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1 Programa de certificación de Black Belts III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes / Abril 2010.

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1 1 Programa de certificación de Black Belts III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes / Abril 2010

2 2 III. Gestión de equipos de trabajo A. Formación de equipos de trabajo B. Facilitación de equipos C. Dinámica de equipos D. Administración del tiempo para equipos E. Herramientas para toma de decisiones F. Metodologías de solución de problemas G. Herramientas de gestión y planeación H. Evaluación de desempeño y reconocimiento al equipo

3 3 III. Gestión de equipos de trabajo A. Formación de equipos de trabajo 1. Tipos de equipos y restricciones 2. Roles en los equipos 3. Selección de miembros del equipo Roles de Meredith Belbin 4. Lanzamiento de equipos B. Facilitación de equipos 1. Motivación al equipo 2. Etapas de desarrollo de los equipos 3. Comunicación en los equipos

4 4 III. Gestión de equipos de trabajo C. Dinámica de equipos 1. Pensamiento de equipo 2. Facilitación de los equipos 3. Problemas comunes en los equipos 4. Negociación y solución de conflictos D. Administración del tiempo para equipos E. Herramientas para toma de decisiones Tormenta de ideas 2. Técnicas de grupo nominal

5 5 III. Gestión de equipos de trabajo E. Herramientas para toma de decisiones Votación 4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto 6. Campo de fuerzas F. Metodologías de solución de problemas 1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas 4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA

6 6 III. Gestión de equipos de trabajo G. Herramientas de gestión y planeación 1. Diagramas de afinidad 2. Diagramas de interrelación 3. Diagramas de árbol 4. Matrices de prioridades 5. Diagrama matricial 6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) 7. Diagramas de redes de actividades H. Evaluación de desempeño y reconocimiento 1. Listas de verificación 2. Presentaciones de los equipos 3. Reconocimiento a los equipos

7 7 III.A Formación de equipos de trabajo

8 8 III.A Formación de quipos de trabajo 1. Tipos de equipos y restricciones 2. Roles en los equipos 3. Selección de miembros del equipo 4. Lanzamiento de equipos

9 9 III.A.1 Tipos de equipos y restricciones

10 10 Introducción El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

11 11 Introducción Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

12 12 Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

13 Formación del equipo Los equipos para formarse: Deben tener una razón para trabajar juntos Aceptar relaciones de interdependencia Comprometerse con los valores del equipo 13

14 Formación del equipo La dirección apoya a los equipos de la siguiente forma: Constancia de propósito Refuerzo de resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Proporcionar al personal un sentido de misión Desarrollar un plan realista e integrado Proporcionar dirección y soporte 14

15 15 Tipo de equipo Estructura (miembros) Mejor aplicación Equipos Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB Proyectos específicos en procesos o con base a clientes Equipos de mejora 8 a 10 de un mismo depto. Prob. específico de calidad y productividad Equipos de mejora de procesos 8 a 10 de varios deptos. Prob. específico de flujo de materiales, adelgazar proceso Equipo de proyecto /tarea/ Ad hoc Variable con miembros admvos. y de planta con exp. Áreas específicas como la modernización de un equipo o atención de queja de cliente Tipos de equipos

16 16 Tipo de equipo Estructura (miembros) Mejor aplicación Equipo Celular, dirigidos por supervisor o autodirigidos Miembros de la célula Prob. de manufactura específicos Equipos Auto dirigidos con especialistas 6 a 15 como grupo natural Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos Equipo Multifuncional 8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas Para problemas específicos que afectan varias áreas Equipos Naturales, dir. por supervisor Del mismo depto. y especialistas externos Problemas internos del departamento Tipos de equipos

17 17 Tipo de equipo Estructura (miembros) Mejor aplicación Círculos de calidad 6 a 15 miembros de variós deptos. Problemas crónicos de calidad o manufactura Equipos de calidad 8 a 10 miembros de un mismo depto. Mejorar eficiencias internas en calidad y productividad Equipos virtuales 6 a 15 miembros de variós deptos. Proyectos de mejora, calidad del producto, problemas de entregas y req. técnicos Tipos de equipos

18 18 III.A.2 Roles en los equipos

19 19 Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

20 20 Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

21 21 Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso Formación de un equipo de trabajo

22 22 Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

23 23 Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

24 24 Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

25 25 III.A.3 Selección de miembros del equipo

26 26 Seleccionar miembros del equipo Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

27 27 Seleccionar miembros del equipo Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son: El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

28 28 Seleccionar miembros del equipo El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

29 29 Diversidad de los miembros Para lograr resultados óptimos los miembros del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación

30 30 Roles de Meredith Belbin Los patrones de comportamiento que caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son: Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas

31 31 Roles de Meredith Belbin ROLFUERZASDEBILIDADES FormadorTiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto Implemen tador Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades Terminado res Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos

32 32 Roles de Meredith Belbin ROLFUERZASDEBILIDADES Coordina Dor Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo Compa ñero de equipo Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender Investiga dor de recursos Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales

33 33 Roles de Meredith Belbin ROLFUERZASDEBILIDADES Innova dores Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse Evalua dores monitores No cambia por argumentos emocionales, son serios y objetivos a juicios y opiniones Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros Especia listas Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico

34 34 III.A.4 Lanzamiento de los equipos

35 35 Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por: Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

36 36 Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa El concepto de equipo está soportado por las teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

37 37 Actividades de desarrollo de equipos Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

38 38 Actividades de desarrollo de equipos Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc. Colección y presentación de datos Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios

39 39 Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

40 40 Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto) Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

41 41 III.B Facilitación de equipos 1. Motivación al equipo 2. Etapas de los equipos 3. Comunicación en los equipos

42 42 III.B.1 Motivación al equipo

43 43 Técnicas de motivación Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

44 44 Técnicas de motivación Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

45 45 Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

46 46 Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas: Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

47 47 Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras

48 48 Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

49 49 Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a Maslow Necesidades humanasFormas de motivación Necesidades físicasIncremento de salarios en base a buen trabajo Necesidades de seguridadSeguridad en el empleo Necesidades socialesContinuidad en trabajo de equipo Necesidades de reconocimientoReconocimiento y premios Auto realizaciónCapacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas

50 50 Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan: Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

51 51 Técnicas de motivación Factores de higieneFactores de motivación Supervisión Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Logro Reconocimiento El trabajo mismo Pago y seguridad Políticas de la empresa Responsabilidad Avance y progreso

52 52 Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue: Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?

53 53 Técnicas de motivación French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

54 54 Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

55 55 Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc. Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

56 56 Técnicas de motivación Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)

57 57 Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren: FactorCalif. empleado Calif. Gerente Trabajo interesante15 Apreciación28 Involucramiento310 Seguridad en el empleo42 Buen pago51 Promoción / crecimiento63 Buenas condiciones de trabajo74 Lealtad a empleados87 Apoyo en problemas personales99 Disciplina con tacto106

58 58 Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

59 59 Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos: Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales

60 60 Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

61 61 III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos

62 62 Formación Integración Normas Desempeño u operación Etapas de desarrollo del equipo

63 63 Etapas de desarrollo del equipo Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

64 64 Etapas de desarrollo del equipo Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

65 65 Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

66 66 Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

67 67 III.B.3 Comunicación en los equipos

68 Comunicaciones al equipo La dirección debe dar información a los equipos sobre: Visión y misión de la empresa Políticas y procedimientos con base en los equipos Retroalimentación del desempeño del equipo La amplitud del soporte del proyecto La satisfacción o insatisfacción con el desempeño Cualquier desviación en los resultados 68

69 Comunicaciones al equipo Los equipos son responsables de comunicar: El avance y estatus actual del proyecto Requerimientos de cambios en recursos Aspectos que pueden impactar a otros equipos o deptos. Cambios en la dirección del proyecto Información pertinente a grupos de interés Cualquier solicitud de asistencia 69

70 70 Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

71 71 Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

72 72 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados El filtraje de la información es el mayor enemigo

73 73 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

74 74 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

75 75 Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

76 76 Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

77 77 Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

78 78 Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos? Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

79 79 Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

80 Reporte A3 Resume las etapas de solución de un problema en una hoja de 11 x 17. Algunos tips para su elaboración son: Usar palabras concisas Usar gráficas para ilustrar los puntos Restringir oraciones a 3 o 4 por sección Proporcionar substancia no paja 80

81 81 III.C Dinámica de equipos

82 1. Pensamiento de equipo 2. Facilitación de los equipos 3. Problemas comunes en los equipos 4. Negociación y solución de conflictos 82

83 III.C.1 Pensamiento de equipo 83

84 84 Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son: Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

85 Sesgo - riesgoso Los equipos tienden a proponer soluciones amplias y costosas. Para contrarrestar la tendencia anterior, preguntar si fuera nuestro dinero personal, ¿lo arriesgariamos en la solución propuesta? 85

86 III.C.2 Facilitación de los equipos 86

87 87 Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son: Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten Apoyar en: el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

88 88 Facilitación de equipos El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

89 III.C.3 Problemas comunes en los equipos 89

90 90 Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden Problemas comunes en los equipos

91 91 Problemas comunes en los equipos Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

92 92 Problemas comunes en los equipos Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

93 93 Problemas comunes en los equipos Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

94 Problemas en los equipos 94

95 Problemas en los equipos 95

96 III.C.4 Negociación y solución de conflictos 96

97 97 Negociación y Solución de conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción

98 98 Negociación y Solución de conflictos Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

99 99 Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

100 100 Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

101 101 Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

102 102 Negociación y Solución de conflictos

103 103 Negociación y Solución de conflictos Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo) El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

104 104 Negociación y Solución de conflictos Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

105 105 Negociación y Solución de conflictos Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

106 106 Negociación y solución de conflictos Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades Las partes deben tratar con las partes y con la solución

107 107 Negociación y solución de conflictos Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de apertura Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

108 108 Negociación y solución de conflictos Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

109 109 Negociación y solución de conflictos Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

110 110 Negociación y solución de conflictos Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

111 111 III.D Administración del tiempo para equipos

112 112 Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

113 113 Guías de operación de los equipos de trabajo Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

114 114 Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

115 115 Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

116 116 Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones Manejo de juntas

117 117 III.E Herramientas de toma de decisiones para los equipos

118 1. Tormenta de ideas 2. Técnicas de grupo nominal 3. Votación 4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto 6. Campo de fuerzas 118

119 Tormenta de ideas Seleccionar un lugar apropiado para la reunión con 4 a 10 personas Generar una gran variedad de ideas No criticar Alentar la generación libre de ideas a pesar de no ser lógicas Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas 119

120 120 Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

121 121 Consenso del equipo El consenso implica que las ideas tienen el soporte del equipo Las técnicas de multivotación y grupo nominal tienen elementos de consenso

122 122 Técnicas de grupo nominal Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas: Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencio y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia

123 123 Técnicas de grupo nominal Las ideas son clarificadas y evaluadas Se promueve el enriquecimiento de las ideas de otros Se vota por las mejores ideas de solución Se pueden requerir varias rondas de votación El facilitador debe permitir entre 60 y 90 minutos para una sesión de solución de problema

124 124 Votación El facilitador sólo permite un voto por miembro del equipo La votación puede resultar en decisiones sin ánimo o por mayoría En equipos inmaduros la votación puede orillar a un conflicto, por eso se prefieren las decisiones en consenso del equipo

125 125 Multivotación Sirve para seleccionar el asunto más relevante al que el equipo se enfocará a un tiempo, ya sea de listado de problemas u obtenidos en un diagrama Causa- Efecto, seguir los pasos siguientes: Generar y numerar una lista de problemas o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario reenumerar la lista

126 126 Multivotación Permitir que el equipo seleccione un grupo de problemas que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación Se cuentan los votos para los problemas o causas Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4) Se trabaja en los problemas que reciben en mayor número de votos

127 127 Esfuerzo / Impacto Permite evaluar el impacto de una acción en relación al esfuerzo para realizarla, se usa una variación de la ventana de Johari Esfuerzo (gasto) ImpactoBajoAlto BajoHay fruta colgante, se hace cuando sea conveniente Baja prioridad, atender después de terminar otras opciones AltoAlta prioridad, requiere atención inmediata Objetivo importante a largo plazo, requiere un Champion para activarlo

128 128 Campo de fuerzas Permite identificar los obstáculos en un proyecto: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

129 129 Campo de fuerzas Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsorasFuerzas restrictivas Presión de los padresTiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicciónAdicción Miedo al cáncerTiempo de examen Otros efectos de fumarHábito Altos impuestosFiestas Riesgo de incendioEstatus social Publicidad

130 130 III.F Metodologías de solución de problemas

131 1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas 4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA 6. Otros métodos 131

132 Ciclo PHVA (PDCA) de Shewhart Es una representación gráfica y lógica para resolver problemas P – Establecer un plan para lograr la meta D – Realizar el plan A – Corregir si las cosas no salen como se planearon C – Medir y analizar resultados 132

133 Ciclo PHEA (PDSA) de Deming La recomendación de Deming es: Planear ¿Qué puede lograr el equipo? ¿qué cambios son deseables? ¿qué datos se requieren? Hacer Realizar los cambios o pruebas en pequeña escala Estudiar Observar los efectos del cambio o la prueba Actuar Estudiar los resultados, ¿Qué se aprendió? ¿Qué se puede predecir de lo aprendido? 133

134 Ciclo PHEA (PDSA) La recomendación de Deming es: Repetir paso 1 con nuevos conocimientos acumulados Repetir paso 2 y los siguientes 134

135 Método clásico de solución de problemas Identificar los problemas a atender del cliente o negocio Definir el problema, si es grande dividirlo en partes Investigar el problema, colectar datos y hechos Analizar el problema, encontrar las posibles causas, identificar las causas raíz Resolver el problema, seleccionar la solución que de mejor beneficio a la organización Confirmar los resultados 135

136 Proceso DMAIC Definir al cliente, sus CTQs y procesos involucrados Definir quien es el cliente Definir los requisitos y expectativas de los clientes Definir los límites del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por mapeo Medir el desempeño del proceso clave de negocio Desarrollar un plan de colección de datos Colectar datos de muchas fuentes Colectar resultados de encuestas a clientes 136

137 Proceso DMAIC Analizar los datos colectados y mapeo del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora Identificar las brechas de desempeño Dar prioridad a oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesivas Identificar procedimientos estadísticos objetivos 137

138 Proceso DMAIC Mejorar el proceso de interés implementando soluciones creativas para corregir y evitar problemas Crear soluciones creativas Desarrollar y desplegar planes de mejora Control de las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso Prevenir la reincidencia de la forma anterior Desarrollar un plan de seguimiento continuo Institucionalizar las mejoras 138

139 Proceso IDEA Investigar Proporcionar una definición del problema, establecer hechos y causa raíz Diseñar Visualizar el estado futuro y crear una lista de opciones para lograr el estado idealizado Ejecutar Establecer las métricas específicas para el éxito, probar la mejor solución y determinar el impacto medible en el proyecto Ajustar Reflejar en los resultados del proyecto. Acción de revisión posterior al fin del proyecto 139

140 140 III.F.6 Otros Métodos de solución de problemas

141 141 MétodoAplicaciones Estrategia de solución de problemas Problemas en general Teoría de restriccionesEliminación de restricciones físicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico y estratégico Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAGProblemas presentados con clientes externos e internos Método de acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAGAplicación de herramientas para la industria automotriz

142 142 MétodoAplicaciones QC Story – Ruta de la calidadProblemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAICProblemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Seis Sigma- TransaccionalProblemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños Lean Seis SigmaProblemas con Muda y desperdicios Método analíticoProblemas en general causados por un cambio

143 143 MétodoAplicaciones Métodos de mejora de la confiabilidad Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM Métodos de mejora de la cadena de valor Problemas de logística Métodos de creatividadProblemas en general Método TRIZProblemas en general Método ASITProblemas en general Métodos de innovaciónNuevos productos Análisis de causas raízProblemas en general Mapeo de informaciónProblemas de documentación

144 144 MétodoAplicaciones Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe Problemas complejos con causa desconocida Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Problemas con causas especiales y causas comunes Métodos DFXProblemas de diseño de productos Diseño axiomáticoProblemas de diseño de productos Diseño robustoProblemas con productos y procesos no robustos Métodos de gestión del cambio Problemas de implantación de nuevos métodos

145 145 III.G Herramientas de planeación y gerenciales

146 146 III.F Herramientas de planeación y gerenciales 1. Diagramas de afinidad 2. Diagramas de interrelación 3. Diagramas de árbol 4. Matrices de prioridades 5. Diagrama matricial 6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) 7. Diagramas de redes de actividades

147 147 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

148 148 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

149 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida NutriciónCalorías Cantidad Dormir TiempoQué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza EntusiasmoOrgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación TeoríaReglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia MovimientoEjercicio TECNICA

150 150 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son: Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos

151 151 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

152 Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

153 Diagrama de relaciones C2765C4F3E6CAEE1C37EC315336DA?Filename=Published/EmeraldFullTextA rticle/Articles/ html bells/baldrige/Interrel.asp

154 154 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado. Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

155 155 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o cómo se puede lograr el porqué de la tarjeta a la izquierda

156 156 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Diagrama de árbol Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

157 Diagrama de árbol m/tutorials/javascript.php

158 158 Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

159 Ejemplo Matriz de Priorización Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad D. Técnico Jugadores Todo el equipo 5 5 Responsable FECHA Junio 99 Julio 99 Planea ción A. Teoría B. Reglas 1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitación 3. Estudiar al oponente 1.- Disciplina B. Sentido Común 1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Julio Puntos 2 Puntos 1 Punto

160 160 Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección. Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C

161 161 Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas: En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

162 162

163 Diagrama matricial 163 tips/plannertips/matrix.php

164 164 Carta de programa de proceso de decisión (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

165 165 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose What if y desarrollando planes de contingencia

166 166 Carta del programa del proceso de decisión (PDCP) ejemplo

167 167 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha Sirve para programar las actividades como en PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

168 168 Diagramas de redes de actividades Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

169 Diagrama de flechas

170 170 III.H Evaluación de desempeño del equipo y reconocimiento

171 1. Listas de verificación 2. Presentaciones de los equipos 3. Reconocimiento a los equipos 171

172 Evaluación del desempeño de equipo Los equipos deben alcanzar resultados en un periodo de tiempo, los objetivos claros son muy importantes El desempeño se asocia a velocidad, costo y efectividad El desempeño se puede visualizar desde el punto de vista del cliente 172

173 173 Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

174 174 Lista de verificación para el proceso del equipo

175 175 Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

176 176 Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

177 177

178 178 Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

179 179 Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

180 180 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes como reforzador positivo del buen desempeño: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio


Descargar ppt "1 Programa de certificación de Black Belts III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes / Abril 2010."

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