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A. T. U. A. D. U. ASOCIACIÓN DE TITULADOS UNIVERSITARIOS EN ADMINISTRACIÓN DEL URUGUAY XII ENTA 20 y 21 de junio de 2008 Encuentro Nacional de Titulados.

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1 A. T. U. A. D. U. ASOCIACIÓN DE TITULADOS UNIVERSITARIOS EN ADMINISTRACIÓN DEL URUGUAY XII ENTA 20 y 21 de junio de 2008 Encuentro Nacional de Titulados en Administración

2 Estrategias empresariales, competitividad e innovación La búsqueda de la excelencia en entornos de alta competencia Prof. Ag. Cr. Jorge Xavier Escuela de Administración Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

3 Temario 1.Estrategias Empresariales. ¿Cómo ser competitivo?¿Cómo ser competitivo? Los enfoques tradicionalesLos enfoques tradicionales La importancia de los activos intangiblesLa importancia de los activos intangibles El valor y la gestión del conocimientoEl valor y la gestión del conocimiento 2.Estrategias en entornos hipercompetitivos 3.Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay 4.Un proyecto democratizador: CEIBAL

4 Las mejores y las más importantes marcas de 2007 Fuente: Interbrand – Millward Brown

5 Las marcas que más subieron en % + 17% + 10% + 21% + 18% + 15% + 22% ZARA Fuente: Interbrand

6 GESTIÓN DE MARCA (Poner la marca en el corazón de los clientes) El valor surge del corazón y la mente de los consumidores (IMAGINACIÓN) Características y comportamientos que diferencian a una organización (TÉCNICAS DE NEGOCIOS + EJECUCIÓN EMOTIVA) ¿Qué crea el valor de la marca? DESARROLLO DE PUNTOS DE CONTACTO (Todas las experiencias cuentan) Proveer un mensaje consistente, efectivo y apropiado a través de las experiencias del consumidor Fuente: Interbrand

7 GENERACIÓN DE DEMANDA (Ponle marca y vendrán... ) Cómo hacer desear al cliente correcto, el producto o servicios de una marca en lugar del de la competencia ¿Qué crea el valor de la marca? MODELAR LAS ALTERNATIVAS (Piensa sobre lo que puede ser, no sobre lo que podría ser) Entender los factores que dirigen las actuaciones del mercado, para así trazar su camino Planear y pensar en el futuro. Usar modelos para revelar rango de posibles resultados, y alinear recursos e inversiones en los escenarios con mayor probabilidad de impacto. PLANIFICACIÓN DE EFICIENCIAS (Hacer que los recursos cooperen, no que compitan) Pensar dónde y cómo invertir para tener un mejor retorno de la inversión ZARA Fuente: Interbrand

8 Algunas de las más importantes en Uruguay

9 ¿Cómo ser competitivo? Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de activos intangibles. Fuente: Robert Kaplan & David Norton, Mapas Estratégicos

10 ¿Cómo ser competitivo? La importancia de los recursos intangibles CAPITAL HUMANO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PROCESOS VÍNCULOS CON CLIENTES MARCAS REDES Y RELACIONES CULTURA ORGANIZACIONAL Recursos no monetarios, sin sustancia física, que en combinación son capaces de producir beneficios para una compañía. LIDERAZGO SISTEMAS DE GESTIÓN ÉTICA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

11 Estrategias empresariales - ¿Cómo ser competitivo? Enfoque de M. Porter: Estrategias competitivas genéricas DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS ENFOQUE O ALTASEGMENTACIÓN VENTAJA ESTRATÉGICA EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICION DE BAJO COSTO OBJETIVOOBJETIVO ESTRATEGICOESTRATEGICO TODO UN SECTOR SOLO UN SEGMENTO

12 ¿Cómo ser competitivo? Enfoque de M. Porter: Cadena de Valor y Ventaja Competitiva MARGENMARGEN INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RRHH DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONESLOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO A CLIENTES ACT APOYOACT APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS

13 Los modelos tradicionales de planificación estratégica o posicionamiento son limitados, debido a que: Los mercados poderosos siempre erosionan Las estrategias brillantes siempre puedan ser copiadas El cambio en las industria crea obsolescencias de todo tipo La estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades y acciones de todos los empleados. El éxito de largo plazo depende en gran medida de la capacidad de crear activos intangibles, como la habilidad de administración, el know how, la relación con los proveedores, la imagen comercial, la motivación. La generación de valor ha dejado de depender de la posesión y dominio de recursos materiales y/o financieros para depender fundamentalmente de la gestión de elementos intangibles, especialmente la creación, transformación y capitalización del conocimiento. ¿Cómo ser competitivo? La importancia de los recursos intangibles

14 La creación de valor es indirecta El valor es contextual (depende de la alineación de los intangibles con la estrategia) El valor es potencial La creación de valor depende del agrupamiento de activos intangibles y tangibles Costos hundidos elevados, y costos marginales reducidos Economía de red Exclusión parcial y derrames (imposibilidad de impedir totalmente que los no propietarios disfruten de parte de sus beneficios) Riesgo elevado Ausencia de mercados organizados Su valor puede crecer o decrecer sin ninguna transacción ¿Cómo ser competitivo? Características de los recursos intangibles

15 Funciones cruzadas Las organizaciones de la era industrial consiguieron ventajas gracias a la especialización de funciones. La organización de la era de la información funciona con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales. ¿Cómo ser competitivo? Hipótesis de funcionamiento en la era de la información Vínculos con clientes y proveedores La T.I. permite que las organizaciones diseñen sistemas integrados, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas. Segmentación de clientes Productos y servicios hechos a medida de la demanda de los diferentes segmentos de clientes. Escala global Las fronteras nacionales ya no son barrera para la competencia. Innovación Necesidad de anticiparse a las necesidades futuras de clientes, utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios. Empleados de nivel Invertir en el conocimiento, gestionar y explotar ese conocimiento, se ha convertido en crítico para el éxito de la empresa en la era de la información.

16 ¿Cómo ser competitivo? La importancia de la alineación para el éxito Los recursos intangibles adquieren valor, sólo si están alineados con la estrategia empresarial. Alinear las estructuras, los sistemas y los recursos intangibles, con los valores y la estrategia organizacional, es uno de los retos más difíciles... pero es la única forma de generar éxito sostenible en el largo plazo. ¿Por qué medir los recursos intangibles? No aparecen valorados en los estados contables, y normalmente no están adecuadamente identificados. Esa opacidad puede generar el desaprovechamiento de oportunidades de negocio. Su medición brinda una visión completa de la capacidad de la organización para generar riqueza, y así medir correctamente la potencialidad de generación de beneficios futuros y el riesgo asociado.

17 El valor del conocimiento Más que responder a los conceptos de escasez y limitación propios de los recursos económicos, responde al de la abundancia. Su uso no genera obsolescencia, sino que más bien se desarrolla y profundiza. Su generación requiere un esfuerzo sostenido a lo largo del tiempo, donde el efecto experiencia tiene un enorme potencial. Más que un recurso que pueda generarse con inversiones cuantiosas, se requiere un aprendizaje continuo y sostenido. Parece ser fuente de rendimientos crecientes, con significativa incidencia en el rendimiento de otros activos tangibles. Su transferencia no provoca su pérdida, sino que se reproduce y crece al compartirse.

18 TRIGO U$S 320 TRIGO U$S 320 SOJA U$S 560 SOJA U$S 560 Valor del Conocimiento En la vieja economía el precio respondía a la escasez, monopolios u otros factores económicos. En la actualidad, responde además a su contenido de CONOCIMIENTO NOVILLO U$S 3.- /KG. en 2a. balanza NOVILLO U$S 3.- /KG. en 2a. balanza El crecimiento en el precio de la carne en Uruguay tiene méritos propios, como la larga lucha por la recuperación de mercados y el desarrollo de la trazabilidad. Un NOVILLO vale hoy más que una LAPTOP. Y, más importante, las computadoras seguirán bajando, y los novillos subiendo. El Observador Agropecuario,

19 El desafío de la gestión del conocimiento Gestión del conocimiento: Proceso constituido por todas las actividades que permiten generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, información, experiencia y pericia de una organización, con el fin de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor. Mitos: –Las personas no quieren compartir el conocimiento –Para su difusión, alcanza con hacerlo disponible –La tecnología puede sustituir la relación personal –Solo es posible el intercambio de conocimiento en presencia de una cultura de colaboración y no competitiva Cómo puede gestionarse y difundirse: –Reuniones personales que faciliten las relaciones –Capacitación, diálogo, trabajo en equipo y rotación laboral –Incluir en las evaluaciones del desempeño y en las estrategias de motivación, formas de premiar la difusión de conocimientos –Procurar transparencia en las ideas –La calidad de las ideas importa más que la jerarquía de quién las genera –Tolerar y premiar errores creativos y colaboración

20 Gestión del conocimiento DATOS IDEAS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Y TÁCITO CAPITAL INTELECTUAL DATOS ORGANIZADOS CAPITAL DE INFORMACIÓN Sistemas Bases de datos Redes TÁCITO: reside en la cabeza y cuerpo de cada uno EXPLÍCITO: Fácilmente transmisible y accesible a través de documen- tos, bases, etc. CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitación Conocimientos CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo CAPITAL RELACIONAL Capital de Negocios Capital Social VALOR

21 Estrategias en entornos hipercompetitivos CARACTERISTICAS DE LOS ENTORNOS HIPERCOMPETITIVOS Movimientos competitivos intensos y rápidos, que cambian las reglas del mercado Competidores promueven continuos cambios, buscando construir ventajas y erosionar las de sus rivales Se generan cambios permanentes en la dinámica de las relaciones entre competidores Se promueve la rápida obsolescencia de productos Se busca desequilibrar a los competidores, atentando contra la competencia perfecta APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS Bases de conocimiento disponibles en cualquier momento y lugar Los clientes se convierten en asociados que colaboran en el diseño, prueba y lanzamiento de nuevos productos (mediante el uso de interfaces entre la empresa y sus clientes) Manejo de la logística en tiempo real Agiliza tiempos de respuesta Cambia la naturaleza de muchas actividades laborales ESTRATEGIAS DE SERVICIO A CLIENTES Ofrecer aquello que los clientes desean Desarrollar sistemas de comunicación con los clientes Inversión en capacitación del capital humano, fortaleciendo la cultura de servicio ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Desarrollo de productos revolucionarios Aplicación de la tecnología actual a nuevos usos Innovación en los procesos de negocios

22 Estrategias en Entornos Hipercompetitivos Nuevos enfoques – El Proyecto Delta (Hax & Wilde) Consolidación del Sistema (System Lock-in) Servicio Integral al Cliente (Total Customer Solution) Mejor Producto (Best Product) Competencia basada en economías de sistemas: Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión de competidores), propiedad de estándares Actor: Complementadores Competencia basada en economías del cliente: Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios Actor: Cliente Competencia basada en economías del producto: Liderazgo en costos o diferenciación Actor: Competencia

23 Estrategias en Entornos Hipercompetitivos Nuevos enfoques – El Proyecto Delta (Hax & Wilde) Creación de valor PRODUCTO CLIENTE PRODUCTO CLIENTE DISTRIBUIDORES PROVEEDORES PRODUCTO COMPLEMENTADORES PRODUCTO CLIENTE DISEÑO DOMINANTE LOCK IN CON EL CLIENTE LOCK OUT DE COMPETIDORES ESTANDAR PROPIETARIO Ventajas del primer proponente Características Servicio Precio Conocimiento del cliente Producto customizado Marcas Definición de precios Distribución en el propio espacio del cliente (góndolas, a domicilio) Marcas Innovaciones despiadadas Patentes Desarrollo de redes de complementadores que mejoran el producto Liderazgo de mercado facilita atracción de complementadores Clientes buscan productos con más complementadores A veces, los clientes se vuelven complementadores LOCK IN (ENGANCHE) Feedback

24 Estrategias en Entornos Hipercompetitivos El Proyecto Delta – Tres opciones estratégicas COMPLEMENTADORES PRODUCTO CLIENTE PRODUCTO CLIENTE PRODUCTO CLIENTE ESTÁNDAR PROPIETARIO BAJO COSTO MERCADO DOMINANTE ACCESOS RESTRINGIDOS INTEGRACIÓN DEL CLIENTE AMPLITUD HORIZONTAL REDEFINICIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE DIFERENCIACIÓN CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA (SYSTEM LOCK IN) SERVICIO INTEGRAL AL CLIENTE MEJOR PRODUCTO Competencia basada en economías de sistemas Lock in de empresas complementarias; exclusión de competidores; propiedad de estándares Actor: complementadores Competencia basada en economías del producto Liderazgo en costos o diferenciación Actor: competencia Competencia basada en economías del cliente Reducción de costos o aumento de beneficios del cliente Actor: cliente

25 INNOVACIÓN EN EL VALOR (OCÉANO AZUL) Persigue al mismo tiempo, la diferenciación y el bajo costo D esarrollo de propuestas de valor nuevas y atractivas, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos (siempre se han creado océanos azules) Más que competir, hacer que la competencia sea irrelevante La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. PREMISAS No es posible aspirar a la excelencia permanentemente La iniciativa estratégica permite construir crecimiento rentable Océanos azules nacen de actores históricos y nuevos entrantes La mayoría de océanos azules nace de un océano rojo Genera un poderoso efecto positivo en la imagen de marca Lo que define a un océano azul no es la innovación tecnológica sino la innovación en el valor (oferta de un nuevo beneficio) Cirque du Soleil Filarmónica de Montevideo Estrategias en Entornos Hipercompetitivos Nuevos enfoques (Chan Kim & Mauborgne)

26 Estrategia de Innovación en el Valor (Océano Azul) VALOR PARA EL COMPRADOR COSTOS INNOVACIÓN EN EL VALOR LAS ECONOMÍAS SE LOGRAN AL ELIMINAR Y REDUCIR LAS VARIABLES SOBRE LAS CUALES COMPITE UNA INDUSTRIA EL VALOR SE AUMENTA AL BUSCAR Y CREAR ELEMENTOS QUE LA INDUSTRIA NUNCA HA OFRECIDO

27 Estrategia Océano Azul Herramientas y esquemas analíticos ELIMINAR ¿CUÁLES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DA POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR? AUMENTAR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN AUMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA? CREAR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS OFRECIÓ? ¿COMO LOGRAR QUE LA ESTRUCTURA DE COSTOS SEA MENOR QUE LA DE LOS COMPETIDORES? ¿COMO AUMENTAR EL VALOR PARA EL COMPRADOR Y CREAR NUEVA DEMANDA? ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES CONSTRUIR UNA NUEVA CURVA DE VALOR Enfocar la estrategia no en los competidores, sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no clientes. REDUCIR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA?

28 Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay País pequeño y en desarrollo, de tradición agro-exportadora, con escasa capacidad para generar innovaciones –Sector agrario históricamente no ha sido un fuerte demandante de tecnología –Sector industrial, principalmente incorpora tecnología llave en mano Baja inversión en ciencia y tecnología Pequeña masa crítica a nivel de la comunidad científica, básicamente concentrada en el ámbito académico (UdelaR) Muy reducida incorporación de investigadores al sistema productivo Fuga de cerebros Grupos consolidados de excelencia, reconocidos internacionalmente, en diferentes áreas de conocimiento Escasa vinculación entre el sector productivo y la academia

29 Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay Industrias intensivas en conocimiento juegan un papel fundamental en la innovación. –Sector relativamente joven: 70% fueron fundadas después de 1985 –Aprox. 200 empresas: 60% Informática, 30% Electrónica profesional, 10% Biotecnología –2/3 partes de los empresarios son profesionales (ingenieros en computación y electrónicos, médicos, veterinarios e ingenieros agrónomos) –1/3 de los empresarios fundadores, menores de 30 años, y básicamente generan empleos para gente joven –La mayor parte de su presupuesto se dedica a personal, y la mitad del costo de las horas/persona está asociado a tareas de desarrollo tecnológico –Experiencia en la solución de problemas que apoyan la modernización y aumento de productividad de empresas nacionales y filiales de multinacionales –Dinamismo en sus exportaciones (volumen, productos, destinos) Sin embargo, en Uruguay se trata de innovaciones diseñadas para clientes con alta calidad de demanda, pero que suelen quedar encapsuladas (capacidad de difusión e impacto, bastante acotada) Su importancia radica en que dan lugar a una incorporación adaptada de cambio técnico, que no habría tenido lugar o hubiese sido sub-óptima si la alternativa hubiese sido la importación.

30 Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay Cómo traducir la capacidad de innovación en competitividad Circuitos de Innovación Procesos donde se generan innovaciones tendientes a resolver situaciones de importancia clave para problemáticas productivas específicas Circuito de innovación de sanidad animal Laboratorios Santa Elena (Empresa Uruguaya de Biotecnología S.A.): vacuna antiaftosa. Impacta en la competitividad por tres vías: –Carne, que ingresa al mercado no aftósico –Productos fitosanitarios: desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados –Uruguay como país capaz de ingresar al mercado internacional con productos intensivos en conocimiento. Circuito de innovación en bioingeniería Trabajos pioneros de Roberto Caldeyro Barcia en Perinatología, con sustentos en: –Biología y Farmacología, con productos desarrollados para regular contracciones uterinas –Electrónica, con instrumentos de medida, control y señalización. A partir de esos desarrollos, se generó un flujo creciente de dispositivos para terapias intensivas y neurología, conformándose finalmente la Cátedra de Bioingeniería (compartida por la Facultad de Ingeniería y la Facultad de Medicina) A nivel empresarial, ello generó el Centro de Construcción de Cardioestimuladores del Uruguay, una de las 10 empresas en el mundo en la fabricación de marcapasos electrónicos Otros circuitos –Modernización del sector textil – lanero, en el área de tops –Área informática: control de ruteo de vehículos (emergencias móviles, industria transportista)

31 Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay Construcción de capacidades de investigación (a partir de 1985) Programa de Impulso al Retorno de Científicos en el Exterior (UdelaR y Organización Internacional para las Migraciones) Instituto de Investigaciones Biológicas Clemente Estable (IIBCE) Programa de Desarrollo de las Ciencias Básicas (PEDECIBA) Comisión Sectorial de Investigación Científica (CSIC – UdelaR) Creación de las Facultades de Ciencias, y de Ciencias Sociales Algunos posgrados nacionales Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT – BID) Instituto Pasteur Polo Tecnológico Canario (Pando – Canelones)

32 Investigación y desarrollo tecnológico en Uruguay Plan Estratégico en Ciencia, Tecnología e Innovación (MEC) Áreas y sectores que deberían ser priorizados en un Plan Estratégico: –Cadenas agro-industriales (cárnica, láctea, arrocera, granjera, forestal, pesquera) –Estudio de distintas alternativas energéticas –Desarrollo de los aportes biotecnológicos y farmacéuticos, especialmente en los campos de la salud humana, la sanidad animal y las cuestiones fitosanitarias –Impulso a las tecnologías de la información y las comunicaciones, tanto en su propia perspectiva de desarrollo como en su incorporación a otros sectores de la economía –Uso y preservación de recursos naturales –Desarrollo sustentable del complejo turístico

33 Una innovación democratizadora Como toda innovación, implica: Aplicación práctica de la investigación – acción como un elemento de mejora de la propia práctica profesional Tolerancia a la incertidumbre, al riesgo y la inseguridad Capacidad de iniciativa y toma de decisiones Voluntad de autoperfeccionamiento Compromiso ético-profesional Resignificación de la interacción con otros protagonistas (familia, medios de comunicación, otros profesionales con los que surge la necesidad de relacionarse)

34 Conectividad Educativa de Informática Básica para el Aprendizaje en Línea Principios estratégicos –Igualdad de oportunidades en el acceso a la tecnología –Democratización del conocimiento –Potenciación de los aprendizajes en el ámbito escolar y en el contexto vivencial de los alumnos La educación, el conocimiento, la información y la comunicación son esenciales para el progreso, la iniciativa y el bienestar de los seres humanos. Es más, las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) tienen inmensas repercusiones en prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas. El rápido progreso de estas tecnologías brinda oportunidades sin precedentes para alcanzar niveles más elevados de desarrollo. La capacidad de las TIC para reducir muchos obstáculos tradicionales, especialmente el tiempo y la distancia, posibilitan, por primera vez en la historia, el uso del potencial de estas tecnologías en beneficio de millones de personas en el mundo... (Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información – Ginebra, 2003) Proyecto CEIBAL Cómo se te ocurre, que algunos son elegidos, y otros son para el descarte, ambiciones de poder... Mal Bicho – Los Fabulosos Cadillacs

35 Posibilita el desarrollo de prácticas educativas innovadoras: –Construcción personal activa y compartida del conocimiento, respetando el ritmo, posibilidades, estilos e intereses de cada alumno, propiciando la construcción de aprendizajes significativos; –Reconocimiento del carácter social del aprendizaje, el valor del trabajo compartido, del intercambio con el otro, en una cultura de respeto y colaboración; –Comprensión, expresión, representación, articulación en redes de conocimiento e intercambio en torno a un objeto de conocimiento; –Generación de capacidades de acceso selectivo, crítico y eficiente para el análisis de la información relevante; –Promoción y reconocimiento de una visión interdisciplinaria del conocimiento; –Creencia que el conocimiento implica a la persona, como un todo complejo y no solamente sus facultades intelectuales; –Consideración de las especificidades propias de los saberes disciplinares Proyecto CEIBAL Un mal que no se puede resolver, se soporta. Un mal que se puede resolver, se vuelve insoportable. Alexis de Tocqueville

36 Estrategias empresariales, competitividad e innovación ¡Gracias por la atención!


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