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¿ QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE? Brechas Grandes propósitos o grandes definiciones Realidad organizacional Acciones.

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Presentación del tema: "¿ QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE? Brechas Grandes propósitos o grandes definiciones Realidad organizacional Acciones."— Transcripción de la presentación:

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2 ¿ QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE? Brechas Grandes propósitos o grandes definiciones Realidad organizacional Acciones

3 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL CREACIÓN DE VALOR Gestión Estratégica Gestión de Procesos Gestión de la Cultura Pensamiento organizacional Prácticas, técnicas y herramientas gerenciales Sistema de Gestión

4 3Orientar y realizar la formulación del direccionamiento estratégico 3Garantizar un permanente y adecuado análisis de la realidad organizacional 3Formular prioridades anuales para la operación de las acciones y esfuerzos de la organización GESTIÓN ESTRATÉGICA: PARA QUÉ?

5 3Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del Direccionamiento Estratégico a todas las áreas de la entidad, con el fin de asegurar que las actividades desarrolladas por todos sus miembros respondan coherentemente a los propósitos de la misma. 3Asegurar la participación, aporte y compromiso de todas las áreas y niveles de la organización. GESTIÓN ESTRATÉGICA: PARA QUÉ?

6 ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE Componentes Disciplinas para el aprendizaje ( actitudes) Dominio personal Modelos mentales Visión compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento sistémico ESTRATEGIA CAPITAL HUMANO ESTRUCTURA MEDICIONES E INCENTIVOS PROCESOS Y SISTEMAS Competencias para el aprendizaje (actuaciones) Conversaciones efectivas Velocidad de Aprendizaje Innovación

7 ESTRATEGIA UNIDAD (Definición) Conjunto de elementos que constituyen una oferta valorada por los grupos sociales objetivo, y la forma de generar esa oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos, apropiados por la organización.

8 3Orientar la Función de Informática hacia el futuro y hacia su entorno, para garantizar su éxito sostenible en el largo plazo. ESTRATEGIA F.I PARA QUÉ?

9 TIPOS DE ESTRATEGIA - ESTRATEGIA: - CORPORATIVA – UNIDAD DE NEGOCIO - SECTORIAL -ESTRATEGIA: - COMPETITIVA - - INSTITUCIONAL Se debe asegurar alineación y zonas comunes entre las estrategias

10 MÉTODOS PARA CONSTRUIR ESTRATEGIA -Planeación Estratégica Tradicional -Administración por Objetivos -Administración por Políticas - Hoshin Kanri -Planeación por Escenarios -Planeación Estratégica con Oferta de Valor Diferenciado -Otros

11 MODELO PARA LA DEFINICIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA REFLEXIONSOBREELSECTORYLAORGANIZACIONREFLEXIONSOBREELSECTORYLAORGANIZACION FORMULACIÓN ESTRATEGICA VISIÓNMISIÓN ANÁLISIS DE LA REALIDAD F.I Identificación y Análisis de Brechas Formulación de Acciones para cerrar brechas: INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS F.I IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS INDICADORES METAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO Control Estratégico de Alta Dirección CAPACIDADESCAPACIDADES A E C S T R I A V T O É S G. GRUPOS SOCIALES OBJETIVO OFERTA DE VALOR VALORES PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO PENSAMIENTO F.I

12 TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA - FOCO: No se diluyen los esfuerzos tratando de abarcar todas las variables de la competencia. - DIVERGENTE: Con respecto a los demás actores. La organización no toma a la competencia como punto de referencia. - MENSAJE CENTRAL: Comunica la idea claramente y anuncia la oferta con la verdad.

13 Reflexiones sobre el Sector y la Organización

14 Reflexión sobre el negocio y el sector en que se compite, analizando las cinco fuerzas fundamentales que plantea Michael Porter: El poder de negociación de los clientes: Los clientes de un sector están en posición de ejercer fuerte presión sobre los precios, y por consiguiente, sobre los márgenes de las organizaciones participantes, cuando: Son altamente concentrados o compran en grandes volúmenes Los productos que compran son genéricos o poco diferenciados Los productos que compran representan una proporción importante de sus costos Tienen bajas utilidades El producto no es determinante para la calidad de su oferta El producto no contribuye a la competitividad de costo de los clientes Los clientes podrían integrarse hacia atrás REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN

15 El poder de negociación de los proveedores: El grupo de proveedores de un sector es fuerte y por consiguiente tiende a apropiarse de una porción significativa del valor creado, cuando: Pocas empresas lo dominan, generalmente, más concentradas que el sector al cual le venden El producto es único o diferenciado Están en capacidad real de integrarse hacia adelante y participar en el negocio El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

16 El riesgo de nuevos entrantes: Será mayor en la medida en que las barreras de entrada sean menores. Las principales fuentes de barreras de entrada son: Economías de escala Diferenciación de producto Requerimientos de capital Desventajas de costo independientes de la escala Acceso a canales de distribución Política gubernamental REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

17 El riesgo de nuevos sustitutos: Los productos y servicios sustitutos ponen un techo a los precios que un sector puede cobrar por su producto. Los sustitutos más relevantes son: Productos con tendencia a mejorar su relación de costo-desempeño Sustitutos potenciales en sectores con alta rivalidad que provoquen la búsqueda de nuevos usos y el mejoramiento del desempeño REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

18 El grado de rivalidad de los competidores: La intensidad competitiva será mayor en la medida en que: Exista un alto número de competidores de tamaño similar El sector se encuentre padeciendo de un bajo crecimiento Los productos no sean diferenciados o no impliquen costos de sustitución Los costos fijos sean altos Los productos sean perecederos Los aumentos de capacidad requieran de grandes inversiones Existan altas barreras de salida REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

19 DEFINICIONES Y ESCOGENCIAS PARA GANAR Realizado el análisis de la organización en el sector en el que participa, es necesario definir elementos que le permitan a la organización tener un referente de partida que le propicie éxito y desempeño superior. Los competidores exitosos superan la rentabilidad promedio del sector y lo hacen a través de una estrategia exitosa que les permite redefinir el sector, desarrollar una oferta diferenciada o entregar la oferta de una manera novedosa y más efectiva. Las definiciones y escogencias para ganar se inician a partir de un profundo conocimiento del mercado (consumidores y competidores relevantes)

20 Es el primer paso en el proceso de definición de la Oferta de Valor y tiene las siguientes alternativas: Liderazgo en Producto: Se pretende satisfacer a aquellos consumidores que buscan activamente a la organización que avanza en la frontera tecnológica Excelencia Operacional: Satisface aquellos clientes que no requieren la última tecnología en el producto, sino que aprecian la alta confiabilidad en el desempeño y la entrega. Intimidad con el Cliente: Para aquellos clientes que buscan que la organización le responda mejor y con mayor flexibilidad para responder sus necesidades individuales. DEFINICION DEL POSICIONAMIENTO AMPLIO (Disciplina de mercado)

21 La mejor calidad, El mejor desempeño, La mayor confiabilidad, La mayor durabilidad, El más seguro, El más rápido, El mejor valor por el precio DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO ESPECIFÍCO El más barato, El más prestigioso, El mejor diseño, El más fácil de usar, El más cómodo, Otros CONCEPTO: Combinación de factores entre las siguientes opciones:

22 CONCEPTO: Más por más Más por lo mismo Lo mismo por menos Menos por mucho menos Más por menos DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE VALOR

23 PENSAMIENTO DE UNIDAD

24 PENSAMIENTO UNIDAD Es la FILOSOFÍA de la Unidad Constituye la IDEOLOGÍA principal de referencia de la vida de la Organización Está por encima y condiciona los demás elementos que caracterizan a la Organización. Particularmente, está por encima de las definiciones estratégicas Tiene el más alto nivel de permanencia en el tiempo Es definido al más alto nivel (dueños, fundadores, dirección, etc.) Son los CRITERIOS RECTORES de base para la vida de la Organización

25 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

26 ELEMENTOS DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Visión de Futuro Misión Valores Corporativos NOTA: Es clave asegurar la alineación de estos elementos con el Pensamiento Organizacional

27 VISIÓN DE FUTURO Estado deseado y necesario a largo plazo. ¿Hacia dónde vamos? La unidad que queremos construir para dentro de cinco, diez o más años. MEGA: Meta Grande y Ambiciosa

28 LA VISIÓN DE FUTURO DEBE SER: Motivada y formulada por Líderes Compartida y Apoyada Amplia y Detallada Positiva y Alentadora Tomado del video El Poder de una Visión de J. Barker

29 Razón de ser de la unidad Referente de Acciones y Esfuerzos Para qué existimos? MISIÓN

30 Cada uno de los elementos de la Misión debe pasar la prueba al interrogarse si realmente: ¿Esta unidad fue constituida por/para esto? CARACTERÍSTICAS DE LA MISION

31 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

32 GRUPOS SOCIALES OBJETIVO Son los sectores sociales o grupos de clientes hacia los que la organización focaliza sus esfuerzos y pretende atender en forma destacada.

33 Es una propuesta claramente diferenciada, difícilmente imitable, percibida y apreciada por los clientes o grupos sociales objetivo, porque les agrega valor para su éxito y desarrollo. Algo por lo cual los clientes están dispuestos a dar una retribución rentable a quien la ofrece y cuyo valor es percibido por quienes lo reciben como superior a la retribución entregada. OFERTA DE VALOR

34 RECURSOS ESTRATÉGICOS Conjunto de capacidades distintivas y activos estratégicos desarrollados y apropiados por la organización y que, utilizados de manera combinada, garantizan la entrega innovadora e impecable de su oferta de valor.

35 CAPACIDADES DISTINTIVAS COSAS QUE LA ORGANIZACION DEBE SABER HACER ESPECIALMENTE BIEN y que, combinadas inteligentemente con los Activos Estratégicos, aseguran la sostenibilidad de la Oferta de Valor

36 Elementos tangibles e intangibles, construidos y acumulados a través del tiempo, competitivamente superiores y que, combinados inteligentemente con las Capacidades Distintivas, aseguran la sostenibilidad de la Oferta de Valor ACTIVOS ESTRATÉGICOS

37 ANÁLISIS DE LA REALIDAD DE LA UNIDAD

38 FORMATO PARA EFECTUAR EL ANÁLISIS DE BRECHAS Califique para cada elemento de la Visión, Misión, Oferta de Valor, Capacidades Distintivas y Activos Estratégicos relacionados, el tamaño de la brecha existente entre el elemento planteado y la situación actual. Justifique su apreciación en la columna Razones que sustentan la percepción de la brecha y proponga las acciones claves orientadas a acercar el estado actual a la situación formulada para cada elemento. *Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeño, M=Mediano, G=Grande, MG=Muy Grande

39 DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS

40 Áreas de resultados clave que se deben impactar y/o asuntos claves a los cuales debe dedicarse prioritariamente la unidad o la organización, para garantizar la sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción. Se debe definir una palabra o una expresión para sintetizar el imperativo estratégico y redactar una formulación de propósitos sobre el mismo. IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

41 PROCESO DE FORMULACIÓN DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Alternativas para la definición de los Imperativos Estratégicos: 1.- Las perspectivas del Cuadro Mando Integral 2.- Un posible escenario futuro. 3.- Las prioridades derivadas del análisis de brechas efectuado (iniciativas estratégicas).

42 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Políticas Corporativas

43 DESPLIEGUE DE LOS IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS POLÍTICAS CORPORATIVAS

44 DESPLIEGUE DE POLÍTICAS CORPORATIVAS Es el proceso mediante el cual se transfiere la responsabilidad y ejecución de las Metas y/o de las Acciones Estratégicas al siguiente nivel de la organización. A las Metas resultantes para el siguiente nivel, se les debe establecer las correspondientes Acciones Estratégicas para alcanzarlas, constituyendo así las Políticas del segundo nivel. El Despliegue se debe hacer mediante procesos de negociación, con Metodología de Catch Ball

45 MÉTODOS DE DESPLIEGUE VERTICAL HORIZONTAL COMBINACIONES

46 ACCIONES NO DESPLEGABLES: Asumidas de manera directa e indelegable, por el responsable del nivel o área del cual se define la meta. ACCIONES DESPLEGABLES: Deben ser asumidas y ejecutadas por los niveles subsiguientes al cual pertenece la meta formulada.

47 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

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49 INFORME DE TRES GENERACIONES Desempeño del Indicador: Meta: Acción Estratégica: Area: Fecha: PlaneadoEjecutadoResultados Puntos problemáticos Propuestas Elaborado por:Revisado por:


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