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MAKING CENTS TM ¿Cómo realizar planes de negocio? – Un curso de capacitación en planeación, simulación y evaluación de planes de negocio.

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Presentación del tema: "MAKING CENTS TM ¿Cómo realizar planes de negocio? – Un curso de capacitación en planeación, simulación y evaluación de planes de negocio."— Transcripción de la presentación:

1 MAKING CENTS TM ¿Cómo realizar planes de negocio? – Un curso de capacitación en planeación, simulación y evaluación de planes de negocio.

2 MAKING CENTS TM

3 i La guía del plan de negocios es una colección de herramientas diseñadas para: Incrementar tus potencialidades emprendedoras. Ayudarte a ser más emprendedor. Probar tu idea de negocio bajo diversos escenarios de planeación. Guiarte en toda la investigación que requieres para estructurar tu plan de negocios. Sugerirte el contenido que debe tener tu plan de negocios. Sugerirte la mejor forma de organizar y presentar tu plan de negocios. Prepararte para responder preguntas que pueden surgir durante tus entrevistas con instituciones crediticias e inversionistas. Esta guía de plan de negocios te guiará para preguntar y responder preguntas críticas que te pueden ayudar a tener la preparación para los obstáculos que surjan en el camino al éxito. Mientras elaboras tu plan de negocios, el mayor peligro es enamorarse de una mala idea e invertir tiempo y esfuerzo en investigarla, desarrollarla, justificarla y darle soporte. Lo que necesitas aplicar a tu plan de negocios es el método de un científico: Hacer extensa investigación. Obtener información de diferentes fuentes. Hacer estimaciones y decisiones preeliminares. Hacer una revisión real a todo el plan. Observar detalles problemáticos. Prepararte para situaciones inesperadas. Y preguntarte,¿ porqué estás preparando tu plan de negocios de la manera en que lo estás haciendo? Recuerda, un plan de negocios es un plan de acción, lógico y racional en cada paso que el negocio toma. Muestra las decisiones detrás de cada centavo que se gasta y detrás de cada inversión hecha. Para mayor información o para solicitar copias de Guía para el Diseño de Plan de Negocios, o cualquier otro curso de Fundación E, nos puede contactar con los siguientes datos: Fundación E Homero No. 203, Piso 10, Col. Chapultepec Morales México D.F. CP Tel. (55) Fax (55) TÚ: EL CAMINO A EMPRENDER Indicadores de Compromiso Indicadores de Competencia Indicadores de Carácter ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Necesidades del Mercado Clientes Competidores Análisis FODA Estimaciones ADMINISTRACIÓN DE MERCADOS Posicionamiento Promoción Ubicación Distribución Precio ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Plan de Inicio Plan de Producción Plan de Operaciones Aspectos Contables y Legales Costos ADMINISTRACIÓN DE FINANZAS Punto de Equilibrio Utilidades Flujo de Efectivo Activos y Pasivos Financiamiento Requerido Contribución de Capital Recursos Colaterales TU PLAN DE NEGOCIOS Presentación 1 a - b 2 a - b 3 a - d 4 a - b 5 a - b 6 a - b 7 a - d 8 a - f 9 a - b 10 a - b 11 a - b 12 a - b 13 a – d 14 a - d 15 a - b 16 a - b 17 a - b 18 a - f 19 a - b 20 a - b 21 a - b 22 a - b 23 a - b 24 a - b 25 a - b 26 a -b Realizado Un viaje de miles de kilómetros inicia con un simple paso. El concepto original se encuentra protegido por las leyes internacionales de derechos de autor, Institute for Development Services, Adaptación y derechos de autor, Making Cents Inc., Fundación E Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este material puede ser reproducido o transmitido por medios electrónicos, mecánicos, fotocopiado, fotografiado, o por cualquier fuente de almacenamiento de datos sin un permiso por escrito.

4 MAKING CENTS TM Mientras avanzas con esta guía, encontrarás algunos elementos recurrentes: * El Trabajo Intelectual te guiará a desarrollar un pensamiento crítico y creativo, lo cual puede implicar o no la realización de notas en este libro o en hojas blancas. ii FUNDACIÓN E * Los recuadros de Tomar Acción te llevarán a planear y a realizar investigación física: buscar información, hablar con personas, tomar notas. * El Trabajo Escrito te guiará para tomar notas específicas, como son tablas o diagramas para tu plan de negocios. Siempre lee primero las instrucciones antes de trabajar en tu plan de negocios. De este modo tendrás un muy buen punto de vista de lo que necesitas hacer, los diferentes tipos de información que necesitas incluir y que tanto detalle debes de cuidar. También es de ayuda ver lo que los cuadros de Tomar Acción requieren, para tener una planeación adecuada de dichas actividades. No te tientes a responder las preguntas superficialmente. La calidad de tu investigación y pensamiento serán determinados por la calidad de la versión final de tu plan de negocios. Si sientes que alguna pregunta plantea algo que ya respondiste, entonces trata de responder con mayor profundidad. Indaga los detalles, tarde o temprano obtendrás oro! No pienses que escribir un plan de negocios es como cualquier trabajo escrito o cualquier diseño de planeación que hayas hecho anteriormente. El camino es largo y hay mucha turbulencia que puede hacer girar al que sabe cuándo y al que sabe dónde. Piensa en responder las preguntas como un trabajo de tomar notas. Durante el proceso de planeación regresa a tus notas y agrega lo que hayas descubierto en el avance y la información que hayas recabado en tus investigaciones. Al final podrás seleccionar de toda la información buena que conozcas, por la información buena que necesites; y así incluir la información de mayor valor para tu negocio. No recojas las grandes piedras del camino y dejes los pequeños y escondidos diamantes. Este libro está pensado para apoyarte en incrementar tus fortalezas, tus habilidades, valores, contactos, recursos, aspectos de planeación y muchas cosas más, para ello hemos utilizado una técnica denominada Completando Oraciones. Esta es una técnica que se usa para encontrar recursos ocultos y motiva a la expresión de ideas. En cualquier sección en la que encuentres frases como: Uno de mis objetivos de promoción es… debes concentrarte en completar la oración al menos cinco veces. Encontrarás que es fácil completar estas oraciones si: Comienzas leyendo la frase cada vez que la vayas a completar; posteriormente re lees la frase y la vuelves a completar con un final diferente. No te preocupes si al concluir tus finales de frase son simples o exagerados, verdaderos o falsos. Recuerda que volverás a revisar tus finales de frase para ver lo que hayas escrito y retomar las mejores ideas. No te preocupes si el final de cada frase está bien expresado o redactado. Recuerda que lo más importante de estos ejercicios es generar tantos finales como puedas.

5 MAKING CENTS TM iii 1.No olvides que tu objetivo final es encontrar modos de agregar valor consistentemente a la vida de las personas. Tu plan de negocios debe ser lidereado por productos o servicios que mejoren la calidad de vida de tus clientes!. 2.La tarea de escribir un plan de negocios no es una carrera de 100 yardas, y que puedes empezar y terminar en diferentes puntos. Más bien el reto es de unas 1600 yardas, lo que significa que rodearas y rodearas varias veces el campo antes de llegar a la meta. 3.Al inicio harás estimaciones preeliminares, predicciones y decisiones que afectarán dramáticamente las opciones. Pero, con la luz de la información que obtengas en el camino, tendrás la oportunidad de revisar nuevamente tus estimaciones. Es por ello que durante la guía del plan vas a tomar notas y planes, para que al final de la misma te prepares para compilar toda la información y la uses en tu documento final. 4.Ciertamente vas a encontrar algunos formatos de tablas como muestra en esta guía, los cuales puedes aplicar a tu plan de negocios. Pero si es el caso, cambia el formato para que aplique a tu situación única. Introducción: i ¿Cómo funciona la guía del plan de negocios?: iii Indicadores de Competencia: 2 Evaluación de Carácter: 3 Indicadores de Compromiso: 1 5. Similarmente, es probable que algunas de las secciones de esta guía las encuentres frustrantes. Algunas veces sentirás incomodidad en ver o no ver la relevancia de alguno de los conceptos de planeación en tu propio negocio. O puede ser que consideres que algunos conceptos no aplican a tu giro de negocio. Si este es el caso, auto pregúntate ¿Cómo puedo aplicar esto a mi negocio?, e intenta completar esta frase cinco o seis veces: Una de las maneras en que este concepto aplica a mi negocio es… 6. En alguna seccion necesitarás tomar notas en este libro, si no lo quieres hacer, puedes utilizar hojas en papel blanco para este propósito. 7.Recuerda que un producto pobre no se venderá incluso si oprimes el botón de la mercadotecnia y de una buena administración. Pero un gran producto no se venderá a menos que oprimas los botones correctos! 8.Cada set de la guía del plan de negocios concluye con tres bloques que podrás ver al final de cada página, estos se explican en la sección debajo. Al final de cada sección de la guía del plan, encontrarás un cuadro como este que te mostrará cómo debe quedar la página terminada en tu plan de negocios. Esto es solamente una sugerencia. Algunas personas les gusta redactar su plan en párrafos. A otras les interesa hacerlo con frases y una tabla o diagramas. Este cuadro te indicará qué incluir, el cómo incluirlo es decisión tuya. Al final de cada sección de la guía del plan, encontrarás un cuadro relaciónalo! como éste, que te referirá a otras secciones y que tendrá un impacto en el trabajo intelectual en el que te guiaremos. De este modo encontrarás secciones que ya hayas desarrollado ( ) o algunas que aún necesitan trabajarse ( ). Asegúrate de incluir todos los elementos de la guía que te sugerimos. Al final de cada sección de la guía del plan, un recuadro como este resumirá los puntos de aprendizaje. Igualmente puedes incluir recordatorios, sugerencias y variaciones.

6 MAKING CENTS TM ¿Qué tanto compromiso tienes para llevar al éxito tu negocio?. Esta es una pregunta que debes contestarte a ti mismo / a. También es una pregunta que cualquier inversionista te puede plantear. Para contestar esta pregunta debes tener la capacidad de mostrar tus puntos de compromiso. ¿A qué nos referimos con indicadores de compromiso? Incentivos personales para el éxito. Persistencia y dedicación. Una actitud Puede hacerse y confianza en ti mismo / a. Entusiasmo, energía, pasión. Inversión de tiempo y esfuerzo en tu proyecto 1a Para explorar tus indicadores de compromiso, responde al menos 5 veces, cada una de las siguientes oraciones. Inicia leyendo cada una de las oraciones, posteriormente escribe una frase que complete la idea. No te preocupes por la redacción, lo importante es el pensamiento generado. Sólo escribe tan rápido como puedas. Posteriormente podrás revisar la redacción y corregirla si es necesario. 1.¿Porqué quiero este negocio? 2.¿Porqué quiero que mi negocio crezca y tenga éxito? 3.Se que voy a ser persistente y con dedicación debido a… 4.Uno de los obstáculos que tengo es… 5.Una de las áreas de mi vida en la que tengo mayor disciplina es … 6.Sé que puedo tomar esta iniciativa porque… 7.Una de las razones por las que me apasiona este negocio es… 8.Las razones por las que he invertido tiempo y esfuerzo en mi negocio son… 9.Una de las personas que me ha inspirado para este negocio es… Vuelve a leer lo que hayas escrito en la sección anterior y mide tus indicadores de compromiso, utilizando la siguiente evaluación; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. Incentivos personales Persistencia y dedicación Actitud: si se puede Entusiasmo, energía, pasión Inversión en tiempo y esfuerzo 0123 La guía del plan de la sección 1a a la 3b, están conectadas entre si y te guían a la sección 3c, la cual muestra como estructurar tu perfil personal, el primer componente de tu plan de negocios. FUNDACIÓN E

7 MAKING CENTS TM 1b Ahora que haz valorado tu nivel de compromiso, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qué es lo que necesitas hacer para tener más compromiso en ciertas áreas. Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1.¿Cómo puedo mejorar mi nivel de compromiso? 2.Uno de los modos en que me puedo auto motivar es… 3.Cuando este a punto de claudicar, una de las cosas que me puede ayudar a continuar es… 4.Cuando enfrente los obstáculos, esto es lo que debo recordar… 5.Una de las tareas que he pospuesto pero que puedo realizar esta semana es… 6.Una de las tareas que he pospuesto pero que puedo realizar hoy es… Introducción: i ¿Cómo funciona la guía del plan de negocios?: iii Indicadores de Competencia: 2 Evaluación de Carácter: 3 Indicadores de Compromiso: 1 Este ejercicio trata de identificar áreas en las que puedas mejorar. Completa al menos cinco veces cada una de las siguiente oraciones: 1.Lo que más me preocupa es… 2.Me estoy dando cuenta que necesito… 3.Lo que más claro me esta quedando es… 4.Sé que para obtener éxito necesito… Operar tu propio negocio puede ser la aventura más demandante que jamás hayas tenido. Muchas personas lo intentan y fracasan continuamente porque se apaga su fuego. Observa y haz crecer tu nivel de compromiso constantemente. ¡Mantén la llama viva!. Observa la sección 3c de esta guía para ver cómo convertir tus indicadores de compromiso en tu perfil personal, el cual puede ser incluido en tu plan de negocios. La pregunta clave es: ¿En qué área de tu negocio estas realmente comprometido / a? Perfil Personal Ver sección 3c.

8 MAKING CENTS TM ¿Eres lo suficientemente competente como para llevar tu negocio al éxito?; ¿cuáles son tus competencias?; estas son preguntas que necesitas auto responderte. Son preguntas que cualquier financiador del proyecto va a plantear y requiere una respuesta concisa. Para contestar correctamente, necesitarás explorar tus indicadores de competencia. ¿A qué nos referimos con indicadores de competencia? Educación y capacitación. Experiencia en administración de empresas. Habilidades relacionadas con el giro del negocio. Experiencia en la industria a la que pertenece el giro. Contactos de negocios (red de trabajo) 2a Para explorar tus indicadores de competencia, completa al menos 5 veces, cada una de las siguientes frases. Comienza por leer cada oración. Posteriormente escribe una frase que complemente la oración. No te preocupes por la redacción o por si esta bien escrito, lo importante es la idea final. Sólo escribe tan rápido como te sea posible. Más tarde podrás revisar lo que hayas escrito. 1.Uno de los modos en que mi educación y capacitación me ayudará a operar mi negocio es… 2.Uno ejemplo que muestra mi capacidad de administrar es… 3.Una de mis habilidades relacionadas con el giro de negocio es… 4.Una experiencia en el sector al que pertenece mi empresa es… 5.Uno de mis contactos de negocios más importante es… 6.Una de mis habilidades que puede dar valor agregado a mi negocios es… 7.Una de las cosas que hago verdaderamente bien es… 8.Una de las áreas en las que soy competente es… Vuelve a leer lo que hayas escrito en la sección anterior y mide tus indicadores de competencia, utilizando la siguiente evaluación; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. Educación y Capacitación Experiencia en administración de empresas Habilidades relacionadas con el giro de negocios Experiencia en la industria a la que pertenece el giro Contactos de Negocios (red de trabajo) 0123 FUNDACIÓN E

9 MAKING CENTS TM Muchos emprendedores combinan diferentes habilidades que son complementarias para operar y hacer crecer su negocio. Pero los emprendedores más exitosos son capaces de reconocer sus debilidades y tomar las medidas necesarias para superarlas. Ellos sobresalen tanto en áreas de fortaleza como en las áreas de oportunidad. Observa la guía del plan de negocios 3C, para ver como utilizar los indicadores de competencia y convertirlos en un perfil del emprendedor, para ser incluido en el plan de negocios. La pregunta clave es: ¿Qué tan extensas deben ser tus competencias para operar y hacer crecer tu negocio?. 2b Ahora que haz valorado tu nivel de competencia, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qué es lo que necesitas hacer para ser más competente en ciertas áreas. Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1.Una de las áreas en que debo concentrarme para mejorar es… 2.Uno de los modos en que puedo mejorar mi nivel de competencia es… 3.Una de las formas en que puedo aprender más acerca del sector de mi negocios es… 4.Una de las estrategias para que pueda mejorar mis habilidades relacionadas con el trabajo es… 5.Una de las formas en que puedo optimizar mis contactos de negocios es… 6.Una de las maneras en que puedo construir una mejor red de contactos de negocios es… 1.Si haz identificado algunas debilidades que te generan inconformidad, te sugerimos las siguientes opciones: leer libros y publicaciones sobre temas relacionados con administración y negocios, tomar un curso especializado en el tema que lo consideres necesario; empezar a hacer tu lista de contactos. 2.Realizar una lista de tareas y actividades que te ayuden a lograr más rápidamente tus objetivos. 3.Toma acción! Perfil Personal Ver sección 3c. Introducción: i ¿Cómo funciona la guía del plan de negocios?: iii Indicadores de Competencia: 2 Evaluación de Carácter: 3 Indicadores de Compromiso: 1

10 MAKING CENTS TM Los periódicos, la televisión e incluso el cine, muestran a las personas de negocios como tiburones que son débiles e ignorantes, mientras que éstas personas obviamente si existen, tienen mayor éxito aquellas que son honestas, responsables, trabajadoras, innovadoras y tomadoras de riesgos; éstas son cualidades que debes tomar en cuenta para hacer crecer tu negocio. ¿A qué nos referimos con indicadores de carácter? Honestidad. Responsabilidad. Toma de riesgos. Ambición. Innovación. 3a Para explorar tus indicadores de carácter, completa al menos 5 veces, cada una de las siguientes frases. Comienza por leer cada oración. Posteriormente escribe una frase que complemente la oración. No te preocupes por la redacción o por si esta bien escrito, lo importante es la idea final. Sólo escribe tan rápido como te sea posible. Más tarde podrás revisar lo que hayas escrito. 1.Una de las situaciones que representa honestidad para mi es… 2.Una de las grandes responsabilidades que he tenido en mi vida fue… 3.Uno de los grandes riesgos que he tomado fue… 4.Una de mis ambiciones es… 5.Uno de mis logros es… 6.Un ejemplo de qué tan innovador / a soy es… 7.Una de mis fortalezas personales es… 8.Una situación en que he tenido liderazgo ha sido… Vuelve a leer lo que hayas escrito en la sección anterior y mide tus indicadores de competencia, utilizando la siguiente evaluación; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. Honestidad Responsabilidad Toma de riesgos Ambición Innovación 0123 FUNDACIÓN E

11 MAKING CENTS TM 3b Ahora que haz valorado tus indicadores de carácter, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qué es lo que necesitas hacer para mejorar tu carácter en ciertas áreas. Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1.Si quiero ser honesto / a en mi negocio una de las cosas que debo hacer es… 2.Si quiero ser más responsable, una de las cosas que debo hacer es… 3.Si quiero tener menos aversión al riesgo, una de las cosas que debo hacer es… 4.Si quiero ser más ambicioso / a, una de las cosas que debo hacer es… 5.Si quiero ser más innovador / a, una de las cosas que debo hacer es… 1.Si haz identificado algunas debilidades en tu carácter que te generan inconformidad, te sugerimos las siguientes opciones: leer libros sobre desarrollo humano, asiste a cursos del mismo tema, pide a tu familia y amigos que te ayuden a mejorar. 2.Realizar una lista de tareas y actividades que te ayuden a mejorar los aspectos de tu carácter que te interesen mejorar. 3.Toma acción! Los indicadores de carácter son aquellos que debes establecer para construir una reputación como una persona de negocios respetable. Los indicadores de carácter abren puertas a oportunidades y el éxito. Para ello es importante que reconozcas tu indicadores de carácter y tomes ventaja de ellos, así como eliminar los hábitos que puedan dañar tu imagen. Observa la guía del plan en la sección 3c, para transformar tus indicadores de carácter en tu perfil personal, el cual puedes incluir en tu plan de negocios. La pregunta clave: ¿Qué hábitos debes tener para que tu carácter te ayude a operar y hacer crecer tu negocio? Perfil Personal Ver sección 3c. Introducción: i ¿Cómo funciona la guía del plan de negocios?: iii Indicadores de Competencia: 2 Evaluación de Carácter: 3 Indicadores de Compromiso: 1

12 MAKING CENTS TM ¿Cómo puedes convencer al inversionista que eres comprometido / a, competente y confiable?. Incluye un perfil personal como el que se muestra abajo, en el cual muestres, tan clara y específicamente como puedas, que tienes el historial y la experiencia necesaria para convertir en un éxito tu proyecto de negocio. 3c FUNDACIÓN E Piensa en las preguntas de cada una de las secciones debajo. Nombre: Puesto en el Negocio: Edad: ¿Cómo tu edad puede ayudar a lograr el éxito?. Juventud trae energía; madurez trae experiencia y conocimiento. Estado Civil: ¿Cómo tu estado civil puede contribuir a tu idea de negocio?. Estar soltero te permite dedicarle muchas horas de trabajo, y estar casado te puede brindar experiencia, apoyo y compromiso por parte de la pareja. Familia: ¿Cómo la familia o los parientes puede apoyarte en tu idea de negocio, en su capacidad de ser dueños o socios, o brindarte orientación en la toma de decisiones? Ocupación Actual: ¿De qué manera tu empleo actual (incluyendo el auto empleo), muestra el nivel de compromiso que tienes con tu trabajo. Historia Laboral: ¿En qué empresas has trabajado? ¿Cuánto tiempo duraste en el empleo? ¿Qué ascensos lograste? ¿Cómo te desarrollaste en tu trabajo? Responsabilidades Laborales: ¿Cómo puedes mostrar que eres responsable de las cuentas bancarias, el efectivo, los pagos, los inventarios, los horarios? Experiencia Laboral: ¿Cuál es tu experiencia en varios negocios?, Ej. Viajes, comida, detergentes, entretenimiento. Habilidades para el Trabajo: ¿Cómo puedes probar tus habilidades laborales? Ej. Control de inventarios, administración contable, desarrollo de personal. Habilidades para el Negocio: ¿Cómo puedes comprobar tus habilidades de gestión de empresas? Otras Habilidades: ¿Qué otras habilidades tienes? Ej. Artes marciales, idiomas, hobbies, deportes, juegos. Educación: ¿Cómo tu educación te ha ayudado a ser independiente, con conocimientos, y capaz de iniciar las cosas por ti mismo/ a? Capacitación: ¿Cómo puedes avalar la capacitación especializada que tienes? Ej. Habilidades técnicas, administración, finanzas, computación. Certificados, premios, licencias: ¿Cómo estos certificados, cartas de recomendación, etc., dan valor a tu solicitud de crédito? Referencias: ¿Cuáles son los datos de contactos con los que el evaluador o el inversionista se puede comunicar para verificar tu experiencia y carácter? Información Adicional: Relaciones para el Trabajo en Red: ¿Qué conocidos tienes que puedan ayudarte a desarrollar un trabajo en red?. Ej. Vendedores, compradores, proveedores, técnicos, abogados, contadores, etc.? Y, si eres una persona sin una red de trabajo, ¿cómo la piensas construir?, o ¿porqué no la necesitas?. Lo que me hace único / a: ¿Qué experiencia especial te da una ventaja sobre tus competidores, y que te equipe de éxito, y le dé al analista del crédito o inversionista una buena razón para confiar en ti?

13 MAKING CENTS TM 3d Realiza la lista de verificación que se encuentra debajo y asegura que tu perfil personal (guía del plan 3c) cumple con los requerimientos que sugieren las preguntas. Vuelve a revisar la información que hayas escrito y pregúntate a ti mismo / a: Pregúntate a ti mismo / a ¿Hay algo que debas incluir y que hayas omitido? (observa la guía del plan de la sección 1a a la 3B) Incluye en tu plan de negocios un perfil personal, no solo de ti mismo / a, sino también de los socios. Busca indicadores tangibles sobre logros, habilidades, conocimientos, experiencia, valores, todo lo que muestre que eres capaz de llevar el negocio al éxito. La pregunta clave es: ¿Cuáles son los aspectos de tu carácter, competencia y compromiso que te distinguen como emprendedor / a? Perfil Personal Nombre: Puesto en el negocio: Edad: Estado Civil: Familia: Ocupación Actual: Responsabilidades en el trabajo: Experiencia laboral: Habilidades: Educación: Capacitación: Reconocimientos: Introducción: i ¿Cómo funciona la guía del plan de negocios?: iii Indicadores de Competencia: 2 Evaluación de Carácter: 3 Indicadores de Compromiso: 1 Si / No¿Qué debo cambiar? ¿La información que incluiste es relevante para el proyecto de negocio? ¿La información muestra cómo vas tú a convertir el plan en un negocio creciente? ¿La información comunica instantáneamente el tipo de persona que eres? ¿La información distingue tus capacidades de los de otras personas? ¿Haz dicho demasiado? ¿Hay algo que puedas eliminar? ¿Haz dicho muy poco? ¿Hay algo que quisieras agregar? ¿Estás creando el tipo de impresión que te conviene dar? ¿Estas utilizando palabras complejas? Las palabras simples pero fuertes son mejores.

14 MAKING CENTS TM Los emprendedores son exitosos solamente cuando son capaces de identificar y satisfacer necesidades de mercado reales. ¿Qué necesidades del mercado satisface tu producto o servicio?, ¿Cuál es el problema al que tus productos o servicios dan una solución? 4a FUNDACIÓN E Recuerda que las necesidades del mercado son lo mismo que la demanda. No es el estimado del número de clientes o su poder adquisitivo. Es algo mucho más simple: es el valor real que tu producto o servicio suma a la vida de tus clientes. ¿Cuál es la ración de tu producto o servicio? 1.¿Por qué estás trayendo este producto o servicio al mercado (en lugar de introducir uno diferente? 2.¿Qué problema resuelve tu producto o servicio? 3.¿Qué situación difícil es simplificada al consumidor por tu producto o servicio? 4.¿Cómo tu producto o servicio hace la vida más simple a tus clientes? 5.¿Cuáles son las necesidades de tus clientes? 6.¿Cómo puedes ajustar tu producto o servicio para satisfacer mejor las necesidades? ¿Qué tendencias en el cliente son relevantes? 1.¿Estas tendencias son reales?, en caso afirmativo, ¿Por qué? 2.¿Qué tendencias puede tu producto o servicio satisfacer? 3.¿Qué tendencias debe tu producto o servicio satisfacer? 4.¿Qué esta cambiando?. ¿Qué áreas del mercado están creciendo, o disminuyendo? ¿Qué están haciendo tus competidores en el mercado? 1.¿Qué hacen tus competidores para descubrir las necesidades del mercado? 2.¿Qué puedes ofrecer a tus clientes, que tus competidores no? 3.¿Cómo puedes mejorar tu conocimiento de necesidades de mercado y aumentar tu participación en el mismo? 4.¿Qué puedes aprender de tu competencia? 5.¿Qué puedes hacer diferente o mejor que tu competencia? ¿Qué puedes mejorar de tu producto o servicio? 1.¿Cómo puedes agregar o extender su funcionalidad? 2.¿Cómo lo puedes hacer más útil? 3.¿Cómo le puedes dar un mejor aspecto? * ¿Cómo puedes cambiar su color, tamaño, empaque, tiempos, disponibilidad? * ¿Qué materiales puedes usar para mejorar su calidad? * ¿Qué métodos o procesos puedes usar para hacerlo mejor? 4. ¿Cómo puedes aplicar el mismo producto o servicio a un segmento de mercado diferente y satisfacer nuevas necesidades?

15 MAKING CENTS TM 4b Para explorar rápidamente las necesidades del mercado, puedes utilizar un diagrama piramidal. El diagrama de la pirámide, representa tus clientes potenciales en un continuo desde la base (donde hay muchos clientes interesados en tu producto o servicio) hasta la punta (donde hay muy pocos clientes comprometidos con tu producto o servicio). Incluye en tu plan de negocios un análisis de necesidades del mercado. Presenta el tipo de producto o servicio. Muestra como las tendencias y cambios en el comportamiento del consumidor son relevantes. Identifica los productos de la competencia. La pregunta clave es: ¿En qué áreas tu plan de negocio debes ser realista en cuanto a las necesidades del mercado? Necesidades del Mercado Producto: Tendencias en el consumidor: Productos de la competencia. Investigación de Clientes: 5 Investigación de Competencia: 6 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Análisis FODA: 7 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 Imagina que eres un maestro de matemáticas que está planeando en convertirse en consultor de la educación. Quieres escribir libros de texto y materiales educativos para las clases. Tu primer pensamiento puede ser acercarse y contactar personas de la industria editorial. Pero, después de utilizar el diagrama de la pirámide, te das cuenta que hay otros mercados para tus habilidades. ¿Son tus números realistas?, ¿Tienes la capacidad de llegar a diferentes segmentos de mercado al mismo tiempo?. Estas son preguntas legítimas que deben contestarse más tarde en el plan de negocios. Por ahora utiliza el diagrama de la pirámide para buscar y encontrar diferentes necesidades de mercado para tu producto / servicio / habilidades. En otras palabras, a quién le puedes ofrecer tu producto o servicio, cuándo y dónde? Menos clientes pero más compromiso suscriptores de revista 300 asistentes al congreso 30 clientes 1 vez 3 clientes regulares Estimas que puedes editar una revista: Matemáticas en la educación, y logras una suscripción de 3000 personas. Si organizas un congreso de Matemáticas en la Educación, esperas al menos 300 delegados. Adicionalmente, estimas que al menos 30 organizaciones van a solicitar al menos una consultoría. Identificas 3 editores que necesitan publicar nuevos libros de matemáticas para diferentes grados. 100% 1 / 10 1 / / Selecciona un periodo de tiempo determinado Ej. 1 mes o un año. 2.Estima cuántos clientes pueden dar soporte a tu negocio durante este período de tiempo (Más tarde volveremos a tocar este tema en la guía del plan de negocios). 3.Estima en qué nivel de la pirámide los colocarías. 4.¿Qué necesidades de mercado hay arriba de esta posición? 5.¿Qué necesidades de mercado hay debajo de esta posición?

16 MAKING CENTS TM Tu reto es hacer una extensa investigación de clientes. Usarás la información que obtengas para planear tus productos o servicios, precios, empaque, promoción, distribución, etc. Lee esta página completa antes de escribir cualquier nota o de hacer investigación. Lo importante es descubrir información importante acerca de tus clientes. 5a FUNDACIÓN E 1. ¿Qué tipo de personas o de organizaciones son tus clientes? 4. ¿Cómo tu producto o servicio está diseñado para satisfacer estas necesidades o demandas? 5. ¿Cómo los clientes describen tu producto o servicio, mencionando puntos específicos? 2. ¿Dónde están tus clientes ubicados? (Si es posible elabora un mapa señalando en donde viven o trabajan en relación a tu negocio. 3. ¿Cuáles son sus necesidades y demandas? ¿Por qué? 6. ¿Cuáles son los puntos débiles que tus clientes describen sobre tu producto o servicio? 7. ¿Qué competidor los atiende actualmente? ¿porqué? ¿Qué los puede atraer a cambiar por tus productos o servicios? 8. ¿Qué nivel de experiencia esperan tus clientes de tu negocio? 9. ¿Quién compra tu producto o servicio? 13. ¿Qué cosas realizan tus clientes que muestre su estilo de vida?: Actividades (deportes, entretenimiento, campismo), Intereses (viajes, carrera, comunidad); Gustos (comida, bebidas, ropa, festividades). 12. ¿Dónde / cuándo / Cómo y qué tan seguido son tus productos usados o consumidos? 11. ¿Qué tan seguido y qué tanto compran tus clientes?, y, ¿A qué precios? 10. ¿Quién consume tu producto o servicio? ¿Qué tan frecuente y en qué cantidades? 14. ¿Si hay alguna celebración o evento especial para tus clientes, cuándo se lleva a cabo? ¿Es esto significativo para las ventas por temporalidad? 15. ¿Qué cliente requerirá cambios en el futuro? 16. ¿Si las facilidades en tu área como bancos, tiendas, vivienda, transporte público, nuevas oportunidades de empleo, etc., cambiaran, podrías predecir si el número de clientes potenciales cambiaría? ¿Porqué? 17. ¿Qué otras preguntas te hacen tus clientes, o qué otras preguntas puedes hacer a tus clientes? Haz una lista de recursos en los que puedes encontrar la información que necesitas (periódicos, revistas, páginas web) etc). Haz una lista de lugares que necesitas visitar para obtener la información que necesitas (centros comerciales, zonas industriales, mercados de productos frescos, restaurantes etc.) Haz una lista de los nombres de las personas a las que necesitas acercarte para recabar la información que requieres (tus proveedores, competencia indirecta, clientes potenciales, otros negocios que requieran tus productos o servicios). Ve a obtener los recursos que necesitas y observa qué puedes aprender que sea útil para tu planeación. Ve a visitar los lugares de tu lista; observa el comportamiento de las personas, lo que dicen y hacen; ve qué puedes aprender que sea de utilidad para tu plan de negocios. Ve a hablar con personas. Entrevistas a tus contactos. Organiza un grupo de clientes potenciales. Discute tu negocio con ellos, haz preguntas, obtén información relevante!

17 MAKING CENTS TM 5b Tu reto ahora es mostrar que haz entendido cuidadosamente el mercado, estableciendo divisiones entre dos o más segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y demandas. Para hacer esto necesitarás escribir dos o más perfiles de clientes. Incluye en tu plan de negocios un perfil de los clientes, por cada segmento de mercado. Asegúrate que los segmentos sean ordenados por nivel de importancia o de prioridad e identifícalos con nombres significantes: Ej. Adolescentes Atletas, Mujeres Conscientes de la Salud. Procura descubrir aspectos internos de valor sobre el estilo de vida de tus clientes, y preséntalo como parte de la investigación. La pregunta clave: ¿Qué tanto eres capaz de utilizar la información sobre la investigación de clientes para hacer crecer tu negocio? Segmentos de Mercado Segmento de Mercado 1: Adolescentes Edad: Educación: Estilo de Vida: Necesidades y demandas: Frecuencia de Compra: Segmento de Mercado 2: Personas de la 3ª edad Edad: Educación: Estilo de Vida: Necesidades y Demandas: Frecuencia de Compra Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Competencia: 6 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Análisis FODA: 7 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: Haz una lista de todos los factores que puedes utilizar para descubrir a tus clientes. Ej. Edad, género, educación, ingresos, necesidades, uso de productos, estilo de vida, preferencias, hobbies, intereses. 3. Observa tu lista de factores, trata de distinguir dos o más tipos de clientes. EJ. Si fabricas y vendes cinturones de piel, debes distinguir niños y adultos, hombres y mujeres, estilos casuales y formales, económicos y de lujo. 2. Ahora reconsidera tu lista, ordena los factores del más al menos relevante. Decide qué factores son los más es bueno saberlo, pero que no son necesarios, y cuáles son los necesito saberlo, o esenciales. Descarta cualquier factor que no sean relevantes para la toma de decisiones. Segmento de Mercado Edad GéneroEstilo de Vida Educación Clase Social IngresosPor año / mes / semana. Ingresos que gasta en el tipo de producto: Gustos y Preferencias Frecuencia de compra: Necesidades y demandas: Ahora realiza un perfil del cliente, para cada uno de los segmentos que hayas identificado. Decide por un nombre significativo para cada uno de los segmentos de mercado y asegúrate que cada perfil encaja con su nombre. Utiliza tus propios factores y especifica los límites de los mismos. Ej.: Edad de 18 a 36 años. Calcula el porcentaje de ingresos que es gastado en tu producto o servicio por año o por mes, o semana. Ej. $ al mes de un total de $6,000 mensuales, significa un consumo del 2%. Incluye detalles especiales de las necesidades y demandas de los clientes en este segmento de mercado. No te restrinjas por este formato de presentación!, elabora tu propio formato o diseño!.

18 MAKING CENTS TM Tu reto es descubrir y registrar tanta información como te sea posible sobre tus competidores. Utilizarás esta información para superar el servicio o producto que ellos ofrecen. Aquí hay algunas preguntas que te pueden preparar para tomar acciones. Esta sección de la guía diseñada para hacerte pensar sobre tu competencia. 6a FUNDACIÓN E 1. ¿Quiénes son tus competidores principales? ¿Quiénes son tus competidores menores o indirectos? 2. ¿Cuáles son las especialidades, beneficios y valores de tus competidores principales? 3. ¿Cuáles son los precios de tu competencia? 10. ¿Qué productos, servicios o beneficios pueden ofrecer tus competidores en el futuro? 8. ¿Qué podrían decir tus competidores de tu empresa, producto o servicio? 4. ¿Cuáles son sus estrategias de precio? (trata de interpretar de qué manera establecen sus precios Ej. Si hacen descuentos por volumen. ¿Son todos sus productos caros o económicos? Etc. 5. ¿Qué promesas hacen tus competidores en su publicidad?, y, ¿Qué evidencia dan para dar soporte a dichas promesas? 7. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de tus competidores? 9. ¿De cuál de tus debilidades, tus competidores pueden tomar mayor ventaja?, y, ¿Cómo te puedes defender a través de tus fortalezas? 6. ¿Cómo están posicionados tus competidores en el mercado? 12. ¿Qué otras preguntas podrías preguntar a tus competidores directamente o preguntar acerca de ellos? Haz una lista de recursos en los que puedes encontrar la información que necesitas (periódicos, revistas, folletos de la competencia, listas de precios etc.) Haz una lista de lugares que necesitas visitar para obtener la información que necesitas (centros comerciales, zonas industriales, mercados de productos frescos, restaurantes etc.) Haz una lista de los nombres de las personas a las que necesitas acercarte para recabar la información que requieres (los proveedores de tu competencia, sub contratistas, otros negocios que requieran tus productos o servicios). Ve a obtener los recursos que necesitas y observa qué puedes aprender que sea útil para tu planeación. Ve a visitar los lugares de tu lista; observa el comportamiento de las personas, lo que dicen y hacen; ve qué puedes aprender que sea de utilidad para tu plan de negocios. Ve a hablar con personas. Entrevistas a tu competencia. Observa lo que dice su sistema de ventas; encuentra todo a través de sus vendedores. Haz y preguntas e indaga información! 11. ¿Si el número de bancos, tiendas, casas, facilidades de transportación, nuevas oportunidades de empleo, etc., cambian en tu zona, puedes predecir el incremento o decrecimiento de tus competidores potenciales? ¿Porqué?

19 MAKING CENTS TM 6b Tu reto es mostrar en tu plan de negocios, con precisión, como tu negocio va a pararse frente a la competencia. Lo que requiere que presentes la siguiente información sobre tus competidores para que puedas desempeñarte con efectividad. Incluye en tu plan de negocios un perfil de cada competidor clave. Igualmente incluye la estrategia de mercados que hacen para competir en producto y servicio. Si es posible, muestra una comparación de cada estrategia de la competencia con la tuya, punto por punto: haz una tabla de comparaciones para comparar la ubicación, distribución, principales fortalezas y debilidades. La pregunta clave: ¿Hasta que punto puedes utilizar la investigación de competencia para hacer crecer tu negocio? Análisis de Competencia Competidor Principal: Baterías Bazil Tipo de Negocio: Ubicación: Posicionamiento en el Mercado: Principal Debilidad: Calidad en el Servicio: Proveedores: Productos Producto 2: 12V Baterías para Coches Proposición única de ventas: Precio: Promoción: Distribución: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Análisis FODA: 7 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: Haz un perfil de tus competidores por cada uno de ellos (considera sólo los principales) 2. Haz un perfil de los productos y servicios comparando los de la competencia con los tuyos. Competidor Tipo de Negocio Productos y Servicios que Compiten Ubicación Posición en el Mercado Principal Debilidad Calidad en el Servicio: Proveedores Producto o Servicio Proposición Única de Venta Precio Promoción Plaza (Distribución) 1. Una vez que hayas completado estos perfiles, auto pregúntate qué información de valor pudiste haber omitido, pasado por alto, poco valorada o sobre valorada. 2. Vuelve a revisar qué información es útil para tu negocio.

20 MAKING CENTS TM Tu reto es hacer un análisis FODA que con detalle te ayudará a mantener tu negocio a flote tanto de los aspectos internos como de los externos. El análisis FODA te ayudará igualmente a realizar una adecuada estrategia de mercados. 7a FUNDACIÓN E Hasta este momento, únicamente haz observado tu situación. Lo que necesitas hacer ahora es trasladar estos simples factores en un plan de acción. La mejor manera de hacerlo es trabajar en: (1)¿Cómo puedes defender a tu negocio de las amenazas más serias? (2)¿Cómo puedes medir las oportunidades más serias? (3)¿Cómo puedes eliminar o neutralizar tus debilidades? Afortunadamente, hay un procedimiento sencillo para realizar esto, y está explicado paso a paso en la página 7b! 5. Numera tus fortalezas en orden de importancia: 1,2, 3, etc. 6. Haz lo mismo para las debilidades. 7. Ahora prioriza tus oportunidades: 1, 2, 3, etc. 8. Haz lo mismo para las amenazas Algunos aspectos internos que pueden afectar tu éxito son: la experiencia de tu personal, la calidad del producto, los precios bajos, garantías del producto, eficiencia en la distribución, tecnología, ética de los empleados. 1.¿Cuáles son los aspectos internos que puedes mencionar como fortalezas? Escríbelos en esta sección de la hoja de trabajo del análisis FODA… 2.¿Cuáles son los aspectos internos de tu negocio que puedes mencionar como debilidades?. Escríbelos en esta sección de la hoja de trabajo del análisis FODA… Algunos aspectos externos que pueden afectar el desempeño de tu empresa son: los cambios económicos, las fluctuaciones bancarias en los intereses, los avances tecnológicos, situaciones políticas o legales, cambios sociales, nuevos competidores, problemas con los proveedores, etc. 3. ¿Cuáles son los aspectos externos que pueden abrir oportunidades a tu negocio?. Lístalos en la columna de oportunidades. 4. ¿Cuáles son los aspectos externos que pueden amenazar a tu negocio? Lístalos en la columna de amenazas. Cuando realices por primera vez tu análisis FODA, utiliza este espacio de la esquina superior izquierda. Cuando realices la numeración y establezcas prioridades, utiliza el espacio de la esquina inferior izquierda. AAAA

21 MAKING CENTS TM 7b Ahora que haz identificado los aspectos que pueden afectar tu negocio, tu reto es hacer una estrategia. Utilizas las seis preguntas que están debajo para lidiar con tus amenazas, medir tus oportunidades, y convertir las debilidades en fortalezas. Incluye en tu plan de negocios un análisis FODA, sobre el estado actual de tu proyecto: Identificar las oportunidades y las amenazas en el entorno, así como las fortalezas y debilidades de tu negocio. Verificar dos veces que no haz exagerado las oportunidades, o pasado por alto algunas amenazas importantes. La pregunta claves: ¿De qué manera te ayuda la planeación estratégica para hacer crecer tu negocio? Análisis FODA Oportunidades: Amenazas: Debilidades: Fortalezas: Plan de Acción: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 1.¿Qué fortalezas puedes explotar para tomar ventaja de cada oportunidad? Escribe los números de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a cada oportunidad relevante de la guía del plan de negocios 7c. 2.¿Qué fortalezas puedes explotar para afrontar las amenazas? Escribe los números de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a casa amenaza relevante de la guía del plan de negocios 7c. 3.¿Qué fortalezas te pueden ayudar a eliminar cada una de las debilidades? Escribe los número de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a cada debilidad relevante. 4.¿Qué fortalezas puedes utilizar más frecuentemente?, y, ¿cuáles son las que usarás al menos una vez? Re ordénalas por orden de frecuencia de uso y recuerda cambiar los números que escribiste frente a las amenazas, oportunidades y debilidades. 5.¿Cómo puedes convertir las debilidades en amenazas? ¿Qué acciones debes tomar? 6.Ahora que conoces tu FODA, ¿qué acciones requieres? ¿Qué decisiones estratégicas puedes tomar? ¿Necesitas emplear un mayor número de empleados? ¿Necesitas invertir en tecnología: software o hardware?. Haz una lista de las amenazas, oportunidades y debilidades, frente a cada una describe la acción que se requiere. Utiliza la hoja de trabajo del plan estratégico de acción en la guía del plan de negocios 7d.

22 MAKING CENTS TM o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 7c

23 MAKING CENTS TM 7d

24 MAKING CENTS TM Tu reto es investigar el tamaño de tu mercado. Conocer el tamaño de mercado te ayudará a realizar tu planeación de ventas y evitar una pobre o una sobre producción. El modo más sencillo de investigar tu tamaño de mercado, es encontrar estimaciones sobre el número de clientes. Trata de encontrar tantas estimaciones como te sea posible. 8a FUNDACIÓN E Si hay clientes en el área que consumen $5.00 cada uno por semana en el tipo de producto, entonces el total del valor del mercado es: = $50,000 / Semana (10000 x 5) = $2,600,000 / anuales (50,000 x 52 semanas) Peor Escenario = x $5.00 x 52 = $2,600,000 anuales Escenario Realista = x $5.00 x 52 = $3,380,000 anuales Escenario Ideal = x $5.00 x 52 = $4,160,000 anuales 1.Investigación en directorios. 2.Estadísticas del servicio central. 3.Proveedor. 4.Publicación de la Universidad. 5.Agencia de Investigación de Mercados 6.Agencia de Investigación de Mercadotecnia 7.Publicación de Comercio Promedio estimado (Total 1/7) = Medio Estimado = Estimado más Común = Peor Escenario = Clientes Escenario Realista = Clientes Escenario Ideal = Clientes Haz una lista de las personas a las que necesites acercarte para hacer tu estimación de tamaño de mercado (tus proveedores, competidores indirectos, etc.) Haz una lista de recursos de dónde puedes obtener información valiosa sobre tu estimación de tamaño de mercado (publicaciones de cámaras empresariales o especializadas en la industria, periódicos, reportes publicados etc.) Ve a visitar lugares. Ve a obtener los recursos que necesitas. Ve a hablar con personas. Haz preguntas para indagar información! Checa tu directorio telefónico o la sección amarilla para encontrar organizaciones que puedan ayudarte en tu investigación. Tu siguiente reto es estimar el valor de tu mercado. En otras palabras, ahora que sabes cuántos clientes potenciales existen, ¿qué tanto dinero podrán gastar en tu producto o servicio al año / mes / semana? 1.Compara la información encontrada en tu investigación de mercado (las diversas estimaciones de mercado). ¿Cuál es el promedio de las estimaciones? Si ordenas todas las estimaciones de la más alta a la más baja, ¿cuál queda justo en la mitad?. ¿Cuál es el estimado de tamaño de mercado más común? 2. Decide sobre una estimación realista de tamaño de mercado, posteriormente selecciona el peor y el mejor escenario. 3. Ahora, verifica el perfil de tu cliente en la guía del plan 5b, para ver ¿cuánto estimaste que consume tu cliente en tu producto o servicio en un período de tiempo?. (asegúrate que el estimado de consumo en el perfil es el correcto). Ahora sigue el ejemplo del lado izquierda de ésta página, para ver que tanto mercado hay para ti y tus competidores

25 MAKING CENTS TM 8b Otra forma de estimar el valor del mercado es usar (1) el número de viviendas en tu zona geográfica (2) su promedio anual de ingresos y (3) el porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio. (Cabe mencionar que no es la única manera de hacer estimaciones de mercado, y es probable que éste método no aplique a tu giro de negocio). Incluye en tu plan de negocios todas las fuentes de información que hayas utilizado para calcula el tamaño de tu mercado. Probablemente quieras incluir solamente las estimaciones realistas, o las tres estimaciones, incluyendo el peor escenario así como el ideal. Una estimación seria, se basa en diversas fuentes de información y no en diferentes métodos de cálculo. Naturalmente, tus estimaciones serán confiables según las variedad y calidad de fuentes de información que hayas utilizado. La pregunta claves: ¿Qué tan reales son tus estimaciones de tamaño y de valor de mercado? Tamaño del Mercado Fuentes de Información: Cálculos: Tamaño de Mercado (Total del Número de Clientes): Valor del Mercado (Cuánto Gastan los Clientes): Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Posicionamiento: 9 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 Haz una lista de lugares que debes visitar, personas para entrevistar y fuentes de información que consultar, para verificar la siguiente información: 1)El número de hogares en tu zona geográfica. 2)El promedio de ingresos por hogar. 3)El porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio. Ve a visitar los lugares. Ve a consultar las fuentes de información. Ve a hablar con personas. Haz preguntas e indaga información! Multiplica (1) el número de hogares que hay en tu zona geográfica … … por (2) el promedio de ingresos por vivienda … … para obtener el ingreso total de tu zona geográfica. Multiplica esto por (3) el porcentaje de ingresos que gasta tus clientes meta en tu producto o servicio y obtendrás el total del valor del mercado … Hogares cercanos a la zona de influencia de tu negocio: Promedio de Ingresos por Vivienda: Total de Ingresos Anuales por Vivienda: Porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio: Valor Total del Mercado: = 7000 = 52,000 / anuales = $ 364,000,000 = 1 % = $3,640,000 / anuales

26 MAKING CENTS TM El tamaño y el valor del mercado son estimados por el total de clientes y el dinero que gastan en tu producto o servicio. Ahora tu reto es estimar tu participación en este mercado. 8c FUNDACIÓN E Puedes fortalecer la realidad y asertividad de tus estimaciones al contar con diversas fuentes de información. Entre más fuentes tengas y que éstas sean más diversas, es más real tu estimación. 1.Trata de proyectar el porcentaje de mercado que necesitas captar para asegurar el éxito de tu negocio. Señala con un círculo el porcentaje que te parezca correcto. 2.Ahora, trata de proyectar el porcentaje que creas que van a preferirte a ti en lugar de a tus competidores. Dibuja un círculo alrededor del porcentaje que te parezca correcto. 3.Ahora utiliza la guía de aproximaciones que hay en ésta página. Una vez que encuentres en qué fila (1 – 13) se aproxima más a la descripción de tu competencia, podrás observar cómo está su participación de mercado. 4.Compara el porcentaje que marcaste al principio de ésta página con los estimados de la guía de aproximaciones. Si hay una gran diferencia escribe debajo todas las razones posibles del porqué tus proyecciones y éstas estimaciones difieren tanto Antes de continuar en la siguiente página, decide cuál participación de mercado es la más indicada: ¿Qué tan grandes son tus competidores? ¿Qué tantos competidores tienes? ¿Qué tan similares son sus productos a los tuyos? ¿Cuál parece ser su porcentaje? Sin Competencia Grandes Pequeños Muchos Algunos Uno Diferentes Similares 0-0.5% 0.5-5% 10-15% 5-10% 10-15% 20-30% 30-50% 40-80% %

27 MAKING CENTS TM 8d Ahora tu reto es hacer una doble revisión de tu participación de mercado y trabajar en la justificación éste estimado en tu plan de negocios. Observa tu análisis FODA y tu investigación de competencia, con el fin de revisar cómo tu negocio va a afrontar la competencia por la participación de mercado. Incluye en tu plan de negocios tu porcentaje de participación de mercado y tus razones del estimado. Igualmente incluye el cálculo que muestra el valor de tu participación de mercado. Recuerda que cuando prepares tu plan de capacidad de producción, éste debe estar basado en tus estimaciones de valor y de participación de mercado. La pregunta clave: ¿Qué tan realistas son tus estimaciones de valor y de participación de mercado? Participación de Mercado Fuentes de Información: Cálculos: Participación de Mercado (tu % de clientes) Valor de Mercado Compartido (Cuánto Gastan): Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Posicionamiento: 9 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 Tu reto final es calcular el valor de tu participación de mercado. Utiliza tus tres estimaciones de la guía del plan 8a (peor, real e idealista del total del tamaño de mercado). Multiplica estos número por el porcentaje de participación de mercado del guía del plan 8c. Peor Escenario = $2,600,000 / anuales x Escenario Real = $3,380,000 / anuales x Escenario Ideal = $4,160,000 / anuales x 1.5% = $39, % = $50, % = $62,400 Total del Tamaño de Mercado por Año x Participación de Mercado: Valor de Participación de Mercado: Estimación de Participación de Mercado: = 1.5 % Probablemente debas incrementar tu participación de mercado si: Tus fortalezas te dan mayor ventaja sobre tu competencia. Estás tomando ventaja de oportunidades fantásticas y únicas. Hay una gran cantidad de clientes que han hecho pedidos por adelantado. Estás lanzando un producto o servicio revolucionario. Tus proveedores han sido optimistas y de gran apoyo. Probablemente debas decrecer tu participación de mercado si: Tus debilidades dan a tus competidores mayores ventajas sobre ti. Tienes demasiadas amenazas. Quizá la respuesta de tus clientes potenciales ha sido menor a lo que habías anticipado. Tu tipo de producto o servicio ha estado en el mercado por varios años. Tus proveedores te han advertido demasiado sobre las dificultades del mercado.

28 MAKING CENTS TM Tu reto es hacer una proyección de ventas de tu primer año del negocio. En este momento ya tienes una idea de lo que será tu volumen de ventas. Lo que ahora necesitas hacer son estimaciones precisas de tu promedio de ventas mensual. 8e FUNDACIÓN E Realiza un trabajo contable de todos estos datos y consideraciones (incluyendo el tamaño y la participación de mercado), estima tu promedio de ventas mensual por cada producto o servicio. Ej. El número de productos o servicios vendidos por mes. Haz una lista de los datos que necesitas tener antes de estimar tu promedio de ventas mensual. Ej. Número de turistas que llegan a tu zona cada semana, número de clientes que compra productos o servicios similares a los tuyos. Haz una lista de los expertos a los que te puedas acercar y que te pueden proporcionar información relevante para tu proyección de ventas. Ej. Si estás pensando en una tienda dentro de un centro comercial, querrás saber cuántos visitantes tiene el centro diariamente. Haz una lista de otras consideraciones que pienses vas a necesitar antes de estimar tu promedio de ventas mensual. Ej. Tamaño y participación de mercado, perfil del cliente, tipo de producto o servicio, celebraciones especiales, capacidad de producción, el impacto del día de pago. Ve a obtener la información. Habla con los expertos. Encuentra los datos que te sean de utilidad para tu proyección de ventas. Tu proyección de ventas es un elemento crítico del plan de negocios. Si haces sobre estimados de ventas, es probable que gastes dinero de más, lo que implica que te quedes sin flujo de efectivo para operar tu negocio. Si haces estimados bajos de ventas, es probable que inviertas poco en tu negocio –y en consecuencia tener menos utilidades-. De cualquier forma es mejor estimar por debajo que por encima de la realidad!! ¿Qué tan amplios sin tus escenarios de proyección, y que demuestren lo realista que eres en tu planeación?. De cualquier forma, los inversionistas estarán más interesados en saber cómo librará tu negocio las situaciones de los escenarios negativos que en saber qué tan realista eres en tu proyección de ventas; continuamente el inversionista evalúa la viabilidad de tu negocio a través del volumen de ventas. Escenario Pesimista = 30 Unidades del Producto A, 20 Unidades del Producto B por Mes Escenario Realista = 50 Unidades del Producto A, 40 Unidades del Producto B por Mes Escenario Idealista = 70 Unidades del Producto A, 60 Unidades del Producto B por Mes Haz una proyección de ventas de los primeros doce meses de tu negocio. Recuerda registrar en tu contabilidad los efectos de las ventas, especialmente en temporadas del año que afecten las ventas. Ej. Celebraciones decembrinas. Haz una tabla similar a la del siguiente cuadro para mostrar tu proyección de ventas de cada uno de tus productos o servicios. Ej. El número de unidades de cada producto que tengas esperado vender en el escenario realista. Mes 1 Mes 4 Mes 2 Mes 3 Mes 6 Mes 5 Mes 7 Mes 10 Mes 8 Mes 9 Mes 12 Mes 11 Producto / Servicio Producto A Producto B

29 MAKING CENTS TM 8f Tu último reto es justificar, no sólo el crecimiento en ventas, sino también los incrementos o disminuciones inusuales en tu proyección. Incluye en tu plan de negocios una proyección de ventas por cada producto o servicio que ofreces. Una vez que tu negocio este listo y en operaciones, una de tus tareas de administración primordial es comparar las ventas reales con las ventas proyectadas. (Si las ventas son por debajo de las estimaciones, necesitarás tomar las acciones pertinentes para mejorar tu desempeño en ventas y / o revisar tus estimaciones y tus estrategias). La pregunta clave: ¿Qué tan realistas son tus proyecciones de ventas? Proyección de Ventas Escenario Pesimista: Escenario Realista: Escenario Idealista: Tabla: Gráfica: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Posicionamiento: 9 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 Haz una gráfica similar a ésta para mostrar tus proyecciones de ventas de cada uno de tus productos o servicios. Lo que es importante es lo que la gráfica muestre con claridad las estimaciones del volumen de ventas. Desarrolla más de una gráfica si es necesario y no te sientas restringido por este formato M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Gráfica que muestra la proyección de ventas de 12 meses. Volumen de Ventas (en unidades) 1. Haz algunas notas en tu gráfica para justificar las tendencias (incrementos o disminuciones) en el volumen de ventas que acabas de proyectar. 2. Igualmente justifica picos inusuales en las ventas. Una vez que tu negocio este en operaciones, puedes adicionar a tus gráficas (o hacer nuevas gráficas), los números de las ventas reales (en unidades) y hacer una comparación con tu proyección de ventas.

30 MAKING CENTS TM Tu reto es explorar potenciales modos de posicionar tus productos o servicios en la mente de tus consumidores. Un posicionamiento cuidadoso y creativo te guiará al plan de mercadotecnia ideal para atraer a los tipos de clientes que estás interesado en obtener. Empieza por verificar el posicionamiento de tus competidores. 9a FUNDACIÓN E Si quieres comprender el posicionamiento, ve a un supermercado y observa las diferentes marcas que existen de agua simple. El producto dentro del envase es idéntico: agua simple!, pero sus precios, sus promesas, empaque, etc., hace la diferencia para posicionar la marca en la mente del consumidor. El posicionamiento no es sobre tu producto, es todo sobre como tus clientes ve a tu producto diferente a los de la competencia. Los clientes pueden buscar consumir agua, pero lo que ven en las botellas es: la más saludable, fuente de juventud, o, la más natural etc. En otras palabras, han observado lo que hacen los líderes de las marcas. El mejor posicionamiento, es el posicionamiento del líder! El mejor modo de encontrar tu posicionamiento, es observar las brechas que estén en el mercado: una posición que atraiga a tus clientes, no ha sido tomada por tus competidores. En el diagrama de la parte inferior, hay una brecha para definir una posición fuerte. ¿Puedes encontrar la brecha? 1.Haz un diagrama como el de ésta página para tu compañía. Coloca a tus clientes en el centro del diagrama como se muestra. Posteriormente posiciona a tus competidores alrededor de tus clientes acorde a cómo tus clientes los ven. (utiliza el perfil del competidor que elaboraste en la sección 7b) 2.Selecciona una de las opciones potenciales de posicionamiento que puede atraer a tus clientes y que no sea identificada como parte de la estrategia de tu competencia. 3.Ahora agrega posiciones que pueden apelar a las necesidades y demandas de tus clientes (utiliza el perfil del cliente que elaboraste en la sección 5b). Si puedes posicionar a tu negocio como la única compañía que …, entonces puedes tener un excelente posicionamiento. 4.Dependiendo de la naturaleza de tu negocio y del tiempo y recursos de los que dispongas. Debes seguir este procedimiento no sólo para posicionar tu negocio, sino cada uno de sus productos o servicios. ¿Dónde está la brecha? Competidor 1: El más saludable Competidor 2: El más económico Competidor 3: El más accesible Competidor 4: El mejor para adultos Competidor 5: El más deportivo Competidor 6: El más caro Competidor 7: El más divertido El más económicoEl más actualEl más lujoso El más estilizadoEl mejor de la zonaEl más accesible El más eleganteEl inconvencionalEl más deportivo El más coloridoEl más pequeñoEl más comprensible El más inteligenteEl más grandeEl más conveniente El más frescoEl más seguroEl mejor servicio El más divertidoEl más jovenEl más amigable

31 MAKING CENTS TM 9b Ahora que haz explorado varias posiciones de mercado, tu siguiente reto es seleccionar la posición que te dé una mayor ventaja sobre tus competidores. Recuerda que el posicionamiento sobre adueñarte de una palabra que esté en la mente de todos tus clientes. Incluye en tu plan de negocios un perfil de posicionamiento que muestre: tu propia posición en el mercado, las posiciones de tus competidores; y las ventas, beneficios y valores que den soporte a tu posicionamiento. Recuerda que tu posicionamiento debe ser distintivo al posicionamiento de tus competidores (único, posicionamientos sorprendentes son más fuertes). Igualmente debe validar la manera en que los clientes ven sus necesidades y demandas. La pregunta clave: ¿Es tu producto superior a los de la competencia? Posicionamiento Nombre del Producto: Posicionamiento: Ventajas, Beneficios, Valores: Nombre del Producto: Posicionamiento Ventajas, Beneficios, Valores: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 1.Selecciona tres o cuatro opciones de posicionamiento y compáralas como se muestra en el ejemplo. 2.Selecciona la posición que veas como la gran diferenciadora y /o la más fuerte. 3.Una vez que hayas seleccionado la posición que dará ventaja frente a tus competidores, sigue el ejemplo y elabora un perfil de posicionamiento. Opciones de Posicionamiento ¿Cómo puede esto atraer clientes? ¿Cómo puede esto excluir clientes? ¿Qué es único sobre este posicionamiento? Algunas veces, cuando tratas de encontrar qué es lo que hace diferente a tu producto o servicio de tus competidores, es de gran ayuda hacer una tabla de ventajas, beneficios y valores: Una ventaja: de una pañal es que absorbe toda la humedad. Un beneficio: de esta ventaja es que mantiene al bebé seco. El valor: del beneficio, es que mantiene al bebé saludable. Recuerda que el cliente no compra ni ventajas ni beneficios, compra valores. Nombre de la empresa / producto / servicio Posicionamiento: Ventajas, beneficios y valores: ¿Cuál es el posicionamiento del producto o servicio en relación a los competidores? ¿Porqué los clientes van a ver a tu producto diferente al de tu competencia?, ¿Cuáles son las ventajas, beneficios y valores que hacen únicos tus productos o servicios y que dan soporte a tu posicionamiento?

32 MAKING CENTS TM Hasta este momento haz planeado cuánto intentas producir. Ahora necesitas planear cómo hacer clientes que te compren a ti en lugar de a tu competencia. Tu primer reto es decidir qué medidas de promoción son las que más se acomodan a tu negocio (Algunas herramientas de publicidad y de medios masivos se mencionan en la guía del plan 10B). 10a FUNDACIÓN E 1.Señala los tipos de promoción que puedas utilizar, puedes agregar algunos más si lo consideras pertinente. 2.Mide por orden de preferencia los tipos de promoción y elabora una tabla donde señales lo bueno, lo malo y lo único de cada uno de ellos. 1.Explora y registra los costos que representan los medios de promoción más accesibles. 2.¿Qué objetivos vas a alcanzar con éstos medios? (Posicionamiento de marca, ventas, participación de mercado). 3.Re ordena los medios de promoción acorde a los objetivos que quieras alcanzar. De boca en bocaExposPatrocinios Listas de PreciosPanfletosSeñales PostersArtículos PromocionalesVolantes CatálogosFolletosDisplays Cartas de NegocioTarjetas de NegocioCorreo Directo BannersDemostracionesBoletines Talleres Tu siguiente reto es decidir si vas a usar o no, y cómo, las ventas personales. Algunos productos se prestan para hacer ventas personales, otros no. Acerca de tu producto o servicio, ¿Cómo podrías utilizar las ventas personales?. Señala las opciones de ventas personales que consideres puedes utilizar. Agrega otras si lo consideras necesario. Organiza las opciones de ventas personales en orden a tu preferencia; posteriormente, compara lo bueno, lo malo y lo único de cada uno de ellos. Recuerda que no sólo se trata de incrementar las ventas. Debes especificar qué tanto quieres incrementar tus ventas. Ej. 5% de crecimiento mensual. Los objetivos deben ser INTELIGENTES: específicos, medibles, atinados, realistas y basados en un período de tiempo. En super mercadosEquipo de VentasAgentes Externos Tiendas departamentalesPuerta en PuertaEstudiantes ConsultoresTelemarketingPláticas con Amigos ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1.Explora y registra los costos que representan los medios de ventas personales más accesibles. 2.¿Qué objetivos vas a alcanzar con éstos medios? (Posicionamiento de marca, ventas, participación de mercado). 3.¿Qué debes hacer ahora? Ej. Reclutamiento, capacitación. ? ? Asegúrate de incluir en todas tus comunicaciones: Nombre del negocio. Lo que ofreces. Lo qué es especial! Tu ubicación. Números telefónicos. y dirección en la web.

33 MAKING CENTS TM 10b Tu siguiente reto es decidir si vas a utilizar o no la publicidad masiva. La publicidad masiva puede ser excesivamente costosa (Ej. Publicidad en la Televisión), o gratuita (Ej. Entrevista en el radio). ¿Cómo puedes utilizar la publicidad masiva para atraer a tus clientes, evocar su interés, crear deseo y hacer compren? Incluye en tu plan de negocios una estrategia de promoción. Muestra como vas a utilizar los diferentes tipos de promoción, las ventas personales y los medios masivos. Muestra el tipo de reacciones que buscas en tus clientes. Y, muestra tus tácticas de promoción te van a ayudar a alcanzar tus objetivos. Finalmente, asegúrate de mantenerte dentro de un presupuesto!, obviamente los costos de la promoción de tu negocio, deben estar relacionados con el tamaño y las operaciones de tu empresa. La pregunta clave: ¿Qué tan efectivo es tu plan de promoción? Plan de Promoción Tipos de Promoción: Ventas Personales: Medios Masivos: Objetivos de Promoción: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Posicionamiento: 9 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13 1.Señala los tipos de publicidad masiva que consideres puedes utilizar. Puedes agregar otros también. 2.Ordena los tipos de publicidad masiva con base a tus preferencias; posteriormente elabora un tabla para distinguir lo bueno, lo malo y lo único de cada uno. Suplementos en los diarios Publicidad en Periódicos Comunicados de Prensa Campañas en Radio Revistas Entrevistas en Televisión Publicidad en Televisión Panorámicos Entrevistas en Radio ? ?? 1.Explora y registra los costos que implica una campaña publicitaria en medios. 2.¿Qué objetivos consideras que puedes alcanzar con esta campaña. 3.¿Qué acciones debes tomar ahora? Ej. Hacer contactos, hacer publicidad. Incluso con un presupuesto limitado para medios de promoción, medios publicitarios y ventas personales, lo que comuniques a tus clientes es importante, así que aunque no tengas grandes esfuerzos publicitarios, el contenido del mensaje es vital. Después de estar expuestos a tu plan de promoción, interactuar con tu fuerza de ventas, ¿qué es lo que quieres de tus clientes?: ¿Qué crean en tu producto o servicio?. ¿Qué identifiquen tu producto o servicio? ¿Qué sientan tu producto o servicio? ¿Hacer algo? 2. ¿Qué debes hacer ahora para asegurarte que todos tus comunicados manden estos mensajes? En su conjunto, ¿qué medios de promoción, ventas personales y publicidad masiva, te permiten alcanzar tus objetivos más fácilmente?. Con mayor precisión: en qué quieres que tu promoción tenga impacto?: ¿Conciencia en tus clientes sobre tu marca? ¿Ventas de tu producto o servicio mes a mes? ¿Tu participación de mercado? Conciencia de tu marca: Ventas: Participación de Mercado:

34 MAKING CENTS TM Tu primer reto es elegir el lugar para ubicar tu negocio. Si ya tienes el espacio decidido, entonces utiliza la guía del plan de negocios para descubrir las razones del porque esa ubicación es tu mejor opción. 11a 1.Señala los aspectos que consideres pueden afectar tu ubicación. Agrega los que pienses que no están mencionados. 2.Ahora haz una lista detallada de cada aspecto que consideres necesites para tu ubicación. PreciosInstalaciones RentaEstacionamiento ProveedoresFuturo Número de OficinasTráfico de Clientes Transportación ¿Qué de ésta ubicación es único? ? ? ? ¿Qué de ésta ubicación es malo? ¿Qué de ésta ubicación es bueno? ¿Cuáles son los costos? Ubicación o local potencial Ubicación 1 Ubicación 2 1.Haz una lista de recursos de dónde puedas encontrar publicidad sobre locales u oficinas. 2.Haz una lista de personas que te puedan sugerir dónde encontrar la mejor ubicación. 3.Haz una lista de los lugares que debes visitar para ver locales y oficinas físicamente. 1.Ve a obtener los recursos, hablar con las personas y visita los lugares. 2.Utilizando tu lista, los tres lugares que tienen mayor potencial. 3.Encuentra todo lo que puedas sobre esas tres ubicaciones: disponibilidad, costos y condiciones de renta o de compra. Tu siguiente reto es comparar las diferentes ubicaciones, costos y beneficios de las tres opciones. Haz una tabla como ésta. Completa los datos con los costos y beneficios de cada una de las tres opciones. Utiliza las preguntas de la tabla para ayudarte a explorar las oportunidades y problemas que no se vean simple vista y que puedan afectar a cada uno de los locales y / u oficinas. Aquí hay más preguntas para ayudarte a explorar algunos aspectos de la ubicación. 1.¿Cuáles son los costos obvios de ésta ubicación? 2.¿Cuáles son los costos ocultos de ésta ubicación? 3.¿Cómo será la ubicación en temporadas altas?. 4.¿Cómo será la ubicación en temporadas bajas?. 5.¿Qué pueden encontrar los clientes como desagradable de ésta ubicación? 6.¿Qué problemas o dificultades puedes encontrar en ésta ubicación? 7.¿Cómo puede ésta ubicación hacernos fácil la vida? 8.¿Qué reparaciones o mantenimiento es necesario hacer?

35 MAKING CENTS TM 11b Tu reto final es elegir la mejor opción y elaborar un perfil de ubicación para capitalizar los beneficios del sitio que hayas seleccionado. Incluye en tu plan de negocios un perfil de la ubicación que muestre las ventajas y beneficios del lugar que hayas elegido. Igualmente es conveniente establecer el horario de trabajo, especialmente si ofreces algún servicio. La accesibilidad para los clientes, el contexto del área geográfica y la proximidad a competencia y proveedores, son aspectos que siempre debes de considerar. (A menos que la ubicación no sea relevante para tu giro de negocio). La pregunta clave: ¿Hasta qué punto, tu local y / u oficina es viable? Ubicación del Negocio Dirección: Medidas: Instalaciones: Beneficios: Ventajas: Horarios de Negocios: Costos: Mapa que muestre el vecindario y / o el área. Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Posicionamiento: 9 Promoción: 11 Distribución: 12 Precios: 13 Los detalles del perfil de tu ubicación, dependen del tipo de negocio que estés planeando. Asegúrate de incluir todos los detalles que muestren cómo tu ubicación te da ventaja sobre tus competidores. Dirección: Calle Principal No. 32, Ciudad La Mejor Costos: $20,000 de depósito y una renta mensual de $8,000 Instalaciones: Una cocina nueva y sanitarios para hombres y mujeres Medidas: Capacidad para 15 mesas y 40 sillas Transeúntes: 12,000 diarios en temporada baja y 18,000 en la alta. Clientes Potenciales: 240 en temporada baja y 360 en la alta (2% diario) Horarios: Lun. A Vie. 07:00 – 18:00; Sab. Y Dom. 7:00 a 14:00 Transportación: 5 minutos de la estación de autobus. Electricidad: Hay servicio de electricidad industrial. Seguridad: Hay un nuevo sistema de alarma y una pared anti- incendios Puedes trabajar en el porcentaje que clientes que pasan caminando y que pueden entrar a tu negocio, contando los transeúntes que hay por día y sus patrones. Y recuerda que puedes expresar muchos detalles con un mapa que muestre la zona geográfica y / o el vecindario

36 MAKING CENTS TM Tu primer reto es imaginar dónde y cómo harás que tu producto o servicio este disponible para los clientes. Abre tu imaginación a todos los modos potenciales de hacer llegar tu producto o servicio al cliente (canales de distribución) 12a FUNDACIÓN E 1.Señala los métodos de distribución que puedes utilizar. Haz una lista con estos métodos y agrega otros que no encuentres aquí. 2.¿Dónde y cómo podrían necesitar o demandar los clientes tu producto o servicio? 3.¿Dónde y cómo logran tus competidores hacer accesibles sus productos o servicio a los clientes? ¿Cómo lo puedes hacer mejor?. Agrega estos métodos a tu lista. Acércate a personas u organizaciones que te puedan ayudar a hacer accesible tu producto o servicio a tus clientes. Explora costos y condiciones; acuerdos y beneficios. Asegúrate de obtener todas las cuotas. Tu casaAlmacenes GeneralesBazares Super mercadosMercadosEntregas directas Correo DirectoAgentes de VentasEquipo de Ventas Local comercialCafés / RestaurantesCamioneta en el mall La oficinaTelemarketingDistribuidores InternetTiendasBoutiques Congresos Continuamente, algunas nuevas ideas de negocio viene empacadas con su método de distribución, de manera tal que el emprendedor nunca cuestiona si hay mejores modos de hacer llegar el producto o servicio al cliente. Explorar tantos canales de distribución como puedas. ? ? ? ? ? Selecciona de tu lista de métodos aquellos que parecen tener más ventajas. Compáralos a través de una tabla como la que se muestra abajo. Posteriormente haz una selección final de los métodos que claramente parezcan ser los mejores. ¿Qué tanto venderías? ¿Qué dificultades se pueden presentar? ¿Cuáles son los costos ocultos? ¿Cuáles son los costos obvios? Opción de distribución Opción 1 Opción 2

37 MAKING CENTS TM 12b Ahora que haz elegido tus métodos de distribución, ¿Tienes plena seguridad en que no hay forma de mejorarlos?. Antes de terminar la estrategia de distribución, aplica ideas creativas a los métodos para llegar a los clientes y observa qué tanta innovación puedes lograr. Incluye en tu plan de negocios una estrategia de distribución que muestre cómo planeas hacer accesible tus productos o servicios a tus clientes. Identifica los segmentos de mercado que puedes alcanzar con cada método de distribución. (Debe ser referido con tu perfil de clientes de la guía del plan 5) La pregunta clave: ¿Qué tan efectivo eres para llegar a tus clientes? Distribución Canal 1: Segmento de Mercado: Lugar: Ventajas: Porcentaje de Ventas: Canal 2: Segmento de Mercado: Lugar: Ventajas: Porcentaje de Ventas: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Posicionamiento: 9 Promoción: 11 Ubicación: 11 Precios: 13 1.¿Cómo puedes modificar tus métodos de distribución para hacer sencilla la vida de tus clientes?. 2.¿Cómo puedes usar y mejorar los métodos de distribución de tu competencia para hacer la vida más sencilla a tus clientes?. 3.¿Qué habilidades especiales tienes tú o tu equipo y que ayuden a mejorar los métodos para llegar al cliente? 4.¿Qué métodos de distribución te pueden ayudar a tener mayor competitividad? Ahora elabora una tabla similar a la que se muestra abajo para mostrar cómo vas a utilizar los métodos de distribución para asegurarte que los productos o servicio estarán disponibles para los clientes. Naturalmente, tus productos o servicios son muy diferentes a los dos casos que se muestran aquí (comida italiana y cinturones de piel). Lo que es importante es que identifiques dos o más canales de distribución y muestres a qué tipo de clientes puedes accesar, qué tan seguido y en qué cantidades con dicho método. (Clasifica tus canales de distribución en términos del nivel de negocio que te genere cada uno). Comida Italiana Cinturones de Piel Canal de Distribución Restaurante Kiosko para llevar Entrega directa Banquetes Venta en Tiendas Local Comercial Especiales ¿Quién lo Compra? Comensales Hogares Gerentes de Eventos Tiendas de Piel Compradores Amigos Canal de Distribución Calle E No. 101 En la colonia En la ciudad Centros Comerciales Bazares Casas ¿Quién lo Vende? Empleados Telefonistas Gerente Yo ¿Cuándo? 8 a.m. a 12:00 p.m. 10:00 a.m. a 10:00 p.m. 12:00 p.m. a 10:00 p.m. Mensualmente Semanal Todo el tiempo

38 MAKING CENTS TM Tu primer reto es establecer el precio o los precios de manera tal que sean competitivos, cubran tus costos, y te permitan tener utilidades. El precio correcto es aquel que está entre el precio piso (lo mínimo que puedes cobrar para cubrir tus costos) y el precio límite (el máximo que tus clientes están dispuestos a pagar). 13a Sigue este sencillo procedimiento para establecer tus precios. Debido a que necesitas conocer tu proyección de ventas y tus costos totales, necesitarás regresar a esta sección de la guía después de haber desarrollado dichos puntos. Elige un precio que sea de tus competidores ¿Con este precio puedes lograr tu proyección de ventas? ¿Cubrirías tus costos con este precio? Estos precios multiplicados por el volumen de ventas, ¿excederían los costos? ¿Qué utilidades lograrías con este precio? Utilidades = (Precios x Volumen de Ventas) - Costos ¿Te satisface este nivel de utilidades? ¡Ahora tu precio debe ser competitivo, eficiente en costos y genera utilidades! Necesita bajar el precio Sube el precio y / o disminuye los costos. SI No SI Para explorar los costos, puedes revisar la guía del plan 18. Para explorar tu proyección de ingresos por ventas revisa la guía del plan 13c. No te olvide del viejo truco del libro: siempre veremos $5.99 como $5 y no como $6! Quizá debas disminuir los precios si: Estos incrementen el volumen de ventas. Los competidores pueden entrar fácilmente a tu mercado. Hay muchos substitutos de tu producto. Tus clientes quieren obtener más por su dinero. Los costos de venta son bajos. El producto es familiar al mercado o ha estado en el mercado por mucho tiempo. Quizá debas aumentar los precios si: Estos no afectan el volumen de ventas. Los competidores no pueden entrar fácilmente a tu mercado. Hay muy pocos o no hay substitutos del producto en el mercado. Tus clientes quieren calidad y una calidad que sea igualada por el precio. Los costos de venta son altos. El ciclo de vida del producto es corto.

39 MAKING CENTS TM 13b Ahora que haz explorado varias posiciones de mercado, tu siguiente reto es seleccionar la posición que te dé una mayor ventaja sobre tus competidores. Recuerda que el posicionamiento sobre adueñarte de una palabra que esté en la mente de todos tus clientes. Incluye en tu plan de negocios una tabla donde muestres los precios que vas a establecer para tus diferentes productos. Igualmente prepara un análisis de precios en el cual muestres las razones por las que estableciste esos precios en relación a tus clientes, al posicionamiento, a los competidores y a los costos. No olvide incluir la lista de precios de tus competidores en el perfil de la competencia de la guía del plan 6. La pregunta clave: ¿Qué tanto están tus precios en sincronía con la situación del mercado? Precios Precios: Producto A: Producto B: Producto C: Motivos de la Estrategia: Clientes: Posicionamiento: Competidores: Costos: Necesidades del Mercado: 4 Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Proyección de Ingresos: 13c 1.En el bloque que esta a un lado, señala las tácticas que consideres pueden atraer a tus clientes. 2.Agrega cualquier táctica de precios que apele a tu tipo de cliente (revisa el perfil del cliente en la guía del plan 5) Especial de fin de semana Dos por el precio de uno Noche de Descuentos Dos por Uno y Medio. Algunas estrategias de precio pueden generar altos volúmenes de ventas, pero también pueden mermar tus utilidades. Después de todo, la forma más sencilla de maximizar tus ventas es ofrecer en promoción tus inventarios que no se mueven. Utiliza las siguientes preguntas para verificar la sustentabilidad de tus tácticas de precios. ¿Qué tanto son tus estrategias de precios consistentes con el posicionamiento? Por ejemplo, un precio barato no es consistente con el término alta calidad. Calcula qué efectos puede tener tu táctica de precios en tu volumen de ventas y en las utilidades. Por ejemplo: asumiendo una venta de 100 unidades, un precio de venta de $25.00 por unidad y un 10% de descuento, ¿Cuántas ventas puedes proyectar por el descuento, y qué tanto te va a costar dicho descuento?. Los precios de algunos productos o servicio son relativamente estables. Pero otros fluctúan tanto como vender oro y cartón!. ¿Qué sucede con tus precios? ¿Qué tan sensible es tu negocio a las fluctuaciones de precio del mercado? ¿Qué factores que estén fuera de tu control pueden afectarte a ti y a tus competidores para subir y / o bajar precios?. Haz una lista de estos factores. Haz una lista de personas con las que puedas hablar y que te puedan ayudar a responder la pregunta 1. Ve y habla con ¿Qué puedes hacer para reducir el efecto de los factores identificaste en la lista? Regresa al análisis FODA (Guía del Plan 7) e incluye estos factores y cómo tu plan va a lidiar con ellos. Ventas de temporadaPrecio de introducción Cupones de Descuento25% de descuento ? 10% de descuento ?? 1.Prepara una tabla que muestre los precios de tus productos. 2.Escribe un análisis de motivos para explicar las razones de tus precios. Identifica como tus precio están relacionados con tus: * Clientes y tu posicionamiento (económico / caro) * Competidores (iguales, por debajo o más altos) * Costos (Ej. Costo del producto es el 23% del precio de venta)

40 MAKING CENTS TM Una vez que haz proyectado tu volumen de ventas (guía del plan 8e) y que haz decidido un precio (guía del plan 13 a) estás en posición de hacer una proyección de ingresos por ventas. Todo lo que necesitas hacer es multiplicar el volumen por el precio y obtendrás el total de ingresos por ventas! 13c FUNDACIÓN E 1.Haz una tabla donde muestres tu proyección de promedio de ventas mensuales con los precios que creaste para obtener la proyección de ingresos por ventas. 2.Prepara una hoja de cálculo para mostrar tu proyección mes a mes. Indicando el acumulativo del ingreso por ventas. ¿Qué es lo que debes hacer con exactitud para asegurarte que incluso con ventas al 30% de tu proyección, tus ingresos superarán los costos?. Haz una lista de modos para lograrlo. Ejemplo: Reducir los costos al … % Elevar los precios al … % Agregar valor a tu producto para mejorar las ventas. Una vez que hayas hecho una proyección realista de ingresos por ventas, tu reto es hacer lo que un inversionista haría: evaluar tu prospecto de negocio en el peor escenario. 1.Trabaja en tu proyección mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 75% de tu proyección de ventas. ¿Aún así puedes cubrir el total de tus costos mensuales? 2.Trabaja en tu proyección mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 50% de tu proyección de ventas. ¿Aún así puedes cubrir el total de tus costos mensuales? 3.Trabaja en tu proyección mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 30% de tu proyección de ventas. ¿Aún así puedes cubrir el total de tus costos mensuales? Ve y haz que suceda!. Obtén los descuentos. Ve a tomar ofertas especiales. Reduce los costos. Busca la creatividad. Haz una lluvia de ideas para agregar valor a tu producto o servicio. Producto A 50 Unidades$32.50$4, Producto B 100 Unidades$42.50$4, Producto C 75 Unidades$52.50$3, Producto / Servicio Proyección de Volumen de Ventas PreciosProyección de Ingresos por Ventas Mes 12Mes 11Mes 10Mes 9Mes 8Mes 7Mes 6Mes 5Mes 4Mes 3Mes 2 $4, $4, $3,937.5 $13, $3,937.5 $4, $4, $26, Producto A Producto B Producto C Total = Total Acumulativo =

41 MAKING CENTS TM 13d Una vez que hayas finalizado tus estimaciones de proyección de ingresos por ventas, quizá lo quieras representar de manera gráfica. Ten en mente, que cualquier cambio en tu volumen de ventas o de tus precios, obviamente afectarán tu proyección de ingresos. Verifica que tus datos concuerden en todas las gráficas. Incluye en tu plan de negocios una tabla que muestre a detalle como calculaste la proyección mensual de ingresos por ventas. Igualmente incluye una proyección de ingresos por ventas a 12 meses. La pregunta clave: ¿Qué tan realista es tu proyección de ingresos por ventas? Proyección de Ingresos por Ventas Promedio Mensual de Ingresos por Ventas. Precios Totales Proyección Anual de Ingresos por Ventas. Tabla Gráfica Haz una gráfica similar a ésta para mostrar tus proyecciones de ingresos ventas de cada uno de tus productos o servicios. Lo que es importante es lo que la gráfica muestre con claridad las estimaciones del ingreso de ventas. Desarrolla más de una gráfica si es necesario y no te sientas restringido por este formato M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Gráfica que muestra la proyección de ingresos por ventas de 12 meses. Ingresos por Ventas (en miles) 1. Haz algunas notas en tu gráfica para justificar las tendencias (incrementos o disminuciones) o cambios inusuales 2. Si cambiaste tus precios o costos con los iniciales, asegúrate de hacer esos cambios en las páginas anteriores correspondientes de tu plan de negocio. Una vez que tu negocio este en operaciones, puedes comparar tus ventas actuales con tu proyección de ventas. Investigación de Clientes: 5 Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Plan de Inicio: 14 Unidades del Producto A Unidades del Producto B Unidades del Producto C

42 MAKING CENTS TM Si tu negocio ya se encuentra funcionando, no requerirás un plan de inicio de operaciones. Si todavía necesitas hacer un lanzamiento de tu proyecto, tu reto es elaborar un plan que tome en cuenta todos los aspectos y tareas previas al inicio. ¿Pero qué aspectos y qué tareas son esenciales? Esta es una pregunta que necesitas responder. 14a 1.¿Cuál de estos aspectos es relevante para tu negocio y que aún no hayas considerado?. Señálalo. 2.No sientas restricción por estos puntos. Agrega más ideas que puedas aportar. 3.Llena el generador de tareas con los aspectos que hayas seleccionado. Por ejemplo si seleccionas equipo y lo colocas en el generador de tareas, es posible que encuentres que necesitas: Comparar diseños y modelos. Obtener presupuestos para comparar precios. Comprar el equipo. 4. Una vez que hayas identificado todas las tareas relacionadas con los aspectos a cubrir antes del inicio de operaciones, y que las hayas escrito en hojas de Post It, colócalas en el secuenciador de tareas. Mezcla las hojas de Post It a lo largo de una mesa o una pared y re organízalas en una secuencia lógica y eficiente. EquipoMaterialesInsumos AccesoriosMueblesMaquinaria EmpleadosServiciosProductos CostosPromociónPrecios DistribuciónDecoraciónUbicación ClientesCapacitaciónCompetidores Administración ? Cuestiones Legales Cuestiones Fiscales Investigación Contactos Crédito ? ? Día de apertura Proveedores Escribe el aspecto en una hoja de Post It, y pégalo en la pared. ¿Qué tareas necesitan realizarle para cubrir este aspecto? Escribe cada tarea en una hoja de Post It y pégalos al lado derecho del aspecto al que corresponde. ¿Cuándo debe ser realizada la tarea? ¿Qué otras tareas deben de realizarse ante de llevar a cabo ésta? ¿Después de completar ésta tarea, qué tarea debe ser completada a continuación? ? Utiliza las siguientes preguntas para unir las tareas a los diferentes aspectos de inicio de operaciones. Entre los diferentes aspectos: 1.¿Con qué aspectos debes iniciar? 2.¿Qué aspectos pueden realizarse al mismo tiempo que otros? 3.¿Qué aspectos deben realizarse antes que otros? 4.¿Qué aspectos deben de administrarse de último momento? ? Antes que concluyas tu plan de inicio de operaciones, considera todos los costos que esto implica. Los costos de inicio están señalados en la guía del plan 14c y 14d

43 MAKING CENTS TM 14b Tu reto es hacer un diagrama que muestre la ruta crítica, detallando las tareas y los tiempos en los que deben ser completadas entre hoy y el día de lanzamiento de tu negocio. Incluye en tu plan de negocios una tabla de acciones esenciales que necesitas ser realizadas (desde la aprobación de tu financiamiento hasta el día en que inicies operaciones). Realiza un diagrama que muestre varias tareas empalmadas. Asegúrate que las tareas estén claramente identificadas, separadas, priorizadas y secuenciadas. Elabora planes de contingencia si es necesario. La pregunta clave: ¿Qué tan realista, comprensible, y efectivo es tu plan de inicio de operaciones? Plan de Inicio Aspectos Tareas El generador de tareas y el secuenciador de tareas te deben ayudar a organizar y generar todos los aspectos y tareas que necesitas incluir en tu plan de inicio de operaciones. Hasta que hayas cristalizado estos aspectos, podrás preparar un plan final para incluirlo en tu plan de negocios. Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Investigación de Competencia: 6 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13d Costos de Arranque: 14d 1.Haz un tabla similar a la que se muestra abajo y que presente todas las acciones importantes que harás entre la obtención del financiamiento y el día del lanzamiento de tu negocio. 2.Desarrolla un diagrama que muestre como se pueden empalmar varias tareas simultáneas. (a) (b) (a) (b) (c) (a) (b) (c) (d) (a) (b) Planeación de Aspectos ¿Cuándo debe realizarse la tarea? ¿Quién debe realizarla? ¿Qué debe pasar después? Tarea a realizar ¿Qué pasa si no se hace? (plan de contingencia) Aspecto 1 Aspecto 2 (a) (b) (a) Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 4 Aspecto 5 Mes 5 Mes 4 Mes 3 Mes 2 Mes 1 Mes 0 (a) (b) (c) (d) (e)(f)(g)(h)(i)(j)

44 MAKING CENTS TM Gastar en el negocio de tus sueños es fácil, particularmente cuando estás planeando gastar dinero prestado!.Y los costos de lanzar un nuevo negocio pueden girar rápidamente y gastarse antes de que el negocio empiece a generar flujo de efectivo. Utiliza esta sección de la guía para planear tus costos de inicio de operaciones. 14c En la caja debajo, señala las consideraciones que son relevantes para tu negocio. Agrega otras si no las encuentras aquí. ? 1.Obtén, 2 ó 3 presupuestos de lo que hayas señalado. 2.Visita establecimientos de cosas usadas y evalúa la calidad de lo que ofrecen, compara sus precios con los de productos nuevos. 3.Considera asistir a subastas o adquirir productos usados para ahorrar dinero. UbicaciónMaquinaria PermisosMuebles AccesoriosSeñales AlteracionesRenovaciones Cuotas gubernamentales Pagos de Licencias Depósito de Luz Equipo de Transportación Materiales Teléfonos Insumos Promoción Depósito de Renta Equipo de Oficina Gastos de Admón.Publicidad Capacitación ? Equipo ? ? ? ? Antes de hacer una lista de los costos de arranque relevantes para tu negocio, completa la guía del plan 14d, para explorar opciones de pago. Costos Iniciales Depósito de Renta Depósito de Luz Equipo Accesorios (focos, enchufes) Alteraciones Instalación de Seguridad Otros Costos de Administración Instalación de Teléfonos Cuota Gubernamentales Licencias y Permisos Anuncios Investigación de Mercados Otros Costos de Personal Reclutamiento Capacitación Uniformes Otros Costos de Equipo Equipo de Oficina Permisos Muebles Maquinaria Automóviles Otros Otros Costos Renovación Decoración Entregas Total de Costos Iniciales

45 MAKING CENTS TM 14d Una vez que hayas identificado los requerimientos y sus costos, es fácil asumir que debes pagar en efectivo estos costos. Desde luego, este no es siempre el caso. Utiliza esta sección de la guía para explorar opciones de pago para los diferentes costos de inicio, así como las ventajas y desventajas de éstas opciones de pago. Incluye en tu plan de negocios una lista con los costos de arranque. Ordena tus costos por grupo de costos similares, como costos de administración o costos de personal. Asegúrate de separar los costos fijos o variables (que son constantes mes a mes) de los costos de inicio (que se pagan una sola vez). La pregunta clave: ¿Qué tan realistas, necesarios y comprensibles son tus costos de arranque? Costos de Arranque Costos Iniciales a. b. c. Administración de Costos a. b. c. Costos de Personal a. b. c. 1.Haz una tabla como la que se muestra abajo para explorar las opciones de pago de todos tus costos iniciales. 2.Observa lo que puedas pagar en efectivo y lo que puedas pagar a crédito. 3.Observa si puedes comprar artículos nuevos o usados. 4.Observa si puedes rentar, arrendar o contratar en lugar de comprar. Análisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13d Plan de Inicio: 14b Necesidad En Efectivo (nuevo)En Efectivo (Usado)Crédito (nuevo) Contrato / Arrendamiento/ Renta Fax Anuncio Los inversionistas van a verificar con cuidado cómo piensas utilizar el dinero. Así que es recomendable empezar tu negocio con lo mínimo indispensable y pagar tan poco como puedas! PC $1200 $9500 $1750 $350 N/A $300 dep. $100 men. $750 dep. $350 men. N/A $100 dep. $75 men. $300 dep. $125 men. $525 dep. $250 men. Plan de Producción: 15b 1.Una vez que hayas explorado las opciones de pago, resalta cómo piensa pagar cada uno de los conceptos listados, y si son pagos en una sola exhibición o si serán pagos a crédito. 2.Estima cuánto dinero necesitas pedir prestado para cubrir tus costos iniciales. Este es el primer de varios financiamientos que probablemente tengas que hacer. Conforme progreses en esta guía de planes de negocio, tu requerimiento de capital se va a volver más y más fidedigno. Costos de Arranque Estimados: Menos tu Contribución De Capital: Igual al Financiamiento Requerido

46 MAKING CENTS TM Un plan de producción o de servicios establece cómo piensa producir tus productos u ofrecer tus servicios. Si ya tienes un negocio funcionando, solamente requieres de una descripción de tu proceso de producción, sus objetivos y los tiempos. Si aún estás planeando tu negocio, primero tienes que explorar estos aspectos. 15a Utiliza las siguientes preguntas y haz notas para explorar aspectos relacionados con el proceso de elaboración del producto o el servicio. 1.Describe tan detalladamente como puedas tu proceso de elaboración de productos o de provisión de servicios. ¿Con qué iniciarías? ¿Con qué terminarías?. 2.Lista el ciclo de producción o los pasos que se requieren para proveer del servicio. 3.Identifica el recurso y alguna tecnología especial que se utilice en tu proceso de elaboración de productos o servicios. ¿Cómo lo puedes mostrar si es un proceso que debe ser evaluado?. 4.Identifica habilidades o experiencia esencial que tú o tu equipo provean al proceso. 5.Haz una lista del personal que necesitas. Clasifícalos en orden de importancia y verifica si se pueden combinar con uno o más trabajos. 6.Haz una lista de todo el equipo que requieras para la elaboración del producto o servicio. Selecciona de tu lista sólo aquel que es indispensable para el proceso. Descarta aquel que tipo que sería bueno tenerlo. 7.Haz una lista de materiales e insumos que requieres para iniciar y mantener el proceso. Selecciona de tu lista aquellos materiales que son indispensables para el proceso. Descarta aquellos que serían buenos y tenerlos. 8.Haz una lista de accesorios y equipo que puedas necesitar. Revisa tu lista y mantén en ella los que absolutamente necesitas tener. ? Utiliza las siguientes preguntas (si son relevantes para tu negocio) para explorar qué sistemas estás utilizando para asegurar la calidad, eficiencia y seguridad del proceso. ¿Qué inspeccione de control de calidad pretendes seguir? ¿Quién será responsable de esto y qué tan seguido se va a realizar? (algunos ejemplos de tipos de inspecciones son: remediales, preventivas, centralizadas, inspecciones de materia prima y de producto terminado). ¿Qué retrasos o problemas necesitas prever? ¿Cómo pretendes asegurarte de la eficiencia con la materia prima y el tiempo? ¿Qué otras consideraciones de producción son importantes tomar en cuenta? ¿Qué emergencias pueden surgir? ¿Qué sistemas estás implementando para afrontar accidentes, robos, incendios? 1.Haz una lista de personas o de empresas que te puedan proveer los materiales y los insumos. Ahora ve con ellos y solicita un presupuesto. 2.Haz una lista de personas o proveedores de los cuales puedas obtener el equipo. Ahora ve con ellos y solicita un presupuesto. 3.Haz una lista de las personas o proveedores de los cuales puedas obtener un contrato externo por funciones específicas (ej. Especialistas en algo). Ahora ve con ellos y obtén un presupuesto.

47 MAKING CENTS TM 15b No es suficiente describir cómo vas a producir tus productos o a ofrecer tus servicios, ni quien es la persona responsable o los insumos que se requieren. Igualmente debes identificar tus objetivos de producción y debes preparar un calendario con la programación de la elaboración del producto o creación del servicio. Incluye en tu plan de negocios una visión general de tu proceso de producción y los requerimientos necesarios, con la suficiente claridad para que especifiques la capacidad (tiempo, empleados, equipo y recursos), de alcanzar tus objetivos. Incluye un calendario disciplinado que muestre como el plan logra los objetivos y como vas a tener la capacidad de mantener la producción. La pregunta clave: ¿Qué tan sencillo, lógico, técnico y útil es tu plan de producción? Plan de Producción Visión General: Proceso Pasos Tecnología Habilidades y Experiencia Personal Equipo Materiales Capacidad de Producción: Tiempos Empleados Equipo Recursos Objetivos de Producción: Programación: Control de Calidad: 1.Establece tus objetivos de producción: * ¿Qué cantidades estás planeando? * ¿Qué período de tiempo estás previendo? * ¿Qué nivel de calidad esperas? 2. Establece la programación de la producción: * ¿Vas a operar en el día con los horarios regulares del negocio? * ¿Tu maquinaria va a trabajar todo el día? * ¿Cuántos productos vas a producir por día / mes? O, ¿Cuántos clientes vas a atender con tu servicio por día / mes? Estimaciones de Mercado: 8 Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Producto / Servicio Costos de Arranque: 14c Plan de Operación: 16 CantidadTiempo / PeriodoCalidad Día de la Semana Hora de InicioHora de TérminoProducto Producto A Producto B Mensual Alta Standard Lunes Martes Miércoles 7:30 18:30 10 del A 10 del B 1.Utiliza tus notas de trabajo para escribir una visión general de tu proceso de producción (o del proceso de creación del servicio). Describe el proceso, los pasos, la tecnología (si es relevante), habilidades, personal clave, equipo y materiales requeridos. 2.Indica tu capacidad, objetivos y programación de producción. 3.Indica las medidas de control de calidad y los planes de contingencia.

48 MAKING CENTS TM Mientras tu plan de mercadotecnia (producto, posicionamiento, promoción, distribución, precio) identifica lo que llevas y cómo lo llevas al mercado, tu plan de operaciones muestra cómo pondrás tu plan de mercadotecnia en acciones concretas día a día, mes a mes, año con año. 16a 1.¿Cuál de estos aspectos es relevante para operar tu negocio día con día?. Señálalo. 2.No sientas restricción por estos puntos. Agrega más ideas que puedas aportar. 3.Llena el generador de tareas con los aspectos que hayas seleccionado. Por ejemplo si seleccionas control de inventarios y lo colocas en el generador de tareas, es posible que encuentres que necesitas: Comprar inventarios mensualmente. Establecer sistemas de control de inventarios. Monitorear movimientos del inventario. Relacionar el control de inventarios con las órdenes de pedido. 4. Una vez que hayas identificado todas las tareas relacionadas con los aspectos a cubrir antes del inicio de operaciones, y que las hayas escrito en hojas de Post It, colócalas en el secuenciador de tareas. Mezcla las hojas de Post It a lo largo de una mesa o una pared y re organízalas en una secuencia lógica y eficiente. Órdenes de CompraRecibosCompras Control de InventariosVentasProducción EntregasBancosRegistro de Cuentas PublicidadSeguimiento a ClientesAnuncios PagosPlaneaciónCuentas por Cobrar CapacitaciónCuentas por PagarProcuración Administración ? Servicio a Clientes ? Monitoreo Reclutamiento Empaque ? ? ? ? Escribe el aspecto en una hoja de Post It, y pégalo en la pared. ¿Qué tareas necesitan realizarle para cubrir este aspecto? Escribe cada tarea en una hoja de Post It y pégalos al lado derecho del aspecto al que corresponde. ¿Cuándo debe ser realizada la tarea? ¿Qué otras tareas deben de realizarse ante de llevar a cabo ésta? ¿Después de completar ésta tarea, qué tarea debe ser completada a continuación? ? Utiliza las siguientes preguntas para agrupar las tareas: 1.¿Qué aspectos o tareas deben hacerse diariamente? 2.¿Qué aspectos o tareas deben hacerse semanalmente? 3.¿Qué aspectos o tareas deben hacerse mensualmente? 4.¿Qué aspectos o tareas deben hacerse semestralmente? 5.¿Qué aspectos o tareas deben hacerse anualmente? ? Tu plan de operaciones necesita ser lo suficientemente específico para ser llevado a cabo y no tan inflexible como para encerrarte en actividades que generan poca utilidad. Igualmente, recuerda que el nivel de detalle depende del giro y el tamaño de tu negocio.

49 MAKING CENTS TM 16b Tu siguiente reto es poner en papel el plan de operaciones que hayas hecho en las notas de Post It. Necesitas trabajar en cómo vas a organizar y administrar las operaciones que son relevantes para tu negocio. Un modo es resaltar las tareas recurrentes de tu ciclo de negocio. Otra manera es elaborar un organigrama. Incluye en tu plan de negocios un plan de operaciones que muestre como piensas operar y administrar tu negocio día a día, mes a mes, año con año. La pregunta clave: ¿Hasta qué punto tu plan de operaciones es realista, comprensible, específico y ofrece una guía de valor para la administración? Plan de Operación Operaciones: Tareas diarias. Tareas Semanales Tareas Mensuales Tareas Semestrales Tareas Anuales Organigrama: ¿Quién hace qué? ¿Quién le reporta a quién? Contratos externos 1.Utiliza tus notas escritas en Post It para preparar una lista, o utiliza un mapa donde muestres tus operaciones diarias, semanales, mensuales, semestrales y anuales, las cuales juegan un rol importante en el ciclo de negocio. 2.Elabora un organigrama que muestre cómo tu organización está estructurada: ¿Quién hace qué? ¿Quién le reporta a quién? ¿Qué tiene un out sourcing o contrato externo? Promoción: 10 Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 Diarias SemanalesMensuales Semestrales Anuales Muchas de las secciones de la guía que ya elaboraste y muchas de las que faltan, enfatizan la importancia de un pensamiento transversal (preguntando: ¿Qué puede estar mal?) y desarrollando un plan de contingencia (asumiendo cosas que no van tan bien como esperabas). Tu plan de operaciones es una sección de tu plan de negocios en el que puedes y debes incluir un plan de contingencias (de manera tal que haya un respaldo para las tares y operaciones importantes). Director Mercadotecnia ProducciónContabilidadR.H. Contabilidad y Legalidad: 17

50 MAKING CENTS TM ¿Haz decidido la figura legal que es propia para tu giro y tamaño de negocio? ¿Te haz asegurado que tu negocio se apega a los principios generales de contabilidad y que cumple con todos los requisitos legales? Esta sección de la guía esta diseñada para ayudarte a explorar estos aspectos. 17a ? Considera cada uno de los puntos que hayas listado, y toma nota de la respuesta de las siguientes preguntas: 1.¿A quién debes consultar para que se encargue de esto? 2.¿Qué debes hacer para encargarte de este aspecto? 3.¿Qué sistema debes seguir para encargarte de este aspecto? 4.¿Para cuándo debe quedar resuelto este aspecto. ? Si quieres que los inversionistas tengan confianza en tu registros y asientos contables del día a día, necesitas explicarles qué sistema contable vas a llevar. Incluye en tu plan de negocio una descripción de dicho sistema y la persona responsable de hacerlo. Para decidir la figura legal más apropiada para tu negocio necesitarás explorar los requerimientos, costos, ventajas y desventajas de las diferentes figuras legales. 1.Señala las figuras legales que estés considerando para tu negocio, agrega otras si no las encuentras aquí. 2.Explora los requerimientos, costos, ventajas y desventajas de cada una de las figuras que estés considerando. Propietario Único Org. Sociedad Civil Sociedad Persona Moral Persona Física ? ? ? ? Figura LegalRequerimientosVentajas ? Propietario Único Sociedad?? ? ?? Desventajas 1.Haz una lista de personas a las que puedes consultar para pedir consejos sobre la figura legal que es más propia para tu negocio. Posteriormente ve y habla con ellos. 2.Haz una lista de recursos (libros, revistas), las cuales te pueden orientar en la selección de la figura legal. 3.Pon tu plan en acción. Habla con las personas. Encuentra la información. Haz que suceda! Incluye en tu plan de negocios un análisis de la figura legal que hayas seleccionado. Indica el proceso legal para constituir tu figura y establece qué parte del proceso esta completo y cuál está pendiente. Incluye documentos oficiales (que sean de relevancia) en el apéndice de tu plan de negocios. 1.¿Qué tipo de registros contables necesitas considerar? Señala aquellos que sean relevantes para tu negocio. Agrega otros si lo consideras necesario. 2.Haz una lista con estos aspectos colocando en la parte superior el más importante y en la inferior el menos importante. Contador Registro de Cuentas Impuesto a las Ventas Impuesto a las Utilidades Software Auditor ? ? ? ? ? ?

51 MAKING CENTS TM 17b Adicionalmente a establecer legalmente tu negocio, y tomar en cuenta los sistemas contables del mismo, hay otros aspectos legales que probablemente debas considerar. Esta sección de la guía está diseñada para explorar estos aspectos. Incluye en tu plan de negocios los detalles pertinentes a tu figura legal. Ej: Día de constitución legal, número de registro, nombres de los socios. Menciona los sistemas de registros contables que estableciste y cómo tratarás los aspectos legales pertinentes a tu negocio. La pregunta clave: ¿Qué tanto coinciden tus figuras legales, los registros contables y tus requerimientos fiscales con tu giro de negocio? Contabilidad y Legalidad Figura Legal: Aspectos Contables: Aspectos Legales: ¿Qué aspectos legales son relevantes para tu negocio? Señala los aspectos que pertenezcan a tu negocio y agrega otros que consideres son relevantes. Haz una lista con los aspectos que hayas identificado en orden de importancia Ubicación: 11 Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 1.Haz una lista de personas que debas consultar para recibir consejo sobre los aspectos que hayas identificado. Posteriormente ve y habla con las personas de tu lista. 2.Haz una lista de recursos (documentos de políticas, libros, revistas, internet), que te puedan ayudar a encontrar con precisión los aspectos legales que necesites investigar y / o la manera de lograrlos. Posteriormente ve y haz la consulta. Plan de Operaciones: 16 Abogados Impuestos Zona Habitacional Licencias Seguros Permisos Registros Restricciones Incluye en tu plan de negocios un reporte detallado de los aspectos legales que sean pertinentes a tu negocio, así como una descripción de los pasos que seguirás para cubrirlos. Incluye (si es relevante) copias de documentos oficiales en el apéndice de tu plan de negocios. ¿Qué haz olvidado? ¿A qué aspecto le haz dado menos atención de la que merece? ¿A qué aspectos triviales les haz dado más importancia de la necesaria? Costos Fijos: 18b

52 MAKING CENTS TM Tu primer reto es trabajar en los costos fijos mensuales y calcular cómo vas a cubrir estos costos. Una idea común y errónea es que los costos fijos son aquellos que no cambian. Para ser más precisos, los costos fijos son aquellos que tienes que pagar realices o no ventas! 18a Haz una lista completa de todos aquellos costos del negocio que consideras puedas incurrir mensualmente y que no estén relacionados con el producto o servicio. Recuerda que son costos que puedas generar independientemente de las ventas! ? Si te hundes en el pantano de contar cada clip de la oficina, vas a perder de vista la gran foto. Así que es mejor te concentres en lo que es realmente importante. Por otro lado, recuerda que los pequeños detalles dan valor. Ej. Una simple estampilla postal parece tener un costo insignificante, pero ¿qué tal si haces un envío de 300 cartas al mes?. Cortar tus costos a la mitad, puede traerte el doble de utilidades. Costos Iniciales Renta Luz y Agua Reparaciones Seguridad Seguros Otros Costos de Administración Teléfono / Fax Servicio Internet Papelería Publicidad General Gastos de Viajes Costos Bancarios Intereses del Préstamo Otros Costos de Personal Salario del Dueño Sueldos Salarios Uniformes Otros Costos de Maquinaria y Equipo Arrendamiento de equipo Arrendamiento de autos Reparaciones Depreciación Seguros Otros Otros Costos _______________ Total de Costos Fijos Pago Mensual del Crédito 1.Ve con proveedores o sub contratistas para que te presupuesten los costos de la lista que necesitas conocer. 2.Recuerda que muchos de tus costos fijos son negociables, pero no vas a obtener descuentos si no los negocias!!! Haz una lista similar a la tabla que esta en el lado derecho de ésta página. Llena los espacios con los costos fijos de tu negocio y las cantidades que consideras va a generar cada concepto mensualmente. Hablando estrictamente, uno de los conceptos financieros de tu negocio es el pago del crédito o del financiamiento; no es un costo en el mismo sentido que lo es la renta, es el costo de hacer negocios. Es por ello, que por el momento, te sugerimos lo mantengas fuera de tu lista de costos fijos. Haz un estimado de tu pago mensual del financiamiento, utilizando la tabla de pagos de intereses que este vigente en el banco, el número de meses en los que piensas pagar la deuda (digamos, 36 meses),y el requerimiento de crédito que hayas estimado en tu guía del plan 14d.

53 MAKING CENTS TM 18b Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos fijos mensuales, necesitas proyectar estos costos a 12 meses. Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de cálculo del promedio mensual de costos fijos. Igualmente incluye una proyección de 12 meses de costos fijos. Prepara las hojas de cálculo ahora y las tablas finales más tarde cuando concluyas el proceso de la guía del plan. La pregunta clave: ¿Qué tan realistas, comprensibles, necesarios y confiables son tus costos fijos? Costos Fijos Promedio Mensual de Costos Fijos: Proyección de Costos a 12 Meses: Para determinar tus costos fijos anuales, resulta tentador multiplicar tus costos mensuales por doce. Pero antes que tomes ese paso, utiliza las siguientes preguntas para verificar tus aseveraciones: ¿Tus costos fijos será una constante todo el año? ¿Qué costos pueden cambiar? ¿Requerirás más personal o equipo durante el año? ¿Qué tan realistas son tus costos? ¿Haz revisado si no tienes costos ocultos? ¿Qué tan sensibles son tus estimaciones a posibles cambios? ¿Qué otra cosa puede afectar tus costos fijos mes a mes? Distribución: 12 Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 ¿Cuáles son tus opciones para reducir costos? Señala cualquiera de las opciones de la caja debajo, las cuales consideras aplican a tu negocio y agrega otras. Haz una lluvia de ideas de cómo puedes reducir los costos fijos. Posteriormente haz un plan y llévalo a cabo. Plan de Operaciones: 16 Arrendar Equipo Compartir Permisos ? Oficina Económicas Usar Internet ? Trabajar en Casa Menos Empleados Haz una tabla o una hoja de cálculo donde muestres una proyección de tus costos fijos mes a mes, durante 12 meses Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Variables: 18d ?? ? ? ???

54 MAKING CENTS TM Tu primer reto es identificar los costos que están relacionados con las ventas y hacer un cálculo mensual de estos costos. Recuerda que los costos variables son aquellos que se relacionan directamente con las ventas y con la producción. Ej: Los costos variables de una hamburguesa, son al menos, un bollo, la carne, el queso y el empaque. 18c Haz una lista completa de todos los costos en los que consideres que puedes incurrir durante un mes de operaciones del negocio y que estén relacionados directamente con los productos o servicios. Recuerda: Estos son costos que se incrementan a la par en que se incrementan las ventas. ? Deja claro con tus proveedores, que te interesa tener una relación de largo plazo con un gran potencial de negocio para ellos. No aceptes sus precios actuales. Negocia descuentos. Costos de Materiales y Suministros _______________ Costos de Comisiones por Ventas _______________ Costos de Empaque y Promoción _______________ Costos Publicitarios _______________ Costos de Almacén y Distribución _______________ Total de Costos Variables Costo Variable por Unidad 1.Ve con proveedores o sub contratistas para que te presupuesten los costos de la lista que necesitas conocer. 2.Recuerda que muchos de tus costos variables son negociables, pero no vas a obtener descuentos si no los negocias!!! 1.Haz una lista similar a la tabla que esta en el lado derecho de ésta página. No sientas restricción por las categorías que se muestran (con tantas categorías de negocios, es probable que tus conceptos no los encuentres aquí. 2.Utiliza la guía del plan 8e-f para basar tus costos variables en tu proyección mensual de ventas. 3.Cuando sea posible, trabaja en desarrollar el costo mensual por unidad o servicio. 4.Puede tener su truco separar los costos fijos de los costos variables. Ej. Probablemente estableciste un costo fijo de publicidad, pero probablemente este concepto también es variable si haz decidido enviar un catálogo con cada producto que se venda. Lo que es importante es que evites la duplicación de costos en tu lista de costos fijos y variables. Con sólo un producto es sencillo trabajar en tus costos variables por unidad (total de costos variables divididos por la proyección de ventas mensual o las ventas actuales). Con dos o más productos o servicios se vuelve un poco complejo, pero conocer el costo variable de cada producto te permite tener una comparación de costos más precisa entre los diferentes productos.

55 MAKING CENTS TM 18d Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos variables, necesitas proyectar estos costos a 12 meses. Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de cálculo del promedio mensual de costos variables. Igualmente incluye una proyección de 12 meses de costos fijos. Prepara las hojas de cálculo ahora y las tablas finales más tarde cuando concluyas el proceso de la guía del plan. La pregunta clave: ¿Qué tan realistas, comprensibles, necesarios y confiables son tus costos variables? Costos Variables Promedio Mensual de Costos Variables: Proyección de Costos a 12 Meses: Para determinar tus costos variables anuales, necesitarás calcular tus costos variables mensuales, tomando como base tu proyección de ventas mes a mes (guía del plan 8e-f). Pero antes de tomar este paso, utiliza las siguientes preguntas para verificar tus planteamientos: ¿Qué tan realistas son tus costos variables? ¿Haz pasado por alto algunos costos ocultos? ¿Qué tan sensibles al cambio son tus estimaciones? ¿Qué otra cosa puede afectar los costos variables mes a mes? Precios: 13b Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 ¿Cuáles son tus opciones para reducir costos? Señala cualquiera de las opciones de la caja debajo, las cuales consideras aplican a tu negocio y agrega otras. Haz una lluvia de ideas de cómo puedes reducir los costos variables. Identifica lo que tengas que hacer y hazlo. Plan de Operaciones: 16 Materia Prima Económica Ser más Eficientes ? Menos Productos Ser más Productivos ? Menos Inventarios Menos Empleados Haz una tabla o una hoja de cálculo donde muestres una proyección de tus costos fijos mes a mes, durante 12 meses Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b ?? ? ? ??? Costos Totales: 18f Probablemente tus diseños de costos variables, serán muy diferentes a los que se muestran en esta guía. Imagina, por ejemplo, la diferencia entre obtener los costos de un puesto de hot dogs y los de una escuela de enfermería!, un negocio compra nuevos materiales todos los días, elabora productos que se mueven rápidamente y recibe dinero en efectivo diario. El otro compra consumibles para el salón de clases y recibe pagos, 50 probablemente, cada mes.

56 MAKING CENTS TM Una vez que haz trabajado en tus costos de arranque, los costos fijos y los costos variables, es tentador sentir que ya terminaste con los costos y que puedes continuar en otro punto. En realidad, elaborar costos es un proceso continuo y constante, el cual debes revisar con periodicidad. Utiliza esta sección de la guía para explorar los efectos de tus costos en diversos escenarios. 18e Si cualquiera de estos aspectos que hayas identificado, esta a punto de afectar tus costos y aún no haz hecho planes para ello, puedes hacer un ajuste en tus estimaciones de costos de inicio, costos fijos y costos variables. 1.En el bloque de lado derecho, señala aquellos aspectos de pueden afectar tus costos. 2.Agrega otras consideraciones que no veas y que pienses que pueden afectar la planeación de costos. 3.Haz una tabla de trabajo como la que se muestra abajo. Haz una lista de las consideraciones que te pueden afectar en los costos. 4.Estima hasta qué punto te pueden afectar estas situaciones en tus costos. Temporadas Precio del Petróleo Festividades Precios de Materiales Inflación Ventas Bajas Legislación Laboral Cambio de Personal Intereses Bancarios Precio del Petróleo +25 barril Tasa de Intereses - 1% +45 mensual -25 mensual Muy alta Baja Alta Salario Mínimo mensual ? ? ? Capacitación Extra Nueva Competencia Más Publicidad ? Reparaciones ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Importancia¿Efecto en Costos?Aspecto

57 MAKING CENTS TM 18f Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos fijos y variables, tienes la información suficiente para calcular tus costos totales al mes. Este es un cálculo simple: suma tus costos fijos y variables de cada mes!. Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de cálculo de los costos totales a 12 meses. Igualmente puedes incluir una gráfica que represente visualmente tus costos. La pregunta clave: ¿Qué tan realistas, comprensibles, necesarios y accesibles son tus costos totales? Costos Totales Proyección de Costos Totales a 12 meses: Gráfica que muestra los costos a 12 meses: 1.Haz una tabla u hoja de cálculo de los costos totales por un período de 12 meses, utilizando los cálculos previos de las últimas dos secciones de la guía del plan. 2.Haz una gráfica que represente tus costos visualmente. Proyección de Ingresos: 13c Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 Cada gasto innecesario reduce las utilidades y sugiere a los inversionistas que tienes una mayor tendencia gastar que a generar dinero. Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Punto de Equilibrio: 19 Mes 1Mes 2Mes 3Mes 4Mes 5Mes 6Mes 7Mes 8Mes 9Mes 10Mes 11Mes 12 Costos Fijos Costos Mes Costos Totales Pago Mensual del CréditoTotal de Pago del Crédito Una gráfica de costos, es útil para ver las tendencias y especialmente para visualizar la diferencia entre tus estimaciones de costos y tus costos actuales. Asegúrate que el formato de la gráfica y la manera en que represente la información, sea aplicable a tu negocio. costos Primer Trimestre Segundo TrimestreTercer TrimestreCuarto Trimestre Costos Fijos Costos Variables

58 MAKING CENTS TM Tu punto de equilibrio es aquel nivel de ventas que cubre tanto tus costos fijos como los variables. Necesitas trabajar el volumen de ventas que requieres para llegar al punto de equilibrio y, más importante, necesitas entender qué factores tienen influencia en tu punto de equilibrio. 19a En este momento ya tienes una idea de tus ingresos por ventas (guía del plan 8c), tus costos fijos, variables y totales (guía del plan 18). 1.Realiza una gráfica donde incluyas tus ingresos por ventas y tus costos totales (como se muestra en el tabla de lado derecho). Esta puede ser una gráfica compleja. 2.Trata de estimar el número de unidades que necesitas vender para generar tu punto de equilibrio en ingresos. (Si sólo tienes un producto es muy sencillo). Compara estas estimaciones con lo cálculos que se encuentran debajo Ventas Producto C Ventas Producto B Ventas Producto A Costos e Ingresos Ingresos Costos Totales Costos Fijos Punto de Equilibrio Para trabajar tu punto de equilibrio con mayor precisión, primero necesitas calcular cuál es el monto de ingresos por ventas en el cual los costos variables quedan cubiertos. Este es tu margen de contribución. Margen de Contribución = Ingresos por Ventas – Costos Variables. Ingresos por Ventas Menos Costos Variables = Margen de Contribución Para trabajar tu punto de equilibrio, también necesitas conocer qué proporción de los ingresos por ventas es consumido por tus costos variables. A este concepto se le llama el radio del margen de contribución. Radio del Margen de Contribución = Margen de Contribución / Ingresos por Ventas. Margen de Contribución Ingresos por Ventas = Radio del M. de C. Ahora tienes la preparación para calcular tu punto de equilibrio en ventas. Punto de Equilibrio en Ingresos = Costos Fijos / Radio del Margen de Contribución. Costos Fijos Radio del M. de C. = Punto de Equilibrio Prueba tus figuras financieras calculando tus costos variables de la siguiente manera: Costos Variables = Punto de Equilibrio – Costos Fijos = (1-Radio de M. de C.) x Punto de Equilibrio. Cualquiera de estas dos fórmulas te deben proporcionar un aproximado del mismo monto de tus costos variables.

59 MAKING CENTS TM 19b Para un negocio, como un restaurante con cientos de productos, es suficiente conocer el punto de equilibrio en términos de ingresos. Si tienes solamente un producto, entonces puedes usar los cálculos que se presentan a continuación para identificar tu punto de equilibrio en términos de volumen de ventas. Incluye en tu plan de negocios un análisis de punto de equilibrio que identifique el punto de equilibrio en términos de ingresos (y volumen de ventas si tienes dos o tres productos). Haz claro los factores que pueden ayudarte a alcanzar el punto de equilibrio rápidamente. Prepara una gráfica final que muestres tus estimaciones con precisión. La pregunta Clave: ¿Qué tanto tu negocio puede alcanzar con facilidad y en un tiempo razonable el punto de equilibrio? Análisis de Punto de Equilibrio Punto de Equilibrio de Ingresos por Ventas. Punto de Equilibrio de Volumen de Ventas. Gráfica del Punto de Equilibrio. Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Utilidades: 20 Para trabajar tu punto de equilibrio sobre el volumen de ventas (número de unidades que necesitas vender para llegar al punto de equilibrio), primero necesitas cuánto del precio de venta queda, después de haber cubierto los costos directos unitarios. Este es tu Margen de Contribución por Unidad Margen de Contribución por Unidad = Precio de Venta por Unidad – Costos por Unidad Precio de Venta por Unidad Menos Costos Variables por Unidad = M. de C. por Unidad Ahora tienes la preparación para calcular tu punto de equilibrio en volumen de ventas. Punto de Equilibrio en Volumen de Ventas = Costos Fijos / Margen de Contribución por Unidad Costos Fijos M. de C. por Unidad = Punto de Equilibrio (unidades) Prueba tus figuras financieras calculando el punto de equilibrio en ingresos de la siguiente manera: Punto de Equilibrio en Ingresos = Punto de Equilibrio en Volumen x Precio de Venta = Punto de Equilibrio en Volumen x Costo Unitario x Costos Fijos Cualquiera de estas dos fórmulas te deben proporcionar un aproximado del punto de equilibrio por ingresos. Si la segunda fórmula te da menos de cero, simplemente incrementa tu punto de equilibrio de volumen con una unidad. Utiliza las siguientes preguntas para explorar los factores que pueden afectar tu punto de equilibrio: 1.Haz una lista de los factores que tuvieron un excelente impacto en tu punto de equilibrio. 2.Conforme tus ventas se incrementen, ¿Qué tanto se incrementan los ingresos en relación a los costos? 3.¿Qué puedes hacer para reducir el efecto de los factores negativos que afectan tu punto de equilibrio?, y, ¿Qué debes hacer para incrementar el efecto de los factores positivos que afectan tu punto de equilibrio?

60 MAKING CENTS TM 20a Algunos emprendedores cometen el común (y fatal) error en creer que al preparar un estado de ingresos, han hecho lo suficiente para asegurar las utilidades de sus negocios. De hecho, hay muchos otros factores para tomar en cuenta y diversas formas de analizarlos para mejorar las utilidades. 1 Escenario 100%$66,000$12,700$19,800$32,500$33,50051% Estudia el ejemplo que se muestra. La primera línea de figuras representan las ventas, costos y utilidades antes de impuestos que corresponden a una proyección de ventas de un emprendedor realista. Las siguientes seis líneas, corresponden a 6 diferentes escenarios. Los escenarios del 1 al 3 son para ventas por debajo de lo esperado. Escenarios 4 y 5 son para los efectos que puedan causar el incremento de los costos. Y el escenario 6 es una combinación de ambos riesgos Riesgo Por debajo de las ventas esperadas. Incremento en Proveedores del 20% Incremento en Costos Fijos del 15% Escenarios 2, 4 y 5 70% 50% 100% 50% 30% ProyecciónVentas Costos Fijos Costos Variables Costos Totales Ingresos Netos Margen de Utilidad $46,200 $33,000 $19,800 $66,000 $33,000 $12,700 $14,605 $13,860 $9,900 $5,940 $23,760 $19,800 $11,880 $26,560 $22,600 $18,640 $36,460 $34,405 $26,485 $19,640 $10,400 $1,160 $29,540 $31,595 $6,515 43% 32% 6% 45% 48% 20% Margen de Utilidad = Ingresos Netos x 100 / ventas Utiliza las siguientes preguntas para explorar los riesgos en los que tu negocio puede incurrir, tanto de la industria como del entorno. 1.¿Qué factores específicos pueden reducir tus utilidades? ¿Cómo y cuánto? 2.¿Qué debes hacer para minimizar estos efectos? 3.¿Cuál de tus productos o servicios te genera mayor utilidad?, y ¿Cuál es el de menos utilidad? 4.¿Qué factores específicos pueden incrementar tus utilidades? ¿Cómo y cuánto? 5.¿Qué planes y decisiones debes cambiar para incrementar las utilidades de tu negocio? Ineficiencia Precios de Proveedores Costos Laborales Costos Fijos Costos VariablesVentas ? ? ? ? ? ? Realiza una tabla de análisis de riesgo incluye conceptos similares a los que se muestran en el ejemplo. Muestra tu preocupación y conciencia de los riesgos. Muestra que haz cuantificado estos riesgos y su impacto en las utilidades del negocio. Pero no te detengas ahí. Agrega un plan de acción para cada escenario, en el que minimices el impacto de estos riesgos y como harás que tu negocio se recupere.

61 MAKING CENTS TM 20b Ya que haz proyectado tu proyección de ventas y tu proyección de costos, todo lo que necesitas hacer ahora es preparar un estado de resultados y ponerlos todos juntos! El estado de resultados muestra de manera sencilla tus ingresos y tus egresos en un período específico de tiempo, así como las utilidades o pérdidas que se hayan generado en un período. Incluye en tu plan de negocios un análisis de riesgo que explore el impacto de varios escenarios en las utilidades de tu negocio. Incluye un estado de resultados actual, si tu negocio ya se encuentra en operaciones; o un estado de resultados proyectado si aún estás por iniciar tu negocio. Asegúrate de haber invertido todos los recursos en las líneas que generen mayor utilidades. La pregunta clave: ¿Qué tan rentable es tu negocio? Utilidades Análisis de Riesgos: Planes de Acción: Estado de Resultados: * Ventas - Costos Variables = Porcentaje de Utilidades Brutas - Costos Fijos = Margen de Utilidad - Otros Costos = Utilidad antes de Impuestos - Impuestos por Utilidades = Utilidades Netas. Costos de Arranque: 14c Plan de Producción: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Antes de preparar tu estado de resultados, necesitas asegurarte de que las ventas, los costos y los ingresos netos que hayas proyectado, sean las figuras que representan el escenario de mayor utilidades. 1.Trabaja en las utilidades de cada uno de tus productos o servicios de la siguiente forma: Costo Unitario Directo = Costos Variables / Volumen de Ventas % del Margen de Utilidad = (Costo Unitario Directo – Precio de Venta x 100) / Precio de Venta. 2. Ahora auto pregúntate si tus objetivos de producción y de ventas son los que generan mayor utilidad. ¿Qué pasaría si promueves un producto o servicio más en lugar de uno menos? ¿Cómo puede esto impactar en las utilidades?. Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar los estados de resultados ¿qué puedes hacer? 1.Haz una lista de recurso a los que tienes acceso para que te ayuden en tus finanzas, Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. 2.Haz una lista de personas que pueden ayudarte a elaborar o a revisar tus estados financieros. 3.Ve y obtén los recursos que necesitas, busca la asesoría y aterrízalo en tu trabajo escrito! 1.Si tu negocio ya existe, debes preparar un estado de resultados basado en las ventas y los costos actuales. 2.Si estás iniciando tu negocio, debes utilizar las proyecciones de ventas y de costos fijos, variables y totales para elaborar un estado de resultados proyectado de los primeros 12 meses de operación. El producto a obtener de esta sección de la guía es algo más importante que el arte de preparar un estado de resultados. Necesitas explorar y entender a detalle lo que ayudará a tu negocio a tener más utilidades (y qué contingencias puedes prever y que son una amenaza para tus utilidades). Asumiendo que haz reducido tus costos fijos (los que te sobrepasan) a los mínimos y asumiendo que con estos recursos puedes elaborar dos tipos de productos diferentes, ¿de qué producto harías una mayor producción?. Haz más de un producto en lugar de reducir los insumos y haz más dinero más rápido. Flujo de Efectivo: 21

62 MAKING CENTS TM 21a Hacer una proyección de tu flujo de efectivo no es un ejercicio que se limite al plan de negocios. Es un proceso constante y continuo para administrar adecuadamente tu negocio. ¿Cómo puedes utilizar el estado de flujo de efectivo? ¿Para qué es? ¿Qué tipo de herramienta es? Utiliza esta sección de la guía para explorar estas preguntas. Utiliza las siguientes preguntas para explorar crisis en el flujo de efectivo en las que puede caer tu negocio por el entorno: 1.¿Qué factores específicos pueden impactar negativamente en tu flujo de efectivo? ¿Cómo y cuánto?. 2.¿Qué debes hacer para minimizar estos efectos? 3.¿Qué planes y decisiones debes cambiar para mejorar la posición de tu flujo de efectivo? 4.Revisita cada gasto planeado y auto pregúntate: ¿es este costo realmente esencial? ¿Es absolutamente necesario tenerlo o es bueno tenerlo?. Con estas bases cambia tus costos fijos, variables y totales. Tiempo de Pagos Necesidades de Compra Es bueno tenerlo Cuentas por Cobrar a 30 días Cuentas por Pagar a 30 días ??? Aquí hay algunas preguntas específicas con las que puedes empezar a explorar los escenarios de flujo de efectivo. 1.¿A cuáles de tus clientes les vas a ofrecer crédito? 2.¿En qué términos vas a ofrecer tus créditos? 3.¿Qué porcentaje de tus clientes de crédito asumes que van a pagar en 30, 60 o 90 días? 4.¿Son tus ideas de crédito realistas? ¿Qué harás si la mitad de tus clientes te pagan 30 días después de lo que esperas? 5.Examina cuándo pretendes hacer tus pagos. ¿Qué pagos son fijos, inflexibles y no negociables?, y ¿con qué pagos puedes jugar, retrasar, esperar o eliminar? 6.¿Cuál de tus deudores es irremplazable pero que te genera problemas (por ejemplo: tu cliente más grande siempre te paga irregularmente). ¿Qué puedes hacer para acomodar o eliminar esta irregularidad? 7.¿Cómo los futuros incrementos de tus costos fijos o variables pueden afectar tu disponibilidad para cumplir con tus pagos a corto plazo? 8.¿Qué harías si tu negocio se encuentra con un alto flujo de efectivo? ¿Cómo lo invertirías, ahorrarías o administrarías para hacer más eficiente el flujo de efectivo en el futuro? ¿Qué provisiones tomarías para posibles contingencias? Cuentas por Cobrar a 60 días Cuentas por Pagar a 60 días Cuentas por Pagar a 90 días Cada año cientos de compañías altamente rentables, se van a la quiebra por la falta de flujo de efectivo. Una mala administración del flujo de efectivo significa dar extensiones de crédito o darle crédito al cliente equivocado. Significa pagar tus facturas hoy cuando tus proveedores te han dado días. Significa gastar el efectivo en compras es bueno tenerlo en lugar de compromisos de necesidades de compra. Lo que hace grande a un emprendedor no es su agresividad para negociar, sino su rígida disciplina. No son muy diferentes de los grandes artistas o deportistas que no aceptan menos que la perfección. ¿Cómo aplica esto al flujo de efectivo? Los grandes emprendedores evitan ser perros que se lamen y constantemente buscan las vacas del efectivo – productos o servicios que generen más dinero del que ellos mismos generan!, y una vez que encuentran su vaca de efectivo la alimentan, la atienden y la hacen crecer como un recurso de efectivo mientras encuentran su verdadero negocio.

63 MAKING CENTS TM 21b Para mostrar lo fácil que tu negocio afrontará sus gastos y compromisos de corto tiempo, necesitas preparar un estado de flujo de efectivo proyectado. Este estado financiero muestra los ingresos y los egresos de efectivo en un periodo de tiempo. Es como una película de cine cuando el dinero entra y cuando se va. Incluye en tu plan de negocios un estado de flujo de efectivo que represente el actual uso de efectivo en recursos, o un estado de flujo de efectivo proyectado basado en tus proyección de ingresos por ventas, proyección de costos y planeación de créditos. Igualmente incluye un plan de acción de cómo vas a administrar los escenarios que impactan negativamente tu flujo de efectivo. La pregunta clave: ¿Qué tan realista es tu flujo de efectivo, en términos de ingresos, gastos y tiempos? Flujo de Efectivo Escenarios de Flujo de Efectivo Estado de Flujo de Efectivo Efectivo Inicial Recursos Usos Efectivo Final Plan de Producción: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar tus propios estados de flujos de efectivo, ¿qué puedes hacer? 1.Haz una lista de recursos a los que tienes acceso. Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. 2.Haz una lista de personas que te puedan elaborar o asesorar en el flujo de efectivo. 3.Ve y obtén los recursos que necesitas, busca la asesoría y aterrízalo en tu plan de negocios. 1.Si tu negocio ya existe, debes preparar un estado de flujo de efectivo con tus recursos y usos actuales de efectivo. 2.Si estás iniciando tu negocio, utiliza tus proyecciones de ingresos por ventas y tu proyección de costos fijos, variables y totales, para elaborar un estado proyectado de flujo de efectivo de los primeros doce meses de operación. El producto a obtener de esta sección de la guía es algo más importante que el arte de preparar un estado de flujo de efectivo. Necesitas explorar y entender a detalle lo que puede afectar tu flujo de efectivo. Iendo al grano, esto significa tres cosas: 1.¿Qué hace quemar efectivo a tu negocio? 2.¿Qué hace quemar más rápido el efectivo? 3.¿Cuándo tienes menos efectivo? Utilidades: 20 Activos y Pasivos: 22 De mes a mes debes comparar tu estado de flujo de efectivo real con el proyectado en orden a responder apropiadamente a cambios de condiciones o situaciones inesperadas. Recuerda, cada compra innecesaria reduce el efectivo disponible por pagos inflexibles y no negociables.

64 MAKING CENTS TM 22a Hacer crecer tu negocio en un periodo de tiempo, significa incrementar tus activos o reducir tus pasivos, (o hacer crecer tanto los activos como los pasivos pero de manera balanceada). Utiliza esta sección de la guía para explorar como tus decisiones de negocio afectan su crecimiento. Utiliza las siguientes preguntas para explorar el impacto de diversos escenarios en tus activos y pasivos. Revisita tus escenarios de riesgo (guía del plan 20 a) y tus escenarios de flujo de efectivo (guía del plan 21 A). 1.Selecciona un escenario. Ej. Decide si producirás y venderás más del producto A que del producto B, o el 15% de las deudas deben ser liquidadas. 2.Identifica las implicaciones. Ej. ¿Cuáles son los costos? ¿Qué tanto venderás? ¿Cómo impacta esto en las utilidades? 3.Ahora determina el impacto de este escenario en tus activos (lo que tienes) y tus pasivos (lo que debes) después de un periodo de 12 meses. ¿Cómo han cambiado? 4.Una vez hechos los cambios en tus activos y pasivos, recalcula tus razones financieras. 5.Compara los activos, pasivos y razones financieras en otros escenarios. ¿Cuál es el escenario que permite el crecimiento, cuál es el que da estabilidad y cuál es el que declina el proyecto?. 6.Con esta visión de largo plazo en mente, ¿Qué decisiones de mercadotecnia, de operaciones o financieras considerarías? ¿Qué planes modificarías? ¿Cómo puedes cambiar tus estrategias de negocios para evitar en estancamiento o el declinamiento del negocio y maximizar su crecimiento? 7.Regresa al No. 1 y repite este proceso. Muchos de estos cálculos son muy sencillos, nunca son tediosos. El proceso pareciera ser saturante mientras que sus resultados parecen pequeños y sin consecuencias. Aprendiendo a usar una hoja de cálculo en la computadora, puedes eliminar mucha de la talacha de este proceso y te permite conocer puntos clave de las variables y sus repercusiones en tus estados financieros. De cualquier forma, recuerda que incluso si no tienes el tiempo y los recursos para trabajar con precisión en los efectos que causará una decisión, tu puedes y debes al menos comprender las variables clave que afectan tus utilidades, tu flujo de efectivo y tu crecimiento. Obviamente esto es mejor que no entender nada! Tu balance general es el estado financiero que compara tus activos con tus pasivos. Los balances son muy útiles para hacer comparaciones de mes a mes, trimestre a trimestre, semestre a semestre, año con año. Los cambios que pueden pasar desapercibidos en el día a día, pueden ser detectados en el balance general. Comparar balances generales te permite saber si el negocio esta creciendo, si hay estancamiento o si hay pérdidas. Selecciona un escenario. Identifica las implicaciones Determina el impacto en los activos y pasivos a 12 meses. Calcula las razones financieras. Compara los cambios en los activos, pasivos y las razones financieras que se producen con los escenarios alternos. Reconsidera los planes de mercadotecnia y de operaciones. Prueba de Ácido = (Activos – Inventarios) / Pasivos Prueba de Solvencia = Activos / Pasivos

65 MAKING CENTS TM 22b Para mostrar lo sencillo que es solventar compromisos a largo plazo de tu negocio, necesitas elaborar un balance general proyectado. Este estado financiero muestra tus activos y pasivos en cierta fecha. Es como una fotografía instantánea de tu negocio, una radiografía de lo que el negocio tiene y lo que debe. Incluye en tu plan de negocios un balance general actual o proyectado (si estás iniciando tu negocio). La pregunta clave: ¿Qué tanto tu balance general mantiene a los activos y pasivos en equilibrio para lograr la salud financiera del negocio? Activos y Pasivos Formato de Balance General Activos Activos Circulantes Activos Fijos Total Activos Pasivo y Capital Pasivos Circulantes Capital Total Pasivos y Capital Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar tu propio balance general, ¿qué puedes hacer? 1.Haz una lista de recursos a los que tienes acceso. Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. 2.Haz una lista de personas que te puedan elaborar o asesorar en el balance general. 3.Ve y obtén los recursos que necesitas, busca la asesoría y aterrízalo en tu plan de negocios. 1.Si tu negocio ya existe, debes preparar un balance general con tus actuales pasivos y activos. 2.Si estás iniciando tu negocio, utiliza un formato de balance general y tus proyecciones de flujo de efectivo para elaborar un balance general proyectado. 3.Calcula tus razones financieras ya sea para tu balance general actual o el proyectado. El producto a obtener de esta sección de la guía es algo más importante que el arte de preparar un balance general. Necesitas explorar y entender a detalle los factores que pueden afectar tus activos y pasivos. Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Financiamiento Requerido: 23

66 MAKING CENTS TM 23a En este momento ya debes tener una idea del financiamiento que requieres para lanzar o hacer crecer tu negocio. Utiliza esta sección de la guía para clarificar la cantidad de financiamiento que requieras, para explorar modos de reducir el financiamiento requerido e identificar fuentes de financiamiento. El flujo de efectivo simplificado (e inconvencional) que ejemplificamos, muestra la cantidad del préstamo, los costos de arranque, el pago de intereses y la reducción de la deuda. Para calcular con precisión el financiamiento que requieres, debes usar algunos trucos, para no usar figuras financieras equivocadas. Debes considerar las figuras financieras que estén relacionadas una con otra, en términos de ofrecer al inversionista números atractivos, considerando su impacto en el flujo de efectivo. El truco es mantener las ventas y los costos en mente, posteriormente conectalros al financiamiento requerido, los costos de arranque, los intereses, los pagos y sus efectos en el flujo de efectivo. Aquí es donde el valor de una hoja de cálculo electrónica brinda una ventana clara al concepto. Una vez que la hoja de cálculo tiene toda la información, tu puedes combinarla con diferentes valores para obtener diversos escenarios y ver de manera instantánea cómo cada decisión tiene efectos en los números. Verifica dos veces que tu flujo de efectivo toma en cuenta tus costos de arranque, los intereses y la reducción de la deuda. No olvides que tu estimado de pago de impuestos se verá afectado por los cambios en los costos, el ingreso gravable puede ser deducido de impuestos, Ej. Depreciación del equipo. Aquí es donde un consultor fiscal te puede ayudar a revisar y a hacer claras tus finanzas! Flujo de Efectivo al 31 de Enero Efectivo Inicial Capital de Inversión Recursos Ventas en Efectivo Ventas a Crédito Crédito Total Usos Costos de Arranque Costos Variables Costos Fijos Intereses Reducción de Deuda Impuestos Total Efectivo Final Total Nota: Este flujo de efectivo no cumple con los principios generales aceptados de contabilidad y es sólo para propósitos didácticos. 1.¿Cómo puedes reducir el financiamiento requerido sin eliminar tus necesidades de operación? 2.¿Qué puedes hacer para incrementar la eficiencia y las ventas, de manera tal que tus ingresos vayan más allá de las condiciones esperadas? Utiliza las siguientes preguntas para verificar las realidad de tus suposiciones: 1.¿Qué tan sincronizados están tus requerimientos financieros con el tamaño de tu negocio? ¿Esperas demasiado de los inversionistas? 2.¿Hasta qué punto tus ingresos por ventas pueden cubrir fácilmente tus costos de operación, y tu pago del financiamiento incluyendo los intereses? $15,000 $330,000 $30,000 $45,000 $420,000 $45,000 $108,000 $180,000 $4,250 $30,000 $15,825 $383,075 $36,925

67 MAKING CENTS TM 23b Una vez que tengas la confianza de saber exactamente el financiamiento que requieres para lanzar (o expandir tu negocio), es muy fácil asumir que tu única fuente de financiamiento es un banco. Utiliza esta sección de la guía para explorar diferentes alternativas de financiamiento. Incluye en tu plan de negocios una tabla que muestre el financiamiento que requiere tu negocio, y el uso que se le darán a dichos recursos. Utiliza las siguientes dos secciones de la guía del plan para explorar la relación entre el financiamiento que requieres, tu contribución de capital y los recursos colaterales que tienes disposición para ofrecer. La pregunta clave: ¿Qué tan razonable es tu financiamiento requerido? Financiamiento Requerido Crédito Solicitado Uso de Recursos Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 1.En el cuadro de lado derecho señala las opciones de financiamiento que te gustaría explorar. 2.Agrega otras fuentes de financiamiento que no se muestren y que consideres tienes acceso. 3.Cataloga las opciones de financiamiento en términos de qué tan fácil es para ti accesar a una de ellas. (Ej. Probablemente sea más fácil lograr financiamiento de la familia y los amigos que del banco). 4.Explora las desventajas (condiciones y términos) y las ventajas de cada una de las opciones de financiamiento. Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Activos y Pasivos: 22 BancosInversionistas Micro Financieras Familia Tus Activos AnunciosSociosAlianzas Amigos Negocio Local Contactos de una red Colegas de Trabajo ??? Hermano Amigo Socio FuenteVentajasDesventajas 1.Selecciona las opciones de financiamiento que quieras explorar a detalle. 2.Ve y prueba las aguas! Contribución de Capital: 24

68 MAKING CENTS TM 24a Lo que contribuyas a tu negocio (en términos de efectivo y activos) constituye la contribución de capital. Utiliza esta sección de la guía para explorar exactamente lo que vas a contribuir para iniciar tu negocio y cómo estos activos son funcionales. 1.Señala en el cuadro derecho las categorías de activos, que estés contribuyendo a tu negocio. 2.Agrega otras categorías que o estén y que estés aportando a tu negocio. 3.Haz una lista de estos activos, estima el valor de los activos que estés contribuyendo y súmalo al valor total de la contribución de capital. 1.¿Cuál es tu contribución de capital en términos de porcentaje sobre el financiamiento que requieres? 2.¿Qué contribución de capital requiere la institución a la que planeas solicitar el financiamiento? (Si no tienes la seguridad en este punto, debes tener mucho trabajo de campo por hacer) 3.¿Cuál es la brecha que hay entre lo que tienes como contribución de capital y lo que solicita la institución crediticia? Organización 1.Haz una lista de personas que necesites consultar para explorar tus fuentes de financiamiento y que listaste en la sección 23b, establece tiempos para ir a verlas. 2.Haz citas con las personas y vende tu idea de negocio (para algunos vas a necesitar tu entusiasmo, para otros tu plan de negocios). 3.Explora lo que estas personas están dispuestas a ofrecerte y en qué términos. EfectivoEquipoMaquinaria Automóvil Inventarios ??? Edificios ?? Materiales ??? 1.Haz una lista de personas que te puedan ayudar a estimar en valor de tus activos y que no sepas cómo valorarlos. 2. Ve y busca consejos. Asegúrate de no sobrevalorar tus activos o exagerar tu contribución de capital. Monto del Crédito Capital Requerido Pagos Banco de Ahorros y Préstamos $25,000$5,000 $1548 x 18 = $27,864 Fábrica de Finanzas $25,000$2,500 $1524 x 18 = $27,432 El Hombre Dinero $25,000$1,500 $1571 x 18 = $28,278 Tu % de Contribución de Capital = Contribución de Capital / Financiamiento Requerido. Requerimiento de Porcentaje de Contribución de Capital por parte del Inversionista = Deficit = Requerimiento de Crédito x Porcentaje Requerido – Tu contribución de Capital

69 MAKING CENTS TM 24b Si haz identificado que tu contribución de capital no es suficiente para cumplir con los requerimientos de la institución financiera a la que planeas ir, la buena noticia es que es probable que dichos requerimientos no son absolutos!. Sin embargo utiliza esta sección de la guía para explorar modos de incrementar tu contribución de capital. Incluye en tu plan de negocios todos los activos que estés contribuyendo a tu negocio y asegúrate que hayan sido valuados adecuadamente (ni sobre ni sub valuados). Utiliza tu balance general para registrar los activos que estás contribuyendo al negocio. Adicionalmente, puedes resaltar estos activos en esta sección, pero no es necesario. La pregunta clave: ¿Qué tanto tu contribución de capital cubre los estándares requeridos? Contribución de Capital Porcentaje de Contribución de Capital como requerimiento del crédito. Ver balance general Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 ¿Qué tan en serio quieres lanzar tu propio negocio? ¿Qué harás para conseguir el capital necesario?. 1.¿Qué activos personales tienes, que no estén en tu lista, y que valoras pero que puedes vender para incrementar tu contribución de capital? 2.Con tu efectivo disponible ¿Qué activos puedes comprar a un precio con un significativos descuento y que puedas poner en tu lista de activos con valor más alto del que pagaste por él?. Ej. Si compras una computadora con un 10 o 20% de descuento, valdrá más la computadora en su precio original que el dinero en efectivo. 3.¿Qué más puedes hacer para obtener el financiamiento? 4.Ahora, ¿qué necesitas hacer para obtener el financiamiento? ¿Cómo te preparas para hacerlo?. Haz que suceda! Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Activos y Pasivos: 22 Si puedes incrementar tu contribución de capital, puedes mejorar que tus prospectos te den un crédito. Recuerda que reunir tu contribución de capital requiere que regreses a la sección 22b de esta guía y modifiques tu balance general. Financiamiento Requerido: 23 Recursos Colaterales: 25 ¿Quién puede proveerte de activos que ayuden a incrementar tu contribución de capital? 1.¿Quién puede proveerte de activos (efectivo u otros) sin presiones de pago) Ej. Un familiar o amigo que te pueda prestar dinero y que se lo pagues cuando puedas. 2.¿Quién puede proveerte de efectivo con algunas condiciones? Ej. Un contacto de negocios puede tener apertura para asociarte contigo y en el que tenga su propia participación de porcentaje. ¿Pero qué porcentaje?. Encuéntralo! 3.¿Ahora quien esta preparado para que te le acerques? ¿Qué condiciones puedes y / o quieres aceptar?, y ¿Tienes la preparación para poner en riesgo el dinero de la familia, amigos y / o contactos? ¿Tienes tal seguridad en tu negocio?

70 MAKING CENTS TM 25a Con el fin de reducir el riesgo y adicionalmente a la contribución de capital, los inversionistas tienen la expectativa de que los emprendedores tengan una segunda fuente para garantizar el pago del crédito: los recursos colaterales – garantías que brinden seguridad para pagar el crédito. Naturalmente no puedes indicar que tus garantías son los mismos recursos que el capital de aportación inicial. Lo que es importante es que identifiques recursos que tengas adicionales a los que tienes como parte de la contribución de capital y que puedas ofrecer como garantía del crédito. Señala en el cuadro derecho las categorías de recursos que puedas ofrecer como garantías. Agrega otras categorías que no estén y que puedas aportar como garantías. Haz una lista de estos activos, estima el valor de los activos que estés contribuyendo señálalo como garantías que ofreces. 1.Haz una lista de las personas que te pueden ayudar a estimar el valor de los recursos que tengas como garantías y que tengas incertidumbre en su valor. 2.Ve y busca su consejo. Asegúrate de no sobre valuar o sub valuar las garantías. Una Verificación en la Realidad!. Las instituciones crediticias y los inversionistas no aceptan recursos como garantía que ya hayas ocupado para otra cosa. Y, una vez aceptados, no tendrás oportunidad de utilizar estos mismos recursos para otros créditos!. Otro punto relacionado con estos elementos es que a los inversionistas les gusta ligar el monto del crédito (períodos cortos o largos) con la vida usable del recurso que hayas dado como garantía. Así que las cuentas por cobrar y los inventarios te pueden brindar un crédito de corto plazo, mientras que un inmueble puede generar un crédito de largo plazo. AvalesInmueblesEquipos Cuentas por Cobrar Fianzas ??? Inventarios ?? Pólizas ??? Difícilmente los inversionistas aceptan el 100% del valor de las garantías. En otras palabras, los recursos reciben un descuento para ser asentado en libros contables y cuyo precio es el establecido en caso que dichos recursos tengan que ser liquidados. Haz una comparación de garantías típicas con la siguiente información: Recurso: Valor Aceptado: Inventario sin manufacturar 30% del Costo Cuentas por Cobrar 60 a 90 días Menos del 30% Cuentas por Cobrar 30 a 60 días Más del 60% Cuentas por Cobrar a 30 días Más del 75% Mobiliario y Equipo 50% del Valor Camiones y Equipo Pesado 50% del valor Inventarios Del 60% al 80% del Costo Casas Más del 75% del Valor Nota: Estos porcentajes varían según el caso. La buena noticia es que las instituciones crediticias hoy son más accesibles a como eran en el pasado. Cuando evalúan el riesgo, tienden a observar el cuadro grande donde se vea el balance de factores relevantes: tu compromiso, tus competencias, tu carácter, la viabilidad comercial, la contribución de capital y los recursos colaterales. En el pasado, un buen capital y buenas garantías aseguraban un crédito, descuidando el plan de negocios. Pero hoy en día, es posible asegurar un crédito basado en un excelente plan de negocios, una administración competente y algo de capital y garantías (pero mucho menos de lo que se pedía en el pasado).

71 MAKING CENTS TM 25b Al momento de evaluar tu plan de negocios, lo más negativo es que la institución crediticia y / o el inversionista, hará un mayor énfasis en las garantías. Lo que significa que si tienes pocas o ninguna garantía, debes hacer lo posible por que el inversionista no tenga dudas sobre tu compromiso, competencia, carácter y la viabilidad comercial del negocio. Incluye en tu plan de negocios una tabla donde presentes los recursos que quieras y puedas ofrecer como garantías. Asegúrate de no registrarlos dos veces, deben estar o en la contribución de capital o en Recursos Colaterales, pero nunca en ambos. Así mismo asegúrate de no sobre o sub valuar estos recursos. La pregunta clave: ¿Qué tanto tus recursos ofrecidos como garantías, cumplen con los requisitos de la institución crediticia? Recursos Colaterales Recursos Ofrecidos como Garantías: Inmuebles Pólizas Cuentas por Cobrar Avales Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Utiliza las siguientes preguntas para explorar la manera en que puedes compensar la falta de garantías. 1.¿Qué puedes hacer para incrementar tu contribución de capital? 2.¿Cuáles son los puntos más débiles en tu plan de negocios – y qué debes hacer para reducir dichas debilidades y su impacto negativo? 3.¿Cuáles son los puntos fuertes de tu plan de negocios – y qué puedes hacer para enfatizar estos puntos fuertes y su impacto? 4.¿Qué debes eliminar o agregar para no dejar dudas sobre el éxito en la viabilidad comercial de tu negocio? Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Activos y Pasivos: 22 Una vez que hayas identificado los recursos que puedas ofrecer como garantías y hayas estimado su valor descontado, habrás completado el proceso de diseñar un plan de negocios. Ahora tenemos el proceso de integrar todo en un solo documento. Mucho Éxito! Financiamiento Requerido: 23 Presentación del Plan: 26 Si no tienes la certeza de las amenazas al evaluar tu contribución de capital y tus garantías, auto pregúntate qué cuentas vas a registrar en tu balance general inicial. Si pretendes incluir estos conceptos, puedes considerarlos como parte del capital inicial. ¿Qué pasa si esto te deja con pocas o sin garantías? Esto algo que no debe preocuparte. La institución crediticia observa tanto tu capital como tus garantías, junto con tu compromiso, tus competencias, tu carácter y la viabilidad comercial del negocio. Contribución de Capital: 24

72 MAKING CENTS TM 26a Habla con diferentes personas y encontrarás puntos de vista diferentes sobre lo que debes incluir en el plan de negocios y cómo debes presentarlo. Pero con mayor profundidad, todo mundo sabe que incluso si una idea rompe con todas las reglas y es presentada claramente, es mejor que una mala idea que sea presentada de modo convencional. En este momento debes tener completo las requerimientos de pensamiento, planeación, estimación, cálculo, re-estimación, y re-cálculo que un plan de negocios demanda. Felicidades! Lo que necesitas hacer ahora, es decidir la manera en que vas a presentar tu plan de negocios, tanto en el contenido como en la manera de ordenar el contenido. Haz una lista de recursos a los que tengas acceso para comparar la manera en que se presenta un plan de negocios. Ej. Revistas, libros, folletos informativos del banco, paquetes de información. Haz una lista de lugares a los que puedes ir para obtener estos recursos. Ej. Bibliotecas, centros de negocios, agencias de noticias, tiendas de libros, bancos. Haz una lista de personas a las que puedes consultar para que revisen tu plan de negocios y te den una retroalimentación constructiva 1.El ejercicio previo busca prepararte en diferentes opciones de ordenar y presentar tu plan de negocios, y para explorar lo que debes incluir en el resumen ejecutivo. Recuerda que es más importante para ti decidir cómo presentar los componentes de tu plan de negocios que copiar una estructura previamente diseñada. 2. No olvides incluir en tu plan de negocios un perfil personal (guía del plan 3c) de ti y de las personas que estén asociadas contigo (o del personal administrativo clave). A los inversionistas les gusta más un negocio donde se vea el compromiso, la competencia y el respeto de tus directivos, que uno que sea administrado por desconocidos. (Únicamente mencionar el nombre de los socios y directivos no es suficiente). 3. Recuerda que un simple plan no es necesariamente simplista, y un plan de negocios complejo no es necesariamente competitivo. Hoy en día se entiende que si tienes el cuidado necesario de tu personal, tu personal tendrá cuidado de tu negocio. De la misma forma, si tienes cuidado de los puntos esenciales de tu plan de negocios, los puntos esenciales de tu plan de negocios tendrán cuidado por ti. Ten cuidado en no hacer las suposiciones del TITANIC y creer que entre más grande es mejor. Haz que tu plan de negocios sea esencial. Enfócate sólo en los puntos clave; cuida los detalles. Esto no sólo simplifica el trabajo evaluativo de la institución crediticia, sino que también te ayudará a hablar de tu plan de negocios en poco tiempo. 1.Ve y obtén los recursos que necesitas. 2.Ve a visitar lugares donde puedas encontrar la información y la inspiración. 3.Habla con las personas que tengan la disposición de darte su consejo. Para preparar un resumen ejecutivo de tu plan de negocios, trabaja en los siguientes pasos: Escribe cada sección que hayas incluido en tu plan de negocios en una hoja de Post It. Ordena las hojas de Post It en grupos de secciones similares. Organiza estas secciones de manera tal que el plan de negocios sea coherente. Utiliza esta estructura como el esqueleto.

73 MAKING CENTS TM 26b ¿Qué tanto tu plan de negocios es claro, selectivo, comprensible, integrado y lógico?, y, ¿Qué puedes hacer para mejorarlo?, utiliza esta sección de la guía para evaluar los componentes del plan de negocios y para identificar dónde puedes agregar valor. Incluye en tu plan de negocios un índice y un resumen ejecutivo que contenga la visión y los valores del negocio, así como todos los componentes que hayas creado como resultado de esta guía. Selecciona un estilo para presentarlo de manera tal que sientas comodidad al hacerlo (menos palabras y muchas gráficas, matrices, tablas, diagramas etc. O más palabras y sólo las gráficas esenciales). La pregunta clave: ¿Es tu plan de negocios claro, selectivo, integrado, comprensible y lógico? Índice Resumen Ejecutivo Administración de la Empresa Administración de Mercadotecnia Administración de Operaciones. Administración Financiera Componente del Plan de Negocios¿Qué debes hacer para mejorar el componente de tu plan de negocios? ¿Es claro, selectivo, comprensible, integrado y lógico? Resumen Ejecutivo: Misión y Valores de la Compañía Giro de la Empresa Objetivos Plan de Acción Administración de la Empresa: Necesidades y Estima. del Mercado Clientes Competencia Análisis FODA Administración de Mercadotecnia: Posicionamiento y Promoción Ubicación Distribución Precio Administración de Operaciones: Plan de Inicio Plan de Producción y de Operación Contabilidad y Legalidad Costos Administración Financiera Análisis de Punto de Equilibrio Utilidades y Flujo de Efectivo Activos y Pasivos Financiamiento Requerido ¡PLAN DE ACCIÓN!

74 MAKING CENTS TM Aquí hay algunos términos descritos no académicamente. No ganaron premios por su detalle técnico o convencional, pero al menos los puedes encontrar usuales. Bienes: Son aquellos productos que se compran para que el negocio está en operaciones, y que se pueden vender en un futuro cercano. Hoja de Balance General: Muestra las condiciones financieras de la empresa en términos de activos y pasivos en un período determinado; responde a las preguntas: ¿Qué se tiene? ¿Cuánto se le debe a quién?. Incluye los créditos (que se deben pagar a corto o largo plazo). Punto de Equilibrio: Es el nivel de ventas que cubre exactamente tus costos fijos y variables. Estado de Flujo de Efectivo: Muestra los movimientos de efectivo, entradas y salidas de una empresa; responde a las preguntas: ¿De dónde vino el dinero? Y ¿a dónde se fue el dinero?. Incluye pagos de créditos a corto y mediano plazo. Acreedor: Una persona u organización que provee bienes o servicios pero que aún no se le ha pagado. Estilo de Vida del Cliente: Son los intereses, preferencias, hobbies, prioridades y manera de gastar del tiempo de los clientes. Deudores: Una persona u organización que ha recibido bienes o servicios pero que no ha pagado por ellos. Perfil Demográfico: Es una descripción de clientes en términos de cantidad, y detalla la edad, educación, ingresos y género. Acciones de Interés Gravable: El total del capital contribuido (no en crédito) al negocio por sus dueños. Esto incluye ingresos, reservas y capitales que surgen de la reinversión en bienes de la compañía. Gastos: Objetos pagados durante las operaciones normales del negocio y que son registrados como costos incurrentes en el proceso de operar el negocio. Brecha en el Mercado: Una necesidad real y específica que se da en el mercado y que en el presente no está satisfecha (o que no se ha realizado). Incluso y aunque no se haya realizado comida vegetariana para perros, no hay una brecha porque no hay una necesidad real. Por el otro lado, no había una necesidad para el Cubo de Rubik antes de su lanzamiento al mercado, pero una vez fabrico, creó su propia demanda. Estado de Ingresos: Muestra los ingresos por ventas, el costo de ventas, los costos de operación y la utilidad neta de la compañía; responde a la pregunta: ¿Qué tanto dinero hicimos?, Excluye los pagos de corto y largo plazo de créditos. Intereses: Dinero que se carga a una cantidad determinada, dada como crédito a una persona o institución. Pasivos: Una deuda que tiene la empresa y que tiene que pagar en el futuro. Pasivos Circulantes normalmente son deudas que se pagan antes de 1 año. Los Pasivos a largo plazo son aquellos que se pagan a más de un año. Liquidez: Qué tanto es una compañía capaz de solventar sus gastos a corto plazo. Pago del Crédito: Comúnmente se ve como otro gasto, pero el pago de crédito no es un costo de operación (como la renta o la electricidad). El pago de créditos, reduce un bien (efectivo en el banco) y al mismo tiempo reduce los pasivos (Un crédito a largo o corto plazo) Ventajas del Producto: Atributos técnicos del producto que lo hacen único. Valor del Producto: El valor real que un producto o servicio le genera a su consumidor. Ej. Nuestros pañales mantienen seco a tu bebé Segmentación: Es el proceso de identificar diferentes grupos de clientes en el mercado y tratarlos con sus respectivas diferencias.


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