Manejo de Costos en Outsourcing Otto Stecher Director de la División de Servicios de Outsourcing de Deloitte.

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1 Manejo de Costos en Outsourcing Otto Stecher Director de la División de Servicios de Outsourcing de Deloitte

2 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Agenda Opciones de transformación empresariales y sus beneficios Enfoques para reducir costos Outsourcing como enfoque de reducción de costos Conclusiones 2

3 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Opciones de transformación empresariales y sus beneficios 3

4 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Opciones de transformación y beneficios potenciales Beneficios Esperados 4 Reducción de costos Mejora de las operaciones procesos del negocio Incremento de la eficiencia operacional Mejora de la calidad de los servicios Reducir costos por medio de economías de escala Incrementar la responsabilidad como resultado del foco en el servicio y la medición de los procesos. Apalancamiento a través de sinergias entre departamentos. Centros de Servicio Compartido Reducir la dependencia de funciones de área o de bajo valor. Incrementa la satisfacción y el empoderamiento al empleado. Servicios Auto Administrados Eliminación de costos relacionados con la ineficiencia de los sistemas existentes (legacy) mediante soluciones ERP. Sistemas de Información Racionalizados

5 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Opciones de transformación y beneficios potenciales (cont.) Beneficios Esperados 5 Reducción de costos Mejora de las operaciones procesos del negocio Incremento de la eficiencia operacional Mejora de la calidad de los servicios Soluciones de alto rendimiento de desempeño mediante el foco en procesos simples. Minimizar los costos de personalización e integración a través de una arquitectura flexible. Soluciones Puntuales Permite a la organización que mantener en-casa, que dar en tercerización y que no. Focalizarse en la función o en actividades de valor agregado transfiriendo a un proveedor las de menor valor. Facilita la administración de costos relevantes, el seguimiento del desempeño y la responsabilidad. Outsourcing de Procesos de Negocio Identifica oportunidades fuera del mejoramiento del modelo de prestación del servicio. Rendimientos resultantes sin invertir en tecnología en forma significativa. Crea mejoramiento continuo mediante el seguimiento y ajuste basados en indicadores claves de desempeño. Reingeniería de Procesos Reducción de procesos de introducción de datos manuales o redundantes. Asegurar que los procesos son iniciados y continuados sin brechas e incumplimientos. Flujo de Trabajo

6 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Beneficios del Negocio de Outsourcing Outsourcing crea una ventaja competitiva que permite a las empresas fundamentalmente mejorar su estructura de costos, y los servicios, así como reaccionar rápidamente a los cambios del mercado. 6

7 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Beneficios del Negocio de Outsourcing 7 Ganar acceso a lo mejor de lo mejor Facilitar el acceso a ideas y soluciones probadas. Incrementar el desempeño mediante el uso disciplinado deprocesos y soluciones estandarizados. Actualizar y reenfocar habilidades Mejorar la administración de capacidades y recursos. Facilitar la administración mediante el incremento del foco en lasfunciones del negocio básico y en actividades que agreguen valormediante la reducción de las obligaciones administrativas. Solucionar problemas de servicio Mejorar la eficiencia de los procesos y la satisfacción del clientemediante la provisión consistente de niveles de servicio y accesoa habilidades avanzadas (por ejemplo centros de operaciones24/7, procesos automatizados). Ganar controles apropiados alrededor de la prestación deservicios de principio a fin. Servicio

8 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Beneficios del Negocio de Outsourcing (cont.) 8 Capturar, garantizar y acelerar la generación de ahorros Realizar avances en reducción de costos mediante economías deescala, las capacidades y la estandarización. Estructurar contratos con el objetivo de eliminar la incertidumbrey volatilidad de los ahorros. Rediseñar los flujos de efectivo para apoyar los objetivos denegocio. Evitar necesarias inversiones futuras. Transferirlo y convertirlo a una estructura de costo variable Atar los costos a tasas de consumo – pagar por lo que usa Transferir los costos fijos incurridos por la organización, lossistemas, los servicios públicos y la mano de obra al proveedor Ganar mayor predictibilidad de costos a través de un precioestablecido ligado a volumen, evaluación de desempeño yresponsabilidad. Costo

9 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Beneficios del Negocio de Outsourcing (cont.) 9 Transferir el riesgo al proveedor Transferir el riesgo residual (por ejemplo: costos operativos,expertise tecnológico, conocimiento del personal, programas establecidos) de la empresa al proveedor. Reaccionar a las presiones del mercado Ganar una ventaja competitiva – obtener de inicio o bien comomínimo estar en línea con los competidores. Lograr mejor respuesta al cliente y a los cambios de mercado. Flexibilidad

10 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Enfoques para reducir costos 10

11 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Enfoques para reducir costos Existen cuatro formas o palancas para reducir costos, donde cada una tiene ventajas y desventajas e impacta en forma más o menos profunda la organización. 11

12 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Defina el enfoque, identifique los ahorros y priorice. Modelo de entrega de servicio y alineamiento organizacional Transformación Estratégica y Estructural Racionalización de la infraestructura Reducción de gastos y el manejo de la demanda Optimización de los procesos empresariales Foco en re – alinear el personal Repensar el negocio, basándose en el método de suma de valor, cargas de trabajo, rediseño de la estructura organizacional. Foco en los portafolios, proyectos, plataformas y la racionalización del soporte de TI y bienes inmuebles. Foco en manejo de la demanda y reducción agresiva del gasto externo (costos variables: energía, aprovisionamiento y del manejo de los impuestos). Foco en la racionalización de los procesos empresariales (simplificación, eliminación y outsourcing) Transformación Táctica y Operativa Formas de reducir los costos Descripción % Ahorro 10 – 20 % 5 – 10 % 15 – 25 % 10 - 30 % 12

13 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Las compañías líderes están utilizando un enfoque de portafolio para la prestación de servicios administrativos 13 Servicios compartidos 86% de las Fortune 500 han empleado un modelo de servicio compartido 3 Outsourcing 46% de las compañías de servicio compartido tercerizan al menos una función/ proceso 1.Fuente: Deloitte Consulting research 2.Fuente: Gartner Study 3.Fuente: Deloitte Consulting research Offshoring Más del 40% de las Fortune 500 han realizado un offshore en al menos una función/proceso Ahorros alcanzados de 35-40%

14 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Outsourcing como enfoque de reducción de costos 14

15 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Enfoques de procesos y de Outsourcing Optimización de los procesos empresariales Se enfoca en la racionalización de los procesos empresariales mediante la simplificación, eliminación o traslado a un tercero. Outsourcing tiene como parte de su misión: Convertir costos fijos en costos variables. Aprovechar economías de escala del proveedor. Mejorar la eficiencia interna a través de mejores prácticas y de tecnología de parte del proveedor. La realidad es que muchas empresas no tienen controles ybenchmarks para determinar si sus costos son competitivos. 15

16 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Caso de Estudio: Pasar de manejar costos fijos a administrar costos variables (en USD) 16 Departamento Financiero (Costos fijos anuales) Sueldos450,000 Depreciación120,000 Tecnología80,000 Energía34,000 Otros Gastos18,000 Suministros24,000 Total$ 726,000 Procesos Costo Anual Registrar documentos contabilidad395,000 Emisión de estados financieros45,000 Cálculo y procesamiento Nómina198,500 Trámites ante la seguridad social18,500 Trámites ante las autoridades tributarias14,000 Control Interno12,500 Atención de consultas9,000 Resolución de problemas18,000 Otras actividades15,500 Total$726,000

17 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Caso de Estudio: Pasar de manejar costos fijos a administrar costos variables (en USD) 17 ProcesosCosto AnualUnidad MedidaNúmero Transacciones (volumen) Costo Unitario Interno Registrar documentos contabilidad395,000Transacciones1800022 Emisión de estados financieros45,000Núm. Estados financieros 123,750 Cálculo y procesamiento Nómina198,500Núm. Empleados960021 Trámites ante la seguridad social18,500Núm. trámites24771 Trámites ante las autoridades tributarias 14,000Núm. trámites36389 Control Interno12,500 Atención de consultas9,000 Resolución de problemas18,000 Otras actividades15,500 Total$ 726,000

18 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Diferencias por economías de escala Caso de Estudio: Pasar de manejar costos fijos a administrar costos variables (en USD) 18 ProcesosCosto AnualCosto Unitario Interno Precio Proveedor Outsourcing Nuevo Costo Total Registrar documentos contabilidad395,00022 16288,000 Emisión de estados financieros45,0003,750 2,50030,000 Cálculo y procesamiento Nómina198,50021 16153,600 Trámites ante la seguridad social18,500771 3508,400 Trámites ante las autoridades tributarias14,000389 35012,600 Control Interno12,500 Atención de consultas9,000 Resolución de problemas18,000 Otras actividades15,500 Total$ 726,000Total$ 547,600

19 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Conclusiones 19

20 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Conclusiones Outsourcing permite convertir los costos fijos en variables. Por ejemplo: En lugar de pagar costos fijos, se paga una tarifa por mes al proveedor la cual varia de acuerdo con ciertas unidades de medida (por ejemplo número de transacciones). Estas pueden ser controladas y renegociadas. En el mediano y largo plazo le permite a la empresa regular los costos operativos. Ante bajas en la demanda el costo puede reducirse o ajustarse acorde con la tasa de consumo. Evita que los costos aumenten en forma descontrolada en el mediano y largo plazo. 20

21 © 2010 Deloitte & Touche, S.A. Conclusiones Se aprovechan las economías de escala del proveedor de Outsourcing. Se busca que el precio del proveedor sea menor al costo interno de la empresa. Aunque no siempre el costo interno de la empresa seria mayor al del proveedor. Se puede trasladar el riesgo en términos de costos al proveedor. 21

22 © 2010 Deloitte & Touche, S.A.22