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1 Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007.

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1 1 Plan Estratégico Rev. 0 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES

2 2 Plan Estratégico Rev. 0 ÍNDICE Introducción Metodología seguida 1.- Análisis de la situación de partida Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades 2.- Revisión de la Misión 3.- Definición de la Visión 4.- Revisión de los Valores 5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación 6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica Anexo IIEquipos de Contraste y Asesoramiento Anexo IIIInversiones estratégicas Anexo IVCuadro de Mando Integral Anexo VContrato programa (en documento aparte)

3 3 Plan Estratégico Rev. 0 INTRODUCCIÓN Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo con el fin de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos. Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico de forma que los objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro de los objetivos generales del grupo. Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento. El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del Hospital de Cruces en particular. La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II. El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del entorno. El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido, asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución.

4 4 Plan Estratégico Rev. 0 PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEGUIDA

5 5 Plan Estratégico Rev. 0 METODOLOGÍA SEGUIDA (I) INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN DEL ENTORNO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA DAFO REVISIÓN DE LA MISIÓN MISIÓNVALORES REVISIÓN DE LOS VALORES PROCESOS Y PERSONAS PAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN OBJETIVOS DE VISIÓN 1.- Análisis de la situación de partida: DAFO Información Interna Información del Entorno 2.- Revisión de la Misión 3.- Revisión de los Valores 4.- Definición de la Visión 5.- Despliegue de Objetivos Estratégicos y Pautas de Actuación CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO

6 6 Plan Estratégico Rev Análisis de la situación de partida: DAFO Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital. El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y oportunidades. 2.- Revisión de la Misión La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación. Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así como la propia misión de Osakidetza. METODOLOGÍA SEGUIDA (II) Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos. Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance. Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.

7 7 Plan Estratégico Rev Definición de la Visión La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año 2003 y el año Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean. Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y motivadora. Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final. No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la Visión planteada. METODOLOGÍA SEGUIDA (III) Cliente (6) Negocio (9a) Sociedad (8) VISIÓN

8 8 Plan Estratégico Rev Revisión de los Valores Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen. Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida. Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus funciones. Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos. El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica y de liderazgo. LOS VALORES DE OSAKIDETZA Orientación al cliente Profesionalidad Innovación y Mejora Continua Compromiso con los objetivos Orientación a resultados y eficiencia LOS VALORES DE OSAKIDETZA Orientación al cliente Profesionalidad Innovación y Mejora Continua Compromiso con los objetivos Orientación a resultados y eficiencia METODOLOGÍA SEGUIDA (IV)

9 9 Plan Estratégico Rev Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta. El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles (conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas. Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan metas. Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los procesos del Hospital. METODOLOGÍA SEGUIDA (V) NEGOCIO, CLIENTE, SOCIEDAD ESTRATE GIA 1 P1 ESTRATE GIA 2 ESTRATE GIA N P2P3P4P5 PM A1A3A4A5A6A7A8ASA2

10 10 Plan Estratégico Rev. 0 RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

11 11 Plan Estratégico Rev Análisis de la situación de partida: DAFO Análisis del entorno Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los siguientes aspectos: Análisis general del entorno. Variables macroeconómicas Variables sociales de la zona Variables tecnológicas Variables legales y políticas Análisis del sector Rivalidad general del sector Amenaza de nuevos ingresos/competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos: Elementos tangibles Rendimiento de los procesos Los recursos Rendimiento de los proveedores Aspectos intangibles Las personas. Plantilla del Hospital de Cruces El sistema de gestión El conocimiento Análisis interno Fuentes de información para el análisis del entorno Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco Plan Estratégico de Osakidetza Variables económicas y sociales del entorno Fuentes de información para el análisis del entorno Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco Plan Estratégico de Osakidetza Variables económicas y sociales del entorno Fuentes de información para el análisis interno Autoevaluación EFQM Memoria de actividades de 2002 Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes Informe de quejas y reclamaciones Fuentes de información para el análisis interno Autoevaluación EFQM Memoria de actividades de 2002 Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes Informe de quejas y reclamaciones

12 12 Plan Estratégico Rev. 0 Competencia Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza Clientes Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica, tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad. Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc) Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado Proveedores Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor posibilidad de elección Sociedad Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador (especialmente personal no sanitario) Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc.. Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes y normas. Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital. La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital de Cruces a los de media o larga estancia. Amenazas

13 13 Plan Estratégico Rev. 0 Sociedad El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc) La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores (protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc) Clientes Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua. Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en la gestión hospitalaria Alianzas y colaboraciones Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación) Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc) El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para aprovechar esta oportunidad. Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc… Oportunidades

14 14 Plan Estratégico Rev. 0 Recursos En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e instalaciones. Buena dotación de quirófanos. Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas. Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada. Proveedores Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados. Personas Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos. Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano. Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas. Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario. Procesos y Sistema Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial (s/lista) Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos. Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc) El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación El Hospital cuenta con una excelente biblioteca. Fortalezas

15 15 Plan Estratégico Rev. 0 Debilidades Los Recursos Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascular Falta de unificación respecto a la asistencia oncológica Posibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica) Proveedores y Aliados Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento. Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio. Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de derivación y técnicas diagnósticas. Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales. Personas Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora. Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal. Alta presión asistencial Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas. Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional Elevado nivel de absentismo Sistema de Gestión Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes: - Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio - Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa, población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial. Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S. Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología intervencionista,…)

16 16 Plan Estratégico Rev Revisión de la Misión (I) ¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza? Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica ¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza? Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica ¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad? Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estancia Por extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios ¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad? Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estancia Por extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios ¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos? Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica ¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos? Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica

17 17 Plan Estratégico Rev. 0 ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos? Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos? Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad ¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios? Hospital terciario de referencia en determinadas patologías Volumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación. Ubicación y buenas comunicaciones Labor docente. Potencial en investigación Hospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud ¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios? Hospital terciario de referencia en determinadas patologías Volumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación. Ubicación y buenas comunicaciones Labor docente. Potencial en investigación Hospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud ¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios? Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y Efectividad Buscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursos Respetando las creencias y los valores humanos y éticos Persiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores) Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento ¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios? Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y Efectividad Buscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursos Respetando las creencias y los valores humanos y éticos Persiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores) Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento 2.- Revisión de la Misión (II)

18 18 Plan Estratégico Rev. 0 Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que tiene como Misión: La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y Enkarterri- Ezkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgente La docencia pregrado, la formación especializada y la investigación Esta Misión la desarrollamos: Con el paciente como centro de toda nuestra actividad Bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad Respetando los valores éticos y humanos Utilizando la tecnología más efectiva y avanzada Potenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores. En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitarios Facilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializada Impulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad. Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad 2.- Revisión de la Misión (III)

19 19 Plan Estratégico Rev Definición de la Visión (I) La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados. Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido. N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP) N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social Objetivos bajo la perspectiva del Negocio Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva del Negocio corresponde al subcriterio 9a del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva del Negocio corresponde al subcriterio 9a del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

20 20 Plan Estratégico Rev. 0 C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida Objetivos bajo la perspectiva del Cliente S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONGs y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva del Cliente corresponde al criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en los Clientes Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva del Cliente corresponde al criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en los Clientes Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva la Sociedad corresponde al criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en la Sociedad Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva la Sociedad corresponde al criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en la Sociedad 3.- Definición de la Visión (II)

21 21 Plan Estratégico Rev. 0 A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de Visión VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad tanto por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro trato humano y por ser un centro excelente en docencia, formación continuada e investigación. Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra cartera de servicios en la CAPV. La Visión resume los objetivos particulares que se desea alcanzar a nivel de Negocio, Cliente y Sociedad. Debe ser comunicada a todos los grupos de interés que pueden tener influencia sobre ella, para que la entiendan, la asuman y la compartan. La Visión resume los objetivos particulares que se desea alcanzar a nivel de Negocio, Cliente y Sociedad. Debe ser comunicada a todos los grupos de interés que pueden tener influencia sobre ella, para que la entiendan, la asuman y la compartan. 3.- Definición de la Visión (III)

22 22 Plan Estratégico Rev Revisión de los Valores (I) Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces Orientación al Cliente Trato humano al Cliente Respeto Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc. Profesionalidad Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado Vocación: Orgullo por la profesión Innovación y Mejora Continua Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos Compromiso con los objetivos Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas Orientación a resultados y eficiencia Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital

23 23 Plan Estratégico Rev Revisión de los Valores (II) Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario. Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario. Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo

24 24 Plan Estratégico Rev Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas (elementos intangibles) Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria de todas las personas que intervienen en su ejecución. Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las estrategias. A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso. Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso (2003)

25 25 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (I)

26 26 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (II)

27 27 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (III)

28 28 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (IV)

29 29 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (V)

30 30 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (VI)

31 31 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (VII)

32 32 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (VIII)

33 33 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Negocio (IX)

34 34 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (I)

35 35 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (II)

36 36 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (III)

37 37 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (IV)

38 38 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (V)

39 39 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Cliente (VI)

40 40 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Sociedad (I)

41 41 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Sociedad (II)

42 42 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Sociedad (III)

43 43 Plan Estratégico Rev. 0 Perspectiva de Sociedad (IV)

44 44 Plan Estratégico Rev Comunicación y revisión del Plan Estratégico Comunicación El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes medios: Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables sanitarios y no sanitarios del Hospital. Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio. Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen consultarlo Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital. Revisión El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias que puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas para el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI. Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno que pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo. Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados.

45 45 Plan Estratégico Rev. 0 Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica Equipo de Reflexión Estratégica Gloria Quesada MenéndezDirectora Gerente Michol González TorresDirectora Médico Maite Barrena SarachagaDirectora de Enfermería Juana Fernández RefoyoDirectora de Personal Iñaki UnzagaBasauriDirector de Gestión Económica Julen Ballestero ZárragaSubdirector de Servicios Quirúrgicos Adela Olascoaga ArrateSubdirectora Servicios Médicos Mª Luz del Valle OrtegaSubdirectora Servicios Generales Clínicos Emilio AneroCalvoSubdirector Servicios Generales Martín Begoña OleagaSubdirector de Organización y Sistemas Javier Pedrosa RoderoSubdirector de Personal José Margüello AmblarJefe Sección Unidad de Calidad José A. San Sebastián DomínguezAdjunto a Unidad de Calidad Mª Luisa Arteagoitia Gonzálezen su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos

46 46 Plan Estratégico Rev. 0 Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento Equipo de Contraste Fco. Javier Rodríguez-EscuderoObstetricia - Ginecología Guillermo López VivancoOncología Médica Koldo Pérdigo BilbaoCirugía General B José I. Barrenetxea BenguriaCardiología Luis Larrea BilbaoRadiodiagnóstico Pablo Uriarte AstarloaU. B. Preventiva y Salud Laboral Javier Benito FernándezUrgencias de Pediatría Javier Pilar OriveIntensivos de Pediatría Jesús M. Morán BarriosInvestigación y Docencia José I. Pijoan ZubizarretaEpidemiología Clínica Felisa Fernández GutiérrezSubdirectora de D. Enfermería Clara Marlasca PeredaSupervisora Patología Resp. (2ª D) Equipo de Asesoramiento José Antonio Calvo MaguregiSoluziona Calidad y Medio Ambiente Mikel Mugika OrellanaSoluziona Calidad y Medio Ambiente Javier de la Peña ArangurenSoluziona Calidad y Medio Ambiente

47 47 Plan Estratégico Rev. 0 Anexo III Inversiones Estratégicas

48 48 Plan Estratégico Rev. 0 Anexo IV Cuadro de Mando Integral


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