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MODELOS DE TRANSFORMACIÓN Y GESTIÓN PARTICIPATIVA Referencias previas Reflexiones desde mi experiencia Referencias previas Reflexiones desde mi experiencia.

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1 MODELOS DE TRANSFORMACIÓN Y GESTIÓN PARTICIPATIVA Referencias previas Reflexiones desde mi experiencia Referencias previas Reflexiones desde mi experiencia Febrero 2010

2 Modelos de Transformación y Gestión Participativa2 CONTENIDOCONTENIDO Presentación personal Presentación personal Introducción Introducción Decisión Decisión Elección Elección Condición Condición Liderazgo Liderazgo Roles Roles Responsabilidad Responsabilidad Presentación personal Presentación personal Introducción Introducción Decisión Decisión Elección Elección Condición Condición Liderazgo Liderazgo Roles Roles Responsabilidad Responsabilidad

3 Modelos de Transformación y Gestión Participativa3 PRESENTACIÓN (1) Aitor Egurrola Marzo, 48 años, licenciado en Ciencias Empresariales Director General de COMET (Grupo DEINCO) Director División Aluminio CIE Automotive y Director Gerente de CIE INYECTAMETAL Director División Forja CIE Automotive y Director Gerente de CIE LEGAZPIA Director Gerente de CIE NORMA Director General Grupo REINER Director Gerente MAIER S.COOP. Director Gerente HIJOS DE VALENCIAGA, S.A. Consultor de Gestión URKEI, S.A.

4 Modelos de Transformación y Gestión Participativa4 PRESENTACIÓN (2)

5 Modelos de Transformación y Gestión Participativa5 INTRODUCCIÓN (1) Cuando –como protagonistas o como actores invitados- hemos intervenido en la puesta en marcha de modelos de transformación y gestión participativa, o cuando –en el objetivo de este foro, por ejemplo- hemos reflexionado sobre la esencia y las claves de los mismos, inmediatamente nos hemos dedicado a: HACER : tomar decisiones, cambiar la organización, generar nuevos sistemas de gestión, etc. PONER EN COMÚN nuestras propias experiencias …, pero siempre explicando –otra vez- ACCIONES (qué es lo que HICIMOS o qué es lo que estamos HACIENDO )

6 Modelos de Transformación y Gestión Participativa6 INTRODUCCIÓN (2) Hacer sin prestar atención o sin acordarnos de revisar las CONDICIONES necesarias para el éxito y las REALIDADES previas a la generación de dichos procesos; las cuales, con toda seguridad, van a convertirse en los MOTORES del cambio o en los FRENOS que abocan al fracaso de la experiencia participativa. Este documento -preparado para el debate- pretende aportar, de manera ordenada, esas referencias previas a los propios modelos de transformación hacia la participación. Al mismo tiempo, desglosaremos con sinceridad nuestras experiencias VITALES en los procesos de transformación que han conformado nuestro desarrollo profesional.

7 Modelos de Transformación y Gestión Participativa7 DECISIÓN (1) La DECISIÓN de abordar un proyecto de transformación hacia un modelo de gestión participativa tiene que estar SUSTENTADA en: La VOLUNTAD de ALGUIEN (propiedad, gerente, …) a nivel individual, o de un GRUPO (consejo de administración, accionistas, equipo de dirección, …) con suficiente PODER. Afirmación de una OBVIEDAD aplastante pero que, MUCHAS veces –sobre todo, cuando se conjugan voluntad de la dirección y un dejar hacer por parte de la propiedad-, NO SE CUMPLE o –mejor- DEPENDE de los RESULTADOS que la experiencia participativa arroje en el CORTO PLAZO.

8 Modelos de Transformación y Gestión Participativa8 DECISIÓN (2) En este sentido, la experiencia nos dice que –al menos en mi caso- la propiedad no termina de ENTENDER NUNCA las verdaderas CONNOTACIONES de la PUESTA EN PRÁCTICA de un proceso de estas características. Es decir; cuanto MÁS IMPERSONAL sea dicha propiedad (una multinacional como CIE Automotive, por ejemplo), más acusado es el EFECTO RESULTADO : si consigues DAR LA VUELTA a una SITUACIÓN CRÍTICA, NADIE te va a preguntar CÓMO lo estás consiguiendo (aunque, en el MOMENTO INICIAL, el NUEVO MODELO DE GESTIÓN NO SEA DEL AGRADO de casi nadie).

9 Modelos de Transformación y Gestión Participativa9 ELECCIÓN (1) La ELECCIÓN del camino transformador participativo por parte de esa voluntad con poder, conocedora –a través del boca a boca y de ejemplos de éxito (unos cuantos en nuestro entorno)- de REFERENCIAS y EXPERIENCIAS externas, DEBERÍA (y casi nunca es así) BASARSE mucho MÁS... … en la CREENCIA de que el DESARROLLO de las PERSONAS que componen la organización es la GARANTÍA del DESARROLLO de la misma y, por lo tanto, la GARANTÍA de su SUPERVIVENCIA … (sólo he conocido, desde el punto de vista de la propiedad, algo parecido en VALENCIAGA y, al revés -como ejemplo de desintegración organizacional alimentada inconscientemente desde la dirección del grupo- en MAIER) …

10 Modelos de Transformación y Gestión Participativa10 ELECCIÓN (2) … que en la NECESIDAD, expresada en cualquiera de sus rostros, incluido el de una situación agónica de la empresa (curiosamente, carburante inicial de renombrados éxitos de este modelo). Aquí se agruparían la mayor parte de los proyectos que –especialmente en el último tercio de mi vida profesional- me ha tocado gestionar. Curiosamente, esa NECESIDAD (también lo es el querer incrementar el lucro individual frente al bienestar grupal en un enorme ejercicio de insolidaridad) se está convirtiendo en TERRENO ABONADO por cándidas almas para OFERTAS –puramente mercantilistas- DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL cuya primera decisión es cuantificar una desorbitada minuta mensual para sus nuevos gestores.

11 Modelos de Transformación y Gestión Participativa11 CONDICIÓN (1) Esa CREENCIA en las PERSONAS, en la necesidad de DESARROLLAR SU POTENCIAL, por parte de quien REALMENTE ostenta el PODER en la empresa (o, al menos, lo EJERCE porque tiene VOLUNTAD de hacerlo), es la CONDICIÓN indispensable, la clave del éxito. No nos engañemos: ES UN ACTO DE FE ; o se cree o no se cree (incluso me atrevería a hablar de GENÉTICA y CRECIMIENTO EMOCIONAL ). Si, en los máximos niveles de capacidad de decisión de una empresa, no se da una PREDISPOSICIÓN hacia los modelos de gestión participativos, una vez iniciado el proceso de transformación, más tarde o más temprano surgirá su INCAPACIDAD para gestionar EMOCIONALMENTE el proyecto (la descomposición y caída libre de MAIER a partir del 2001 –tras una década de éxito- resulta ser un claro ejemplo: todo el equipo directivo conoce la teoría, han vivido su práctica a la fuerza bajo un liderazgo asfixiante pero, en el fondo, no la comparten y siguen a un nuevo líder que NO CREE).

12 Modelos de Transformación y Gestión Participativa12 CONDICIÓN (2) Esta PREDISPOSICIÓN es IMPENSABLE en aquellas organizaciones que llegan al CAMBIO POR NECESIDAD (salvo que quienes lideren la transformación sean personas ajenas a la historia de la empresa). Llegará un momento en que los hitos, los nuevos retos, las CONTRADICCIONES con lo establecido, con lo normal, serán de semejante magnitud que terminarán por asustar o APARTAR de la realidad a quienes pusieron en marcha el cambio. Esta puede ser la explicación (al menos, en mi experiencia, entre el 80 y el 95%) para el ALTO ÍNDICE DE MORTANDAD PROFESIONAL en los equipos directivos de empresas que han ELEGIDO (sobre todo, las OBLIGADAS ) el camino de la transformación cultural y organizacional.

13 Modelos de Transformación y Gestión Participativa13 CONDICIÓN (3) Y es que, pensándolo fríamente, NO PUEDE SER DE OTRO MODO. En esas empresas OBLIGADAS, la DECISIÓN DE CAMBIAR la toma SIEMPRE el NUEVO LÍDER (alguien que acaba de aterrizar en una realidad DESASTROSA). Un nuevo líder que lo primero que se pregunta es SI PUEDE CONFIAR en un EQUIPO que NO HA SABIDO GESTIONAR adecuadamente la organización y que NUNCA se han cuestionado que una parte importante del PROBLEMA pueden ser ELLOS MISMOS. En mi experiencia, curiosamente, la única organización donde NO SE ABORDÓ un cambio radical en la composición del equipo directivo (CIE Vilanova) ha resultado ser aquella donde EL CAMBIO NUNCA ha terminado de ENRAIZAR (a pesar de estar pilotado y controlado por un 20% de una plantilla total cercana a las 500 personas).

14 Modelos de Transformación y Gestión Participativa14 LIDERAZGO (1) Otra obviedad: hace falta un LÍDER que haga SUYA la idea del CAMBIO. Líder (en genérico) que, curiosamente, el propio desarrollo en la puesta en marcha e implantación del modelo tiende, en algunos casos, a INDIVIDUALIZAR (una persona) y a DIVINIZAR su papel, de tal modo que su salida del proyecto puede llegar a significar la orfandad del mismo (con sus previsibles consecuencias). Aquí la pregunta es ¿TIENE QUE SER ASÍ? En teoría, para todos aquellos que CREEMOS que nuestro paso EFICAZ y EFICIENTE por las organizaciones debería tener FECHA DE CADUCIDAD (no valemos para gestionar siempre y en cualquier circunstancia la misma empresa), la ESENCIA de nuestro TRABAJO debería ser MONTAR UNA ORGANIZACIÓN INDEPENDIENTE (en el sentido de NO DEPENDIENTE ) de nosotros. Sin embargo, la REALIDAD nos recuerda PERMANENTEMENTE que –por lo menos en mi caso-, CON TU SALIDA, las organizaciones CAMBIAN; y CAMBIAN DE FORMA RADICAL (pudiendo hablar sin tapujos de auténticas INVOLUCIONES, sobre todo cuando éstas están instigadas desde arriba –CIE NORMA o MAIER, S.COOP., por ejemplo).

15 Modelos de Transformación y Gestión Participativa15 LIDERAZGO (2) Líder con la principal MISIÓN de IMPLICAR al ACCIONISTA (o a su representación; por ejemplo, el CEO o el Comité Ejecutivo de una multinacional) en –por lo menos- la creencia de la NECESIDAD del CAMBIO (para que el proceso no se sustente ÚNICAMENTE en resultados espectaculares en el CORTO PLAZO ) ; tarea que, en un análisis simplista, se antoja teóricamente MÁS DIFÍCIL en empresas con CAPITAL AJENO a los trabajadores (aunque, hoy en día, yo mismo DUDARÍA de lo que acabo de escribir).

16 Modelos de Transformación y Gestión Participativa16 ROLES (1) La implantación valiente (hasta el final) de un modelo de gestión participativa en una organización conlleva la asunción de que TODOS los ROLES TRADICIONALES que operan a nivel interno van a saltar en pedazos. Por lo tanto, o TODOS LOS ACTORES están dispuestos a ASUMIR la inexorable puesta en marcha de una AUTÉNTICA REVOLUCIÓN o mejor NO EMPEZAR. O lo que es lo mismo; el desarrollo del modelo va a exigir la definición –y la ASUNCIÓN- de los NUEVOS PAPELES a representar por los diferentes GRUPOS de INTERÉS : TRABAJADORES (sin distinguir entre MOD y MOI) DIRECTIVOS ACCIONISTAS SINDICATOS

17 Modelos de Transformación y Gestión Participativa17 ROLES (2) Porque lo primero que se va a CUESTIONAR (quizá no de forma abierta pero el DEBATE SIEMPRE ESTÁ AHÍ para el que quiera afrontarlo) va a ser la relación laboral TRADICIONAL : El ACCIONISTA va a TENER que ENTENDER un NUEVO concepto de REPARTO de lo conseguido (PARTICIPACIÓN hasta las últimas consecuencias). En mi experiencia, más fácilmente PLANTEABLE EN EMPRESAS FAMILIARES que en grandes multinacionales. El SINDICATO va a TENER que APORTAR algo DIFERENTE al discurso reivindicativo cuando la relación laboral ya NO esté basada en la COMPRA del trabajo. En este sentido, curiosamente, los sindicatos no nacionalistas (CCOO, UGT, USO) con mayorías importantes en empresas grandes han resultado ser mucho MÁS RECEPTIVOS y, al final INVOLUCRADOS en el proceso de cambio (GALFOR, la forja de CIE en Galicia y CIE Vilanova resultan ser buenos ejemplos) que los sindicatos nacionalistas (ELA, LAB, CIGA), siendo el de mayor representatividad a nivel de país ( ELA) el que SIEMPRE ha terminado PONIENDO LA PROA (especialmente en CIE Legazpia) a este tipo de soluciones.

18 Modelos de Transformación y Gestión Participativa18 ROLES (3) El DIRECTIVO va a TENER que APRENDER a convertirse en un FACILITADOR (en un AYUDANTE de personas). O, tal y como hemos comentado con anterioridad, va a tener que MARCHARSE y dejar paso a NUEVOS DIRECTIVOS surgidos, DENTRO del proceso de CAMBIO, en el seno de la PROPIA ORGANIZACIÓN. El TRABAJADOR va a TENER que APRENDER a CREER en el proyecto y asumirlo como SUYO lo cual, en mi experiencia, es HARTO COMPLICADO. Al final -y como siempre- se trata de contar con una LOCOMOTORA que aglutine al 20-25% de la plantilla y sean los LÍDERES DE OPINIÓN-APÓSTOLES DEL CAMBIO que ARRASTREN (en el mejor sentido de la palabra) al colectivo (CIE GALFOR es un exitoso ejemplo).

19 Modelos de Transformación y Gestión Participativa19 ROLES (4) ¿Y los CONSULTORES? ¿Son necesarios? ¿Aportan algo novedoso en estos procesos donde, aparentemente, prima el conocimiento interno de la empresa? Mi respuesta sólo puede ser SÍ. De hecho, en TODOS los procesos de transformación que he acometido he estado SIEMPRE ACOMPAÑADO por el MISMO CONSULTOR (Alfonso Vázquez, de HOBEST). Es necesario alguien que te ayude a LEVITAR sobre el maremagnum que supone poner en marcha un proceso de estas características; alguien que no esté ENFANGADO en el día a día, que dé COHERENCIA TEÓRICA a una amalgama de acciones explosionadas con el cambio; alguien que TE RECUERDE periódicamente EL POR QUÉ Y EL PARA QUÉ. Y, sobre todo, alguien EN QUIEN CONFIAR ; hasta el punto de que he llegado a la CONCLUSIÓN de que SIN UNA RELACIÓN ESPECIAL LÍDER-CONSULTOR (más allá de lo profesional) difícilmente se pueden gestionar de forma satisfactoria estos procesos de cambio que, básicamente, están más conformados por la SUMA DE EMOCIONES que por elementos objetivos: SENTIMIENTOS PARA GESTIONAR SENTIMIENTOS.

20 Modelos de Transformación y Gestión Participativa20 RESPONSABILIDAD (1) Si, con carácter PREVIO a una decisión de poner en marcha un proceso profundo de transformación organizacional, no tenemos en cuenta que: A medida que avancemos, pondremos más contra la pared, más en ENTREDICHO, la FILOSOFÍA TRADICIONAL DEL TRABAJO. Que tenemos que llegar a asumir que el verdadero CAPITAL de una empresa son las PERSONAS que allí trabajan y NO los medios físicos ( con TODAS las DIFICULTADES y CONSECUENCIAS que se derivan de dicha asunción) Que tenemos que ACERTAR con las PERSONAS CLAVE y su interrelación (representación de la propiedad, líder/es, equipo de dirección, interlocutores sociales, consultoría) …/…

21 Modelos de Transformación y Gestión Participativa21 RESPONSABILIDAD (2) …/… estaremos sembrando la SEMILLA de un ejercicio vacío, sin alma y, al final, muy probablemente, LETAL (porque dejaremos TIERRA QUEMADA ) para el futuro de la empresa. Es, precisamente, en la enorme DIMENSIÓN de la APUESTA y en la PROFUNDIDAD del cambio cultural y filosófico NECESARIO donde –de forma intuitiva- parece que las empresas de economía social podrían tener cierta VENTAJA sobre las demás aunque, a la vista de los últimos resultados y –sobre todo- tendencias culturales, el Grupo NO LA ESTÁ APROVECHANDO. En este sentido, se hace evidente el nivel de RESPONSABILIDAD de las personas y los profesionales que pueden estar alrededor de una decisión de esta índole. NO ES UN JUEGO. NO ES UNA MODA. Es una FORMA DIFERENTE DE ENTENDER LAS RELACIONES HUMANAS ALLÍ DONDE SE GENERA RIQUEZA ECONÓMICA y ALLÍ donde pasamos LA MAYOR PARTE DE NUESTRAS VIDAS, generando RIQUEZA EMOCIONAL.


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