Programa de certificación de Black Belts

Programa de certificación de Black Belts
Lean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes / Abril 2010

III. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajo B. Facilitación de equipos C. Dinámica de equipos D. Administración del tiempo para equipos E. Herramientas para toma de decisiones F. Metodologías de solución de problemas G. Herramientas de gestión y planeación H. Evaluación de desempeño y reconocimiento al equipo

A. Formación de equipos de trabajo 1. Tipos de equipos y restricciones 2. Roles en los equipos 3. Selección de miembros del equipo Roles de Meredith Belbin 4. Lanzamiento de equipos B. Facilitación de equipos 1. Motivación al equipo 2. Etapas de desarrollo de los equipos 3. Comunicación en los equipos

C. Dinámica de equipos 1. Pensamiento de equipo 2. Facilitación de los equipos 3. Problemas comunes en los equipos 4. Negociación y solución de conflictos D. Administración del tiempo para equipos E. Herramientas para toma de decisiones 113 1. Tormenta de ideas 2. Técnicas de grupo nominal

E. Herramientas para toma de decisiones 113 3. Votación 4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto 6. Campo de fuerzas F. Metodologías de solución de problemas 1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas 4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA

G. Herramientas de gestión y planeación 1. Diagramas de afinidad 2. Diagramas de interrelación 3. Diagramas de árbol 4. Matrices de prioridades 5. Diagrama matricial 6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) 7. Diagramas de redes de actividades H. Evaluación de desempeño y reconocimiento 1. Listas de verificación 2. Presentaciones de los equipos 3. Reconocimiento a los equipos

III.A Formación de equipos de trabajo

III.A Formación de quipos de trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones 2. Roles en los equipos 3. Selección de miembros del equipo 4. Lanzamiento de equipos

III.A.1 Tipos de equipos y restricciones

Introducción El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Introducción Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

Formación del equipo Los equipos para formarse:
Deben tener una razón para trabajar juntos Aceptar relaciones de interdependencia Comprometerse con los valores del equipo

Formación del equipo La dirección apoya a los equipos de la siguiente forma: Constancia de propósito Refuerzo de resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Proporcionar al personal un sentido de misión Desarrollar un plan realista e integrado Proporcionar dirección y soporte

Tipos de equipos Tipo de equipo Estructura (miembros) Mejor aplicación
Equipos Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB Proyectos específicos en procesos o con base a clientes Equipos de mejora 8 a 10 de un mismo depto. Prob. específico de calidad y productividad Equipos de mejora de procesos 8 a 10 de varios deptos. Prob. específico de flujo de materiales, adelgazar proceso Equipo de proyecto /tarea/ Ad hoc Variable con miembros admvos. y de planta con exp. Áreas específicas como la modernización de un equipo o atención de queja de cliente

Equipo Celular, dirigidos por supervisor o autodirigidos Miembros de la célula Prob. de manufactura específicos Equipos Auto dirigidos con especialistas 6 a 15 como grupo natural Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos Equipo Multifuncional 8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas Para problemas específicos que afectan varias áreas Equipos Naturales, dir. por supervisor Del mismo depto. y especialistas externos Problemas internos del departamento

Círculos de calidad 6 a 15 miembros de variós deptos. Problemas crónicos de calidad o manufactura Equipos de calidad 8 a 10 miembros de un mismo depto. Mejorar eficiencias internas en calidad y productividad Equipos virtuales Proyectos de mejora, calidad del producto, problemas de entregas y req. técnicos

III.A.2 Roles en los equipos

Papeles/roles en Seis Sigma
Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

Formación de un equipo de trabajo
Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

III.A.3 Selección de miembros del equipo

Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son: El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

Diversidad de los miembros
Para lograr resultados óptimos los miembros del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación

Roles de Meredith Belbin
Los patrones de comportamiento que caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son: Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas

FUERZAS DEBILIDADES Formador Tiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto Implemen tador Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades Terminadores Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos

FUERZAS DEBILIDADES Coordina Dor Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo Compa ñero de equipo Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender Investiga dor de recursos Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales

FUERZAS DEBILIDADES Innova dores Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse Evalua dores monitores No cambia por argumentos emocionales, son serios y objetivos a juicios y opiniones Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros Especia listas Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico

III.A.4 Lanzamiento de los equipos

Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por: Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

Objetivos de los equipos
Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa El concepto de equipo está soportado por las teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades de desarrollo de equipos
Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc. Colección y presentación de datos Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios

Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

Definición del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto) Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

III.B Facilitación de equipos
1. Motivación al equipo 2. Etapas de los equipos 3. Comunicación en los equipos

III.B.1 Motivación al equipo

Técnicas de motivación
Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas: Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras

Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a Maslow Necesidades humanas Formas de motivación Necesidades físicas Incremento de salarios en base a buen trabajo Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo Necesidades de reconocimiento Reconocimiento y premios Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas

Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan: Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

Factores de higiene Factores de motivación Supervisión Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Logro Reconocimiento El trabajo mismo Pago y seguridad Políticas de la empresa Responsabilidad Avance y progreso

Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue: Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?

French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc. Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)

Lo que los empleados quieren: Factor Calif. empleado Gerente Trabajo interesante 1 5 Apreciación 2 8 Involucramiento 3 10 Seguridad en el empleo 4 Buen pago Promoción / crecimiento 6 Buenas condiciones de trabajo 7 Lealtad a empleados Apoyo en problemas personales 9 Disciplina con tacto

Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos: Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales

Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos

Etapas de desarrollo del equipo
Formación Integración Normas Desempeño u operación

Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

Ciclo de vida del equipo
Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

Ciclo de vida del equipo
Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

III.B.3 Comunicación en los equipos

Comunicaciones al equipo
La dirección debe dar información a los equipos sobre: Visión y misión de la empresa Políticas y procedimientos con base en los equipos Retroalimentación del desempeño del equipo La amplitud del soporte del proyecto La satisfacción o insatisfacción con el desempeño Cualquier desviación en los resultados

Comunicaciones al equipo
Los equipos son responsables de comunicar: El avance y estatus actual del proyecto Requerimientos de cambios en recursos Aspectos que pueden impactar a otros equipos o deptos. Cambios en la dirección del proyecto Información pertinente a grupos de interés Cualquier solicitud de asistencia

Técnicas de Comunicación
La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados El filtraje de la información es el mayor enemigo

La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos? Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

Reporte A3 Resume las etapas de solución de un problema en una hoja de 11” x 17”. Algunos tips para su elaboración son: Usar palabras concisas Usar gráficas para ilustrar los puntos Restringir oraciones a 3 o 4 por sección Proporcionar substancia no paja

III.C Dinámica de equipos

III.C Dinámica de equipos
1. Pensamiento de equipo 2. Facilitación de los equipos 3. Problemas comunes en los equipos 4. Negociación y solución de conflictos

III.C.1 Pensamiento de equipo

Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son: Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

Sesgo - riesgoso Los equipos tienden a proponer soluciones amplias y costosas. Para contrarrestar la tendencia anterior, preguntar “si fuera nuestro dinero personal, ¿lo arriesgariamos en la solución propuesta?”

III.C.2 Facilitación de los equipos

Facilitación de equipos
Los apoyos que da un facilitador al equipo son: Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten Apoyar en: el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

Facilitación de equipos
El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

III.C.3 Problemas comunes en los equipos

Problemas comunes en los equipos
Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden

Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Problemas en los equipos

III.C.4 Negociación y solución de conflictos

Negociación y Solución de conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción

Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo
Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo) El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades Las partes deben tratar con las partes y con la solución

Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de apertura Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

III.D Administración del tiempo para equipos

Guías de operación de los equipos de trabajo
Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

Guías de operación de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión
Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

Estructura de una reunión
Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar” Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones

III.E Herramientas de toma de decisiones para los equipos

III.E Herramientas de toma de decisiones para los equipos
1. Tormenta de ideas 2. Técnicas de grupo nominal 3. Votación 4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto 6. Campo de fuerzas

Tormenta de ideas Seleccionar un lugar apropiado para la reunión con 4 a 10 personas Generar una gran variedad de ideas No criticar Alentar la generación libre de ideas a pesar de no ser “lógicas” Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Consenso del equipo El consenso implica que las ideas tienen el soporte del equipo Las técnicas de multivotación y grupo nominal tienen elementos de consenso

Técnicas de grupo nominal
Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas: Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencio y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia

Técnicas de grupo nominal
Las ideas son clarificadas y evaluadas Se promueve el enriquecimiento de las ideas de otros Se vota por las mejores ideas de solución Se pueden requerir varias rondas de votación El facilitador debe permitir entre 60 y 90 minutos para una sesión de solución de problema

Votación El facilitador sólo permite un voto por miembro del equipo
La votación puede resultar en decisiones sin ánimo o por mayoría En equipos inmaduros la votación puede orillar a un conflicto, por eso se prefieren las decisiones en consenso del equipo

Multivotación Sirve para seleccionar el asunto más relevante al que el equipo se enfocará a un tiempo, ya sea de listado de problemas u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes: Generar y numerar una lista de problemas o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario reenumerar la lista

Multivotación Permitir que el equipo seleccione un grupo de problemas que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación Se cuentan los votos para los problemas o causas Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4) Se trabaja en los problemas que reciben en mayor número de votos

Esfuerzo / Impacto Permite evaluar el impacto de una acción en relación al esfuerzo para realizarla, se usa una variación de la ventana de Johari Esfuerzo (gasto) Impacto Bajo Alto Hay fruta colgante, se hace cuando sea conveniente Baja prioridad, atender después de terminar otras opciones Alta prioridad, requiere atención inmediata Objetivo importante a largo plazo, requiere un Champion para activarlo

Campo de fuerzas Permite identificar los obstáculos en un proyecto:
Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

Campo de fuerzas Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Presión de los padres Tiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicción Adicción Miedo al cáncer Tiempo de examen Otros efectos de fumar Hábito Altos impuestos Fiestas Riesgo de incendio Estatus social Publicidad

III.F Metodologías de solución de problemas

III.F Metodologías de solución de problemas
1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas 4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA 6. Otros métodos

Ciclo PHVA (PDCA) de Shewhart
Es una representación gráfica y lógica para resolver problemas P – Establecer un plan para lograr la meta D – Realizar el plan A – Corregir si las cosas no salen como se planearon C – Medir y analizar resultados

Ciclo PHEA (PDSA) de Deming
La recomendación de Deming es: Planear ¿Qué puede lograr el equipo? ¿qué cambios son deseables? ¿qué datos se requieren? Hacer Realizar los cambios o pruebas en pequeña escala Estudiar Observar los efectos del cambio o la prueba Actuar Estudiar los resultados, ¿Qué se aprendió? ¿Qué se puede predecir de lo aprendido?

Ciclo PHEA (PDSA) La recomendación de Deming es:
Repetir paso 1 con nuevos conocimientos acumulados Repetir paso 2 y los siguientes

Método clásico de solución de problemas
Identificar los problemas a atender del cliente o negocio Definir el problema, si es grande dividirlo en partes Investigar el problema, colectar datos y hechos Analizar el problema, encontrar las posibles causas, identificar las causas raíz Resolver el problema, seleccionar la solución que de mejor beneficio a la organización Confirmar los resultados

Proceso DMAIC Definir al cliente, sus CTQs y procesos involucrados
Definir quien es el cliente Definir los requisitos y expectativas de los clientes Definir los límites del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por mapeo Medir el desempeño del proceso clave de negocio Desarrollar un plan de colección de datos Colectar datos de muchas fuentes Colectar resultados de encuestas a clientes

Proceso DMAIC Analizar los datos colectados y mapeo del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora Identificar las brechas de desempeño Dar prioridad a oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesivas Identificar procedimientos estadísticos objetivos

Proceso DMAIC Mejorar el proceso de interés implementando soluciones creativas para corregir y evitar problemas Crear soluciones creativas Desarrollar y desplegar planes de mejora Control de las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso Prevenir la reincidencia de la “forma anterior” Desarrollar un plan de seguimiento continuo Institucionalizar las mejoras

Proceso IDEA Investigar Diseñar Ejecutar Ajustar
Proporcionar una definición del problema, establecer hechos y causa raíz Diseñar Visualizar el estado futuro y crear una lista de opciones para lograr el estado idealizado Ejecutar Establecer las métricas específicas para el éxito, probar la mejor solución y determinar el impacto medible en el proyecto Ajustar Reflejar en los resultados del proyecto. Acción de revisión posterior al fin del proyecto

III.F.6 Otros Métodos de solución de problemas

Método Aplicaciones Estrategia de solución de problemas Problemas en general Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico y estratégico Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos Método de acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz

Método Aplicaciones QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios Método analítico Problemas en general causados por un cambio

Método Aplicaciones Métodos de mejora de la confiabilidad Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM Métodos de mejora de la cadena de valor Problemas de logística Métodos de creatividad Problemas en general Método TRIZ Método ASIT Métodos de innovación Nuevos productos Análisis de causas raíz Mapeo de información Problemas de documentación

Método Aplicaciones Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe Problemas complejos con causa desconocida Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Problemas con causas especiales y causas comunes Métodos DFX Problemas de diseño de productos Diseño axiomático Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos Métodos de gestión del cambio Problemas de implantación de nuevos métodos

III.G Herramientas de planeación y gerenciales

III.F Herramientas de planeación y gerenciales
1. Diagramas de afinidad 2. Diagramas de interrelación 3. Diagramas de árbol 4. Matrices de prioridades 5. Diagrama matricial 6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) 7. Diagramas de redes de actividades

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

TIPS PARA EL INSTRUCTOR
NOTAS DEL INSTRUCTOR DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD ANIMO Descanso Comida Cuidado Compostura Relajamiento Nutrición Calorías Concentración Calma Diversión Cantidad Paciencia Confianza Dormir Espíritu de lucha Entusiasmo Orgullo Tiempo Qué tan bien Devoción ESTRATEGIA TECNICA Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Planeación Teoría TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará ésta lámina para ejemplificar la forma del diagrama de afinidad. Pedirá a los participantes apliquen esta herramienta a su proyecto. Tomar para esto 25 minutos y 5 minutos de ponencia de los equipos. Reglas Información Función Consejo Modelo Repetición Sentido común Cooperación Análisis Juicio de la situación Movimiento Ejercicio Observación Calidad Cantidad Velocidad Experiencia en partidos Itinerario Potencia D-11

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)
Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son: Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)
Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará éste ejemplo de inventarios y pedirá a los participantes elaboren, si es que aplica, un diagrama de relaciones para su proyecto. Tomar 25 minutos para que trabajen los equipos y 5 minutos de plenaria. D-17

Diagrama de relaciones NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará éste ejemplo de inventarios y pedirá a los participantes elaboren, si es que aplica, un diagrama de relaciones para su proyecto. Tomar 25 minutos para que trabajen los equipos y 5 minutos de plenaria. D-17

Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado. Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

Diagrama de árbol NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor explicará que ésta es la forma que toma el diagrama sistemático, resaltando que una meta se convierte en un medio Es decir vamos dividiendo las grandes tareas en pequeñas tareas, que a su vez son más fáciles de solucionar y nos ayudan a alcanzar nuestro objetivo. D-20

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

Ejemplo Evaluación Matriz de 3 Puntos Priorización 2 Puntos 1 Punto
Efecto Prioridad Responsable FECHA Factibilidad A. Teoría 1. Estudio de estrategias 5 D. Técnico Junio 99 2. Cursos de capacitación 4 Junio 99 Jugadores 3. Estudiar al oponente Todo el equipo 3 Junio 99 Planeación Julio 99 B. Reglas 1. Reglas del deporte 5 Todo el equipo Julio 99 2. Reglas del torneo 4 Todo el equipo 2. Reglas del equipo Julio 99 3 Todo el equipo B. Sentido Común 1.- Disciplina 5 Todo el equipo Julio 99

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección. Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C

Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

Diagrama matricial

Carta de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

Carta del programa del proceso de decisión (PDCP) ejemplo

Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha
Sirve para programar las actividades como en PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

Diagramas de redes de actividades
Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

Diagrama de flechas NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará en ésta lámina un ejemplo de un diagrama de flechas. Pedir a los participantes, elaboren los diagramas de flechas que apliquen a su proyecto. Tomar 25 minutos para que trabaje el equipo y 5 minutos de ponencia de un equipo elegido al azar. D-37

III.H Evaluación de desempeño del equipo y reconocimiento

III.H Evaluación de desempeño del equipo y reconocimiento
1. Listas de verificación 2. Presentaciones de los equipos 3. Reconocimiento a los equipos

Evaluación del desempeño de equipo
Los equipos deben alcanzar resultados en un periodo de tiempo, los objetivos claros son muy importantes El desempeño se asocia a velocidad, costo y efectividad El desempeño se puede visualizar desde el punto de vista del cliente

Lista de verificación para el proceso del equipo
Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

Lista de verificación para el proceso del equipo

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores
Factores de relación Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores
Factores de ambientales Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes como reforzador positivo del buen desempeño: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

Programa de certificación de Black Belts

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