento ineludible como tal (debe estar formalmente escrito), los productos resultantes del proceso de identificación de interesados pueden hacerse informalmente, aunque nunca pueden omitirse.

34 Rosario Morelli, PMP y Cnel Raúl Muñoz
3/31/2017 Gestión de Proyectos Planificación Conceptos generales En la filmina 22 del módulo anterior vimos que la planificación de los proyectos es gradual y dinámica. Como consecuencia, una característica de los proyectos es que se van generando distintas versiones de los productos de gestión de proyecto (ejemplos: Ciclo de Vida del Proyecto, Registro de Interesados) a medida que vamos despejando la incertidumbre y conociendo más del mismo. Por ejemplo: Generamos la versión 1 del Registro de Interesados (RI) luego de analizar el Acta del Proyecto. Posteriormente entrevistamos al patrocinador y al cliente quienes nos agregan nuevos interesados, por lo que generamos la versión 2 del RI y en el mismo documento registramos la nueva versión en forma visible para que las distintos personas sepan –cuando lo vuelvan a ver- que hubo cambios. Hacemos una reunión de “Tormenta de ideas” con los nuevos interesados identificados y como consecuencia generamos la versión 3 del RI y -obligatoriamente- también lo registramos en el documento. Y así, sucesivamente, vamos generando distintas versiones del RI. Y cada versión del RI se corresponde con una versión, determinada y con diferente identificación, del documento con la Estrategia de los Interesados. Y siempre debemos saber cual es la relación entre las distintas versiones. Hay que tener presente que en la filmina 36 del primer módulo se sugería imaginar al Plan de Proyecto como un bibliorato o gran carpeta donde vamos poniendo un conjunto de documentos (productos de la gestión del proyecto) que son quienes nos guiarán a través de todo el ciclo de vida del proyecto.. Y los distintos documentos tendrán diferentes versiones y siempre debemos saber que conjunto de versiones conforman un todo coherente.

35 “.. planificar es tortuoso.”
Rosario Morelli, PMP y Cnel Raúl Muñoz 3/31/2017 “.. planificar es tortuoso.” “Es un proceso iterativo reclamando mejores planes a partir de no-tan-buenos planes, y el proceso iterativo de mejora parece ir encajando de a poco. “El proceso podrá ser descripto formalmente, pero no ocurre formalmente. Las partículas y pedazos de planes son desarrollados por individuos, en reuniones informales de grupos, o por equipos formales de planificación, y luego son mejorados por otros individuos, grupos, o equipos, y mejorados otra vez, y otra vez. “Tanto los planes en sí como el proceso de planificación debería empezar sencillo y luego volverse más complejo.” Esta cita de Meredithj y Mantel, referentes importantes de la gestión de proyectos, es muy interesante y ayuda a comprender como se planifican los proyectos. Cuando se estudia el conjunto de conocimientos de la materia se encuentra con esquemas y propuestas muy estructuradas y formales. Pero cuando se va a planificar un proyecto, en realidad no lo vive así. El equipo se esfuerza y hace una primer versión de su plan para un nuevo proyecto y –salvo que sea muy parecido a uno que ya hizo antes- siente cierta “timidez” de mostrarlo porque parece un plan muy “pobre”. Sin embargo ese esfuerzo generó muchas interrogantes en quien estuvo trabajando en él, entonces interactúa con los distintos interesados para resolverlas . A consecuencia de lo que aprendió en ese proceso genera una nueva versión del plan, ya un poco mejor pero quizás aún algo pobre. Y repite el proceso varias veces, avanzando un poco cada vez, hasta que se da cuenta que está teniendo un plan cada vez mas profesional del cual no se avergüenza y puede mostrar. Y a partir de ese punto el plan comienza a refinarse, a ajustarse, más veloz y profundamente, generando cada vez mas versiones hasta que tenemos un plan que concita el acuerdo de los interesados y se convierte formalmente en el Plan Director del Proyecto. Fuente: Meredith & Mantel

36 Vínculo entre las restricciones de un proyecto
Rosario Morelli, PMP y Cnel Raúl Muñoz 3/31/2017 Vínculo entre las restricciones de un proyecto Alcance Tiempo Costo Hay una estrecha relación entre el alcance del proyecto, el tiempo que demandará su ejecución y el costo involucrado Alcance Tiempo Costo Alcance Tiempo Costo Alcance Costo El triángulo representado en la gráfica se le llama tradicionalmente “la triple restricción” y es un concepto clásico en la gestión de los proyectos. Se les llama restricciones porque normalmente son fijadas en forma externa al proyecto, limitando las opciones y alternativas que puede elegir el equipo del proyecto. El alcance se refiere al trabajo que hay que hacer. Por ejemplo, hacer un sistema que brinda al usuario una consulta sobre una tabla maestra tiene un alcance menor que el mismo sistema al que se agregan cinco consultas distintas a la misma tabla. Agregar funcionalidades en un sistema puede no afectar el tiempo del proyecto si –por ejemplo- agrego más técnicos al trabajo, pero seguramente eso afectará el costo del mismo.. En otro caso quizás no afecte el costo -si el trabajo lo hace por ejemplo un servidor ya instalado- pero puede afectar el tiempo de entrega. Y es muy probable que un cambio en una de las tres restricciones incida en que cambien las otras dos dimensiones. Un factor adicional y clave para entender la complejidad de los proyectos, es que estos factores no son estáticos y que pueden cambiar a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, como consecuencia de condicionantes internos y externos al proyecto, es decir del entorno que los rodea.

37 Vínculo entre las restricción de un proyecto
Rosario Morelli, PMP y Cnel Raúl Muñoz 3/31/2017 Vínculo entre las restricción de un proyecto Alcance Tiempo Costo Calidad Riesgo Recursos ¿Triple? Restricción Al concepto clásico de la triple restricción se agregan tres dimensiones más que tienen peso similar a las anteriores. Se define para un proyecto un alcance que implicará un tiempo de ejecución a un cierto costo para lograr un nivel dado de calidad utilizando recursos limitados con un determinado grado de riesgos. En un proyecto se podría hacer el trabajo en un plazo menor, por ejemplo codificando programas antes que este aprobado el diseño , pero eso implicaría agregar riesgos al proyecto. Normalmente se priorizan las restricciones, se les dan distinto peso en los distintos proyectos. En algunos es más importante cumplir el plazo, en otros se esta condicionado a no gastar más que un monto prefijado y en otros se pueden recortar funcionalidades pero se deben cumplir con las otras restricciones. Siempre se evalúan esas seis restricciones. Además hay que tener en cuenta el grado de “Satisfacción del cliente” con el producto que generamos. Otra variable a tener en cuenta es la sostenibilidad durante el ciclo de vida del producto que generamos. En general el tiempo de existencia del producto (desde que se genera hasta que se deshecha) es mucho mayor al ciclo de vida del proyecto . Y en ese tiempo normalmente se consumen recursos en operación y mantenimiento. Como el tiempo es mayor es posible que los costos de operación y mantenimiento sean mayores a los del proyecto y que decisiones y acciones que llevemos adelante impacten significativamente en esos costos post proyecto. Por ejemplo: el software documentado y prolijo es más fácil de mantener que el desordenado y sin documentación. Siempre que se mencione a la triple restricción se debe pensar en estas seis dimensiones

38 Rosario Morelli, PMP 31/03/2017 Fin de los conceptos generales de la planificación Áreas de conocimiento Integración Alcance Tiempos Costos Calidad Recursos Humanos En el módulo anterior hemos visto las distintas áreas de conocimiento que están involucradas en los proyectos. En los siguientes módulos del curso iremos viendo la planificación de cada una de ellas salvo la de Calidad y las Adquisiciones. En particular, en el próximo módulo veremos la planificación del alcance de los proyectos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones


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