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Historia de la empresa Organigrama Instalaciones Servicios Personal Análisis de la estructura Subsistema cultural Mapa de procesos Subcontratación (outsourcing)

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Presentación del tema: "Historia de la empresa Organigrama Instalaciones Servicios Personal Análisis de la estructura Subsistema cultural Mapa de procesos Subcontratación (outsourcing)"— Transcripción de la presentación:

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2 Historia de la empresa Organigrama Instalaciones Servicios Personal Análisis de la estructura Subsistema cultural Mapa de procesos Subcontratación (outsourcing) Análisis del entorno Análisis de estrategia Análisis de la tecnología Análisis de gobierno Sistema de calidad

3 Más de 20 años de experiencia en la vanguardia sanitaria andaluza han permitido a la Clínica de Oftalmología de Córdoba plantear los más importantes avances, dirigidos a la mejora asistencial a través de la innovación y la calidad de los servicios oftalmológicos. La búsqueda de la excelencia le ha llevado a proponer un moderno modelo de servicio sanitario que la consolida como referencia andaluza en el campo de la oftalmología, con la puesta en marcha de unas nuevas instalaciones divididas en dos áreas, la de consultas y la quirúrgica, denominadas respectivamente Instituto de Oftalmología La Arruzafa y Hospital La Arruzafa. La Junta de Andalucía ha reconocido su trabajo con las acreditaciones para poder realizar transplantes de córnea, implante ocular de membrana amniótica o coriónica y extracción e implante ocular de esclera, siendo el único centro privado autorizado para ello en Andalucía ÍNDICE

4 DIRECCIÓN DPTO. CALIDAD Belén Cano GERENCIA GERENTE Rafael Agüera ADMINISTRACIÓN SECRETARIA AUX. ADMINIST. MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas COORDINADOR URGENCIAS COORDINADOR SJD COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados MEDICOS URGENCIAS OFTALMÓLOGOS AUX. QUIRÓFANO OPTOMETRISTAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS GESTIÓN DE CITAS AUX. ADMISIÓN AUX. PLANTA DUE AUX. ADMISIÓN ÍNDICE DPTO. CALIDAD Belén Cano COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADOR SJD DPTO. CALIDAD Belén Cano COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADOR URGENCIAS COORDINADOR SJD DPTO. CALIDAD Belén Cano COORDINADOR TRASPLANTES MEDICOS URGENCIAS COORDINADOR URGENCIAS COORDINADOR SJD DPTO. CALIDAD Belén Cano COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados DUE COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados AUX. QUIRÓFANO DUE COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados AUX. PLANTA AUX. QUIRÓFANO DUE COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados AUX. ADMISIÓN AUX. PLANTA AUX. QUIRÓFANO DUE COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados OPTOMETRISTAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS APLIC. INFORMAT. JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS AUX. ADMINIST. MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS ADMINISTRACIÓN SECRETARIA AUX. ADMINIST. MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas GESTIÓN DE CITAS GESTORIA USUARIOS GESTIÓN DE TELEFONOS OPTOMETRISTAS ADMINISTRACIÓN SECRETARIA AUX. ADMINIST. MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA LIMPIEZA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas OPTOMETRISTAS COORDINADOR SJD COORDINADOR URGENCIAS COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADOR SJD DPTO. MÉDICO RESP. DPTO. MÉDICO Juan Manuel Laborda COORDINADOR URGENCIAS COORDINADOR TRASPLANTES COORDINADOR SJD AUX. ADMISIÓN GESTIÓN DE TELEFONOS AUX. ADMISIÓN GESTIÓN DE TELEFONOS APLIC. INFORMAT. JARDINERIA MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA SECRETARIA MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA ADMINISTRACIÓN SECRETARIA MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIA AUX. ADMINIST. ADMINISTRACIÓN SECRETARIA MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL MANTENIMIENTO Belén Cano APLIC. INFORMAT. JARDINERIA SUBDIRECCIÓN Amalia Sáez NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

5 Número de puestos: 32 Número de niveles: 4 Span control directo del director: 3 Span control directo del gerente: 1 Span control directo del Responsable departamento medico : 4 Span control de subdirección : 3 Span control de oftalmólogos : 4

6 CRITERIO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: FUNCIONAL O POR PROCESOS Se caracteriza por: -Estimula la sana competencia y la promoción entre especialistas. - Favorece la especialización. - Supervisión por semejantes. - Interrelación entre profesionales. - Alto margen de autonomía con bastantes departamentos de apoyo para respaldar la actividad desarrollada.

7 Existe una descentralización porque los médicos y trabajadores toman decisiones sobre muchos ámbitos que no sólo abarcan a su propio trabajo. La pirámide de autoridad se encuentra invertida, es decir, el personal operativo y los puestos de naturaleza profesional tienen un gran influencia en la toma de decisiones de la organización. También existe una estandarización endógena ya que los médicos han aprendido dicho conocimiento en otros centros como por ejemplo la universidad.

8 Burocracia permisiva permisiva Autocontrol: los médicos se basan en la responsabilidad individual. Interacción: se necesita a todos los empleados para resolver los problemas existentes. Asesoramiento. Énfasis en los objetivos. Existen pocas normas reguladoras.

9 Coordinadora de Auxiliares IOA. TÍTULO DEL PUESTO: Coordinadora de Auxiliares IOA. RESPONSABILIDAD PERSONAL ANTE: El Gerente, el Director médico y los Médicos. UNIDAD DIRECTAMENTE SUBORDINADA: Auxiliar de Admisión, Gestión de citas, Gestión de teléfono y Gestoría de usuarios. FUNCIÓN ESPECÍFICA: Su misión principal es que el personal y los medios para atender a los pacientes estén siempre coordinados y en orden. ACTIVIDADES: Revisar las consultas, el horario de los médico y auxiliarles del día siguiente. Además, se encarga de atender a las personas a su cargo en cualquier duda o dificultad así como poner en marcha cambios en las normas a seguir. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS: La coordinadora de auxiliares IOA tiene relaciones externas con compañías aseguradoras, mutua de accidente, laboratorios, otros hospitales y otros médicos externos, principalmente. Colabora con las personas que tiene a su cargo y además colabora con el coordinador de quirófano y con el colaborador del hospital. ASPECTOS MÁS DUROS Y SATISFACTORIOS: el aspecto más duro podría ser el hecho de tener que corregir en algunas ocasiones actuaciones o actitudes y sobretodo no poder tener un contacto directo con el paciente. En general, el ambiente de trabajo es agradable y distendido

10 Auxiliar administrativo. TÍTULO DEL PUESTO: Auxiliar administrativo. RESPONSABILIDAD PERSONAL ANTE: Administración, Subdirección, Gerencia y Dirección. UNIDAD DIRECTAMENTE SUBORDINADA: No tiene a nadie subordinado. FUNCIÓN ESPECÍFICA: Su misión principal es la facturación de intervenciones quirúrgicas. ACTIVIDADES: Facturación y pagos. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS: El auxiliar administrativo tiene relaciones externas citas médicas, proveedores y acreedores. Colabora con sus compañeros de departamento. ASPECTOS MÁS DUROS Y SATISFACTORIOS: como aspectos más duros podríamos nombrar la rutina de trabajo ya que se realiza a través de un sistema informático de contabilidad. Como aspectos más satisfactorios podríamos nombrar el buen ambiente de la clínica.

11 Gerente TÍTULO DEL PUESTO: Gerente RESPONSABILIDAD PERSONAL ANTE: Es el máximo responsable del funcionamiento del hospital y la clínica. UNIDAD DIRECTAMENTE SUBORDINADA: la subdirección, la administración y mantenimiento y todos los puestos que se encuentren a cargo de éstos. FUNCIÓN ESPECÍFICA: Su misión principal es dirigir tanto al hospital como la clínica, supervisar la facturación y los gastos que se realizan. ACTIVIDADES: Supervisar las contrataciones que se realicen, controlar los gastos, estudiar posibles mejoras de los servicios que prestan, representar a la empresa en reuniones y congresos, etc. RELACIONES INTERNAS: Se relaciona con el director médico, con el consejo de administración y con las coordinadores del hospital y de la clínica. ASPECTOS MÁS DUROS Y SATISFACTORIOS: Lo más satisfactorio es tener a los trabajadores contentos, el buen funcionamiento de la clínica, que no haya complicaciones. Los aspectos más duros son tomar algunas decisiones difíciles, como prescindir de los servicios de algún trabajador; requiere mucha dedicación que a su vez puede ser un aspectos satisfactorio, si como en su caso, te gusta la labor que estás desempeñando.

12 CULTURA DIONISIO (O DE MERCADO) -Los médicos del Hospital se sienten identificados con su profesión pero no con la organización en sí; es decir, los objetivos personales se anteponen a los de la organización. - Para ellos, la organización es un medio para lograr objetivos profesionales. - Existe una amplia difusión de la información y los médicos y trabajadores rechazan los controles. - Existe una estandarización de los valores cuando en la organización se adoptan unos valores comunes a los cuales se adhieren todos sus miembros ya que así proporcionan numerosas ventajas organizativas. Estos valores se adquieren de manera informal.

13 Optometrista Leve Gestión de teléfono Gestión de citas Auxiliar de admisión Administración Gestión de citas Se contesta la llamada del paciente Se le da cita al paciente El paciente llega al hospital El paciente es revisado por un oftalmólogo y le da un diagnóstico Administración recoge la facturación del cliente Se da cita para una próxima revisión El paciente sale del hospital Grave El paciente llega al hospital al hospital Optometrista Realizan un primer chequeo al paciente ¿Hay que operar? SI NO Gestión de usuarios Médico de urgencias Administración Gestión de citas Organizan la operación del paciente Realizan la operación Administración recoge la facturación del cliente Se da cita para una próxima revisión Le da el tratamiento adecuado Administración Gestión de citas Administración recoge la facturación del cliente Se da cita para una próxima revisión El paciente sale del hospital Urgente Médico urgencias ¿Hay qué ingresar? Diagnostican al paciente NO SI Auxiliar de admisión Se ingresa al paciente, lo atienden y almacenan sus datos Auxiliar de planta Cuida al enfermo Administración Gestión de citas Administración recoge la facturación del cliente Se da cita para una próxima revisión El paciente sale del hospital Estado del paciente El paciente llega al hospital

14 Índice

15 1 Sala de láseres 7 Consultas de oftalmología 4 Salas de espera 4 Consultas de optometría 2 Despachos de atención al usuario 2 Salas de exploración Volver a instalaciones

16 2 Salas de espera Zona de hospitalización con Habitaciones de corta y larga duración 1 Sala de reanimación 4 Quirófanos 3 Consultas y 1 de urgencia Administración Sala de Juntas Sede de la Fundación La arruzafa Volver a instalaciones

17 ESPECIALIDADES PRUEBAS DE DIAGNÓSTICOS URGENCIAS 24 HORAS PRINCIPALES SERVICIOS QUE PRESTA

18 El hospital realiza una media de 15 operaciones diarias. El prototipo de paciente es personas mayores, de años, y niños con una edad inferior a 8 años. La operación más solicitada es la referida a problemas de cataratas.

19 Cataratas Unidad de cirugía refractiva Unidad de Vítreo-Retina-Diabetes Ocular y Desprendimiento de la Retina Unidad de Vítreo-Retina-Degeneración macular Unidad de Oftalmología Infantil - Estrabología Unidad de Glaucoma - Neuroftalmología Unidad de Transplantes Unidad de Superficie Ocular- Ojo seco Unidad de Párpados, Órbita y Vías lacrimales Unidad de Inmunología Ocular – Alergia y Uveítis Laserterapia Unidad de Optometría Unidad de Contactología Unidad de Baja visión Unidad de Prótesis Oculares

20 Campimetría Microscopio endotelial Topografía corneal Aberrometría Paquimetría Ecografía/Biometría Test de sensibilidad al contraste Test de alteración del color PAM (Medición de la agudeza potencial visual) (TCO) Tomografía de coherencia optica Retinografías Angliografía con fluorescenia y con indocianina

21 Médico MédicoMédico Auxiliares de clínica Área de Calidad, Prevención y Medio ambiente Mantenimiento 10 Médicos oftalmólogos 6 Médicos de familia 5 Optometristas 6 DUE 1 Gestión de teléfono 2 Gestión de citas 3 Gestión de usuarios 6 Auxiliares de recepción 4 Auxiliares consultas 2 Auxiliares de planta 6 Auxiliares de quirófano 1 Responsable 1 Responsable de calidad 8 Servicio de limpieza y lavandería 1 Mantenimiento general 1 Jardinería

22 5 Personal de administración Directivos de bajo nivel Directivos de bajo nivel Personales independientes que prestan su servicio al centro Personales independientes que prestan su servicio al centro 5 Anestesistas 1 Analista de laboratorio 1 Asesor laboral 1 Asesor fiscal 1 Asesor legal 1 Asesor de comunicación y marketing 1 Asesor especialista en electromedicina 1Director 1Gerente 1Responsable departamento médico Alta dirección

23 DIMENSIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS PUESTOS

24 EH,AV: Puestos de naturaleza profesional. 52 personas. EH,EV: Personal operativo de trabajo rutinario. 22 personas. AH,EV: Directivos de bajo nivel. 5 personas. AH,AV: Alta dirección. 3 personas. Especialización horizontal (EH): el trabajador centra su atención y sus esfuerzos en una tarea repetida a lo largo del tiempo. Ampliación horizontal (AH): el trabajador se mueve continuamente de una tarea a otra. Especialización vertical (EV): el trabajador realiza su trabajo sin preguntarse cómo ni por qué. Ampliación vertical (AV): el trabajador controla cada aspecto del trabajo. DIMENSIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS PUESTOS

25 5 Anestesistas 1 Analista de laboratorio 1 Asesor laboral 1 Asesor fiscal 1 Asesor legal 1 Asesor de comunicación y marketing 1 Asesor especialista en electromedicina Aquellas personas que trabajan para la empresa pero que dependen funcional y jerárquicamente de otras empresas. Los profesionales del hospital y la clínica también son subcontratados en otras organizaciones del mismo sector. La organización también tiene subcontratada los temas informáticos. Representado en el organigrama

26 GERENCIAGERENTE Rafael AgüeraGERENCIAGERENTE DPTO. MÉDICO RESP. DPTO. MÉDICO Juan Manuel Laborda DPTO. MÉDICO RESP. DPTO. MÉDICO Juan Manuel Laborda SUBDIRECCIÓN Amalia Sáez SUBDIRECCIÓN AUX. ADMINIST. MANTENIMIENTO Belén CanoMANTENIMIENTO COORDINADOR SJD COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz COORDINADORA AUXILIARES IOA Mª José Ortiz MEDICOS URGENCIAS OFTALMÓLOGOSOFTALMÓLOGOS 5 Anestesistas 1 Asesor fiscal 1 Asesor laboral 1 Asesor legal 1 Asesor de comunicación y marketing 1 Asesor especialista en electromedicina COORDINADOR URGENCIAS DIRECCIÓNDIRECCIÓN DPTO. CALIDAD Belén Cano DPTO. CALIDAD Belén Cano COORDINADOR TRASPLANTES AUX. ADMINIST. ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN SECRETARIASECRETARIA MANT. EXTERNO MANT. INTEGRAL APLIC. INFORMAT. JARDINERIAJARDINERIA COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas COORDINADORA DE LIMPIEZA Carmen Cabanillas LIMPIEZALIMPIEZA COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA OPTOMETRISTAS Alicia Navarro COORDINADORA HA Carmen Prados COORDINADORA HA Carmen Prados AUX. ADMISIÓN GESTIÓN DE CITAS GESTIÓN DE TELEFONOS GESTORIA USUARIOS OPTOMETRISTASOPTOMETRISTAS AUX. QUIRÓFANO AUX. PLANTA DUEDUE AUX. ADMISIÓN

27 ¿Cómo es el entorno de la empresa? COMPLEJO: Porque la organización está expuesta a numerosos factores y necesita el uso frecuente de conocimientos sofisticados y de personas que puedan responder a estos cambios CIERTO: Es un servicio necesario para la población el cual no se ve afectado por factores externos. PLÁCIDO: El nivel de competitividad no es muy elevado y apenas existen relaciones conflictivas con los consumidores

28 Competitividad en clínicas oftalmológicas de córdoba

29 PROVEEDORES Necesidades básicas: Agua, Electricidad, etc. Material fungible: jeringuillas, alcohol, etc. Productos farmacéuticos Aire acondicionado Servicios de mantenimiento Gases medicinales, anestesia, suero Tema específico: lentes, viscolásticos, etc.

30 Clientes: grado de influencia en la empresa El hospital realiza una media de 15 operaciones diarias. El prototipo de paciente es personas mayores, de años, y niños con una edad inferior a 8 años. La operación más solicitada es la referida a problemas de cataratas.

31 Clientes que acuden al Hospital. Clientes: grado de influencia en la empresa

32 PIRÁMIDE DE POBLACIÓN 2008 CÓRDOBA

33 La provincia de Córdoba tiene un área de km². Su población asciende a los habitantes (datos de 2008), de los cuales más del 40% vive en la capital. La densidad demográfica de la provincia es de 58,88 Hab./km².2008

34 Barreras de entrada Necesitan un gran desarrollo del sistema sanitario público. La normativa es estricta con controles de calidad exhaustivos. Inspecciones sanitarias Desembolso de una gran inversión. Se requiere un personal muy cualificado. La tecnología debe ser renovada constantemente. Se limita a clientes con problemas de visión. Autorización del ayuntamiento (urbanísticamente licencia de apertura), Licencia sanitaria. Por ser clínica se exige normativa, para el aire acondicionado de los quirófanos, seguridad para incendios y tema eléctrico, más estricta que para otro negocio.

35 PATRÓN ANALISTA SIN INNOVACIÓN: es una evolución de la estrategia defensiva cuya pretensión es moverse con nuevos productos o mercados después de que su viabilidad haya sido demostrada aunque su actividad siga centrándose en productos originales y tradicionales La empresa cuenta con la tecnología más sofisticada con respecto a las otras clínicas oftalmológicas de la provincia. Por lo que hay una estrategia

36 Instituto de Oftalmología La Arruzafa y el Hospital La Arruzafa cuenta con la última tecnología como el láser para la fotocoagulación retiniana, tratamiento de la retinopatía diabética, glaucoma, trombosis, entre otros; láser YAG para capsulotomías, iridotomías, trabeculoplastias, láser de diodo transescleral y láser de diodo para la terapia fotodinámica en la degeneración macular asociada a la edad. También disponen del Sistema LADARVISION® CustomCornea®, última tecnología en términos de Calidad Visual.. Este es el único equipo existente en la comunidad autónoma andaluza. En el campo del diagnóstico disponen de campímetro automatizado para el seguimiento del glaucoma (SWAP); P.A.M. para orientación de la rehabilitación visual después de una cirugía de catarata;. En el aspecto quirúrgico, el Hospital La Arruzafa dispone de 4 quirófanos con todos los medios anestésicos para cirugía con anestesia local y general, microscopios quirúrgicos monitorizados con cámara incorporada, facoemulsificador para cirugía de catarata de pequeña incisión, vitreotomo de polo anterior y posterior para cirugía vitreorretiniana y todo tipo de material e instrumental para realizar cualquier cirugía oftalmológica como glaucoma, estrabismo, párpados, órbita, vías lagrimales y córnea. Se practican queratoplastias (transplantes de córnea), de membrana amniótica y esclera, siendo la única clínica privada acreditada para ello por la Junta de Andalucía.

37 JUNTA GENERAL DE SOCIOS CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN COMITÉ DE DIRECCIÓN Se trata de una empresa: De responsabilidad limitada. Capitalista. Privada Nueve accionistas (personas físicas) trabajadores de la empresa. Consejo de administración (6 personas, 4 trabajadores de la empresa y 2 son externos a la empresa).

38 ACREDITACIONES POLÍTICA DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD

39 Trasplantes de Cornea, Esclera y Membrana Amniótica La Clínica de Oftalmología de Córdoba es el único centro privado de Andalucía acreditado en 1999 por la Consejería de Salud para la realización de Trasplantes de Córnea. También posee un Contrato con el Banco Sectorial de Tejidos de Córdoba para el suministro de córneas. Igualmente la Clínica de Oftalmología de Córdoba demuestra ser pionera, al ser la única clínica privada en Andalucía, en obtener la acreditación por la Consejería de Salud para realizar Implante ocular de Membrana amniótica y Extracción e Implante ocular de Esclera.

40 La Clínica de Oftalmología de Córdoba, S.L. ha obtenido la CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000 otorgada por Bureau Veritas Quality International (BVQI) bajo acreditación ENAC y UKAS para Emisión de Diagnóstico Oftalmológico, Corrección de la Miopía, Hipermetropía y Astigmatismo mediante la técnica LASIK e Intervención de Cataratas por Facoemulsificación.Este Certificación BVQI refuerza la imagen de Calidad Internacional de Clínica de Oftalmología de Córdoba

41 Los principios de la política de Calidad aprobados por el Instituto de Oftalmología La Arruzafa, son los siguientes: El compromiso de la dirección consiste en proveer instalaciones, tecnología y personal capacitado para que las más actuales técnicas oftalmológicas se lleven a cabo en este centro y esto redunde en el mejor tratamiento y rehabilitación visual del paciente y, por tanto, en su satisfacción. Cada miembro de la organización es responsable del trabajo que realiza, dando preferencia a la calidad en la prestación del servicio. Debemos orientar el desempeño de nuestra actividad hacia la mejora continua y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios La formación permanente del personal en todos los campos relacionados con el servicio al paciente es prioritaria. Es necesario el compromiso de toda la organización para conseguir los objetivos propuestos

42 Se trata de una burocracia profesional porque: Subsistema Estratégico: control de los médicos sobre el Hospital con lo que existe un gobierno participativo. Subsistema cultural: se basa en una cultura Dionisio-mercado. Subsistema estructural: existe una formalización coercitiva baja y una estandarización endógena. Subsistema de recursos: adquisición de los conocimientos fuera del hospital.


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