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Curso: Seminario de economía de empresas UNIDAD 3 : La Organización e instrumentos de gestión 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados, 3.2.-Diseñar la.

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1 Curso: Seminario de economía de empresas UNIDAD 3 : La Organización e instrumentos de gestión 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados, 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada, 3.3.-La estimación de la demanda, 3.4.-Estimación de Costos, 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión

2 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Trabajo clave de gerencia en toma de decisiones, Calidad de toma de decisiones en función de calidad del proceso, calidad de información, Tradicionalmente toma de decisiones estratégicas en base a buen juicio, basado en experiencia Decisiones que se sistematizan, se convierten en rutina y se delegan, Donde toma de decisiones no es clara o no hay información, se deja a niveles altos

3 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Hoy, relación fundamental no es solo entre estrategia y organización, sino entre estrategia, sistemas y organización, Calidad de información hace la diferencia en toma de decisiones y su implementación, Sistemas de información son sistema nervioso del negocio, reuniendo y procesando información para que equipo de gestión mantenga el rumbo de empresa, Empresas con mejor información, toman mejores decisiones, compiten mejor.

4 3.1.Desarrollar los sistemas adecuados Sistema: proceso transformado en rutina, a veces automatizado, Existen cientos de procesos administrativos: 1) De solución de problemas. Secuencia: definición del problema, acopio de información, alternativas de solución, criterios para elegir solución, implementación de solución, 2) De acopio, procesamiento y distribución de información, 3) Creación y distribución de incentivos, 4) Toma de decisiones

5 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Son más eficaces y eficientes si se les transforma en sistemas. Calidad de proceso o sistema depende de: Calidad de datos, método para transformar información en conocimiento. Datos información conocimiento Decisiones Acciones Resultados Personal SistemasEstructuras Relación entre información, decisiones, acciones y resultados

6 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Procesos y Sistemas para Creación de una Estrategia Calidad de datos se mide por su precisión, oportunidad y suficiencia. Datos tienen costo, que se compara con su calidad Para hacer coherentes sistemas y estrategias: 1) Hacer inventario de procesos, sistemas y estrategias con sus elementos. 2) Preguntarse qué procesos o sistemas se están utilizando para decidir en cada elemento de una estrategia. Existen algunas combinaciones de procesos y sistemas que se utilizan en la estructura de una organización para implementar cada decisión estratégica. Estos deben ser identificados y jerarquizados.

7 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Procesos y Sistemas para Creación de una Estrategia Por ejemplo en estrategia de precios, debemos conocer: costos, precio de competencia, relación entre costos y producción, Para ello necesitamos información del área de finanzas, contabilidad, producción, marketing, Si la información fluye mediante sistemas, éstos apoyarán al Sistema de toma de decisiones, Completado inventario de procesos y sistemas, y relacionados con elementos de las estrategias se sabrá con los que contamos y los que faltan.

8 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Procesos y Sistemas para Creación de una Estrategia Existen algunas combinaciones de procesos y sistemas que se utilizan en estructura de organización para implementar cada decisión estratégica. Deben ser identificados y jerarquizados, Eliminar los procesos o sistemas que no contribuyan a la formulación e implementación de las estrategias. Por ejemplo : se lanza un producto nuevo, debe tener un precio ¿Qué sistemas o procesos utilizar?, De mercadeo, I & Producción, Finanzas, Todo negocio debe tener un sistema contable,

9 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistemas de Información Un sistema de información para formular e implementar una estrategia debe ser amplio, dinámico, importante y accesible, ¿Cómo saber si un sistema de información es necesario?, Identificar la información necesaria para formular e implementar cada elemento de la estrategia, de las actividades actuales, resultados, clientes, competidores, histórica o prospectiva, Mayoría de negocios requiere información sobre desempeño actual, costos, clientes, competencia, Sistemas de información deben estar orientados interna y externamente,

10 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Estrategia de negocios Información Interna Información de competidores Información de consumidores de Mercado, de Precios, de distribución de promoción, de apoyo logístico, De Producción Financiera Investigación y Desarrollo Información necesaria para crear e implementar estrategia de negocios

11 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistema de Incentivos Desafío: motivar a la gente para un desempeño eficaz y ubicarlos productivamente, Para tener éxito hay que hacer 4 cosas mejor que la competencia: 1) Contratar y conservar al personal sobresaliente; 2) Alentar a todos a fijar objetivos desafiantes y alcanzarlos; 3) Ubicar los recursos claves (personal, capital, insumos), 4) recompensar al personal para alentarlos a un mejor desempeño.

12 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistema de Incentivos Crean una relación entre los resultados y la recompensa, las actividades y la recompensa, o ambos, entre recompensas, actividades y resultados, Cada persona está en la organización para lograr algún tipo de resultados. ¿Cómo correlacionar incentivos con resultados? Que los incentivos por cantidad o actividad no vayan contra la calidad, resultados, honestidad o justicia. Única ocasión para incentivos de actividad es cuando es casi imposible medir resultados

13 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistema de Incentivos Para ser eficaces los incentivos deben motivar a individuos, grupos, concordar con las estrategias. Mientras más complejo sea el trabajo, más necesario será el sistema de incentivos.

14 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistema de Toma de Decisiones Permiten tomar decisiones específicas, dependiendo de la información con que se alimenta, Debe estar en posibilidad de manejar más de una respuesta o de tomar más de una decisión, Tienen sentido cuando las decisiones son repetitivas, rutinarias y las reglas para llevarlas a cabo son específicas.

15 3.1.-Desarrollar los sistemas adecuados Sistema de Toma de Decisiones La manera de decidir si un sistema se debe implementar, es determinar si los ahorros en tiempo y las mejoras combinadas de la velocidad, la precisión y la confiabilidad en la toma de decisión, justifican su costo, El problema potencial es que una vez creado, estará estático hasta que las reglas cambien.

16 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Propósito de equipo administrativo: implementar decisiones para alcanzar resultados, Propósito de estructura organizacional: dar marco donde fluya información que el equipo necesita para lograr objetivos, Estructura organizacional necesaria para que negocio funcione, información fluya por canales adecuados, para asunción de responsabilidad en toma de decisiones, para que éstas se implementen, Clave: adecuar organización a estrategias requerimientos de información

17 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Puede ser difícil cambiar negocio, estrategias, sistemas, pero no estructura organizacional, Se reestructura organización en base a personal que existe y no a la estrategia, Si negocio no es bueno o la estrategia tampoco, ninguna reorganización dará buenos resultados. Dará resultados si negocios y estrategia son buenos, pero personal no es el idóneo,

18 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Formas de organizar un negocio Hay cuatro formas de organización básica para hacer funcionar un negocio (sencillo, no una corporación con negocios múltiples), aunque sus variaciones puedan ser muchas, Cada forma es apropiada para algunas estrategias y no para otras.

19 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Forma básica de organización o de grupo de trabajo, Cuenta con director y un grupo de trabajadores, Todos son responsables de todo, Es una organización plana sin mandos intermedios, Dueño Forma emprendedora Trabajadores

20 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada 1.-Forma emprendedora Vieja forma de organización, orientada al cliente y al producto, Apropiada cuando diversidad entre productos, servicios, mercados, tecnologías, es tan reducida que no requiere especialización, Ejemplo: pequeña granja, tienda de abarrotes, boutique,

21 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Es la primera forma a la que muchas organizaciones evolucionan, organizada por tareas, 2.-Forma Funcional Administrador MercadeoFinanzasProducciónInv. y Dsllo Administrador MercadeoFinanzasProducciónInv. y Dsllo

22 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Tareas de creación, producción, ventas, finanzas, son de tal grado de especialización, que requieren distintas personas para realizarlas, Las especializaciones se agrupan por funciones, como el mercadeo, finanzas, producción, Investigación y desarrollo, administración, etc. Forma común para una empresa de un solo negocio. 2.-Forma Funcional

23 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada ABC Forma de organización de último recurso., a menos que ninguna otra forma funcione, Puede ser utilizada cuando la diversidad es grande en cualquiera de los elementos que definen un negocio (necesidades del cliente, características del producto, tecnología utilizada). 3.-Forma matricial

24 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Cuando diversidad de mercados es grande, hay dos alternativas: seguir con forma funcional y designar directores por cada mercado; o una forma matricial, En las columnas irán mercados, productos, etc. y en filas, las funciones: mercadeo, producción, finanzas, Permite enfrentar la diversidad y la similitud a la vez. Pero requiere tantas interacciones entre la gente, que responsabilidad y autoridad pueden no ser claras para hacer las cosas, Ejemplo: proyectos de equipos flexibles, consultorías, constructoras de obras. 3.-Forma matricial

25 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Frecuente en empresas que manejan a gente brillante, Los que manejan un solo negocio también la pueden utilizar, cuando es necesario separa unidades organizacionales, como las áreas geográficas. 4.-Forma Divisional Administrador División ADivisión BDivisión C

26 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Dos fuerzas determinan la estructura apropiada: Responsabilidad y Diversidad, Responsabilidad, aparece dentro de la estructura cuando se requiere autoridad para implementar algún elemento de una estrategia, Debe ser específica a un cargo con autoridad para desarrollar acciones que lo lleven a cumplir esa responsabilidad Sin responsabilidad es difícil conseguir resultados, La Diversidad relacionada con la especialización. Según los productos, servicios, mercados, tecnologías, impulsa a cambiar formas complejas de organización. Vinculación entre estrategia, sistemas y estructura organizacional

27 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Negocios magníficos atraen a la gente brillante. La oportunidad hace surgir el talento y a la inversa, Las estrategias correctas convencen a la gente de que tienen la oportunidad de triunfar, Los sistemas apropiados dan a la gente las herramientas para hacer bien su trabajo, Las estructuras organizacionales adecuadas permiten al personal trabajar bien, La quinta clave es conseguir al personal adecuado, Conseguir la gente adecuada

28 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada La gente adecuada tiene las habilidades y motivación para utilizar los sistemas e implementar las estrategias, Conseguir al personal adecuado es asegurar el éxito del negocio. ¿Pero cómo encontrar y conservar al personal adecuado?, Responder a ¿Qué tipo de personal se necesita?, ¿Cómo lo encontrará?, Cómo lo conservará?, Habilidades y motivación deben ser congruentes con el trabajo y oportunidad, para que surja una gran persona. Conseguir la gente adecuada

29 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Primero hay que especificar (inventario) todos los puestos y la motivación que requiere cada uno, Especificar los puestos ¿Qué tiene que hacer una persona para ser eficaz en su trabajo?, ¿Qué habilidades específicas debe tener?, Luego compara la economía del negocio con el puesto específico. ¿Se puede conseguir la persona que se quiere con lo que se puede pagar? Conseguir la gente adecuada

30 3.2.-Diseñar la estructura organizacional adecuada Especificar motivación del personal: actitud frente al riesgo, si trabaja por necesidad o por su futuro, si prefiere trabajar con gente, sistemas, o cosas; ser independiente o trabajar en equipo; dirigir asumiendo responsabilidades o no, Características de cada puesto debe concordar con habilidades y motivaciones de la gente, Si tiene motivación, no habilidades, pero si inteligencia y talento, se la puede capacitar, Si tiene habilidades pero no motivación, la situación es compleja de probable poco éxito Conseguir la gente adecuada

31 3.3.-La estimación de la demanda Es parte del estudio de mercado Permite información para tomar decisiones, conocer elasticidad precio (para estrategia óptima de precios, viabilidad de segmentación de mercado), elasticidad ingreso (para planificar cambios en capacidad de planta y conocer posibilidades de crecimiento de ventas), elasticidad cruzada (para conocer efectos de precios rivales y complementarios) y elasticidad publicidad (para conocer impacto de publicidad en consumidores y maximizar presupuesto publicitario

32 3.3.-La estimación de la demanda Distinguir estimación de Demanda de: Bienes de consumo no duradero, relativamente simple, Bienes de consumo duradero, o de capital necesita mayor información y de variables Productos nuevos, difícil por no tener series históricas. Puede tomarse producto similar existente; analizar región, país, de similares características donde producto existe, o sondeo previo en ferias o exposiciones

33 3.3.-La estimación de la demanda Requisitos para un buen análisis de precios o mercados: 1) conocer teoría económica detrás del concepto (variables determinantes, relación con consumo,) ; 2) conocimiento profundo del mercado, sus determinantes específicos; 3) conocimiento estadístico para hacer buena estimación. Práctica y habilidades en aplicación de requisitos. Se especifica modelo a estimar: funciones, variables, definición, unidades de medición, tipo de ecuación. Después recolección de datos. Por último evaluación, interpretación y uso de resultados con técnica de regresión, iniciándose con evaluación e interpretación económica de resultados, interpretando coeficientes, verificando congruencia de signos con teoría, luego evaluación estadística de resultados estimados para determinar si modelo y coeficientes son significativos. Solo cuando se ha realizado evaluación estadística y económica, termina la estimación.

34 3.3.-La estimación de la demanda Modelo: conjunto de relaciones entre número infinito de variables especificado de manera cuantitativa con ecuaciones o gráficos. Las relaciones pueden ser inexactas o exactas. Las inexactas se obtienen con estimación estadística y error aleatorio que explican variables especificadas. Las exactas actúan como restricciones a estimación. P.e. oferta igual a la demanda. Modelo económico estructural simple: incluye variable endógena por cada ecuación, poco realista y difícil de medir estadísticamente, inclusión de más determinantes da modelo realista. Especificación completa depende del conocimiento del analista Un modelo económico se convierte en estadístico cuando se ha determinado la forma de los datos y se ha seleccionado la técnica de ajuste a utilizar en la estimación

35 3.3.-La estimación de la demanda Una función económica para ser estimada debe ser identificada, por variables predeterminadas (exógenas o rezagadas), por cada variable endógena estimar una función[1][1] Estimación y selección de técnica de regresión a utilizar depende de características de identificación.[2][2] [1] Se recomienda consultar un texto de econometría. [1] [2] Viscencio Brambila, Héctor: Economía para la toma de decisiones. Thomson. México 2002 [2]

36 3.3.-La estimación de la demanda Objetivos, formulación y naturaleza de variables, determinan tipo de datos a recolectar, que pueden ser: 1) Serie de tiempo o sección transversal, recolección de observaciones en un período seleccionado, son datos secundarios, se publican en revistas especializadas, oficinas gubernamentales, etc., con costos relativamente bajos, su unidad de tiempo determinada por objetivos y tipo de decisión a tomar; 2) Sección transversal, se obtienen con encuestas, registrando la situación actual, en período corto, que no excede de unos meses. Son datos primarios a menudo probabilísticos, su costo es más alto que los de series de tiempo.

37 3.3.-La estimación de la demanda Para eliminar efecto de inflación en variables monetarias, mejor usar variables reales o deflactadas, dividiéndolas por índice de precios, así se elimina o disminuye problema de multicolinealidad. Evaluación económica incluye: 1) despliegue de función de demanda con valores de la t de Student para cada coeficiente; 2) interpretación de coeficientes estimados; 3) verificación de signos estimados respecto a los esperados; 4) cálculo e interpretación de elasticidades, si éste ha sido el propósito de la estimación.

38 3.3.-La estimación de la demanda Evaluación estadística incluye: 1) análisis de significación del modelo completo; 2) significación de cada coeficiente de regresión estimados; 3)intervalos de predicción del modelo y de confianza de coeficientes de regresión; 4) bondad del ajuste de regresión; 5) prueba de auto regresión o auto correlación y su corrección; 6) análisis de puntos de giro para constatar la capacidad práctica del modelo estimado. Predicciones de teoría económica, conocimientos expertos del mercado (sobre determinantes y tipo de relaciones con demanda) y la estadística son requisitos más importantes para una buena estimación[1][1] [1] Viscencio Brambila, Héctor: ob. cit. [1]

39 3.3.-La estimación de la demanda Propiedades deseables de estimadores: insesgados, consistentes y eficientes. Problemas más comunes con esas propiedades: 1) heterocedasticidad (violación al supuesto de varianza constante) Entre los procedimientos para verificar su presencia, tenemos la prueba Goldfeld Quandt, Breusch Pagan y la de White, 2) autocorrelación (varianzas no independientes) para analizar su presencia se utiliza la Prueba de Durbin Watson, y 3) multicolinealidad (correlación entre varias variables independientes), entre muchos otros. El análisis, evaluaciones a violaciones de supuestos básicos del modelo de regresión, y procedimientos correctivos es campo de la econometría.

40 3.3.-La estimación de la demanda Métodos para estimar la demanda de las encuestas experimental, estadístico

41 3.3.-La estimación de la demanda Considera muestra con preguntas, para tener tabla que relacione precio hipotético con cantidades por adquirir. Útil para mercadeo, pero no económico por costoso y respuestas en situación hipotética pueden diferir de una real, Encuestado responde por salir del paso. Esto se puede corregir ampliando muestra, o con encuesta más cuidadosa. Falta de información del encuestado para decidir compra. Mercado y circunstancias son cambiantes, respuestas pueden variar si cambia ingreso real, precio de otros productos, publicidad, etc. Ello implicará encuestas periódicas, que elevará costos Método de Encuestas

42 3.3.-La estimación de la demanda Serie de experimentos en mercado, haciendo variar precio del producto. Se elige período de experimentación, con cambios de precios para medir sensibilidad Al final de período tiene tabla que relaciona precios y cantidades, Limitaciones: Al no tener precio óptimo, empresa producirá demasiado si precio es muy bajo y poco si es muy alto. No confiable, más que mostrar comportamiento puede mostrar su desconcierto ante variaciones del precio. Circunstancias cambian en experimento, por ejemplo el ingreso, cuando se puede asumir que resto de factores son constantes. Es posible que cambios en lista de precios no sean seguidos por el comerciante, cuando cantidades que se registran son las adquiridas por el consumidor. Método experimental

43 3.3.-La estimación de la demanda Variables en estimación de demanda según tipo de bienes Primer paso: identificar variables que afectan la demanda. Según teoría económica: Método estadístico

44 3.3.-La estimación de la demanda Identificadas las variables, recopilar datos en cantidad suficiente para un análisis estadístico relevante Segundo paso: presentación de formulaciones de la demanda. Pueden distinguirse las siguientes tres : Formulaciones de demanda

45 3.3.-La estimación de la demanda Tercer paso: seleccionar regresión con mayor significancia estadística. Revisar resultados, puede tener sentido estadístico pero no económico. Por ejemplo la siguiente ecuación X = A P b x I c P d y Pob e que es equivalente a Log X = Log P – 0.56I P Pob donde, A = 345; b = 0.90; c = -0.56; d = 0.46; e = Tiene sentido estadístico, pero no económico, porque: 1) tiene elasticidad precio positiva, cuando debe ser negativa; 2) si y es sustituto de x, su elasticidad cruzada debe ser positiva y no negativa. Muestra elasticidad ingreso negativa, el bien es inferior, lo que es posible, pero no muy frecuente.

46 3.3.-La estimación de la demanda Hechos los ajustes, sigue interpretación de resultados, separando diagnóstico de pronóstico. Graficar relación entre cantidad vendida en el tiempo, separando lo observado de lo estimado y luego, lo proyectado. Fase de proyección: plantear diferentes escenarios, usualmente determina el pronóstico el ingreso real de consumidores, variable fuera de control de empresa. Está dentro de control de empresa el precio, hasta cierto punto, y presupuesto publicitario. Población consumidora es variable relativamente estable. Precio de bienes sustitutos y complementarios puede ser estimado a su vez. El ingreso es variable más importante en escenarios, puede complementarse con modelo macroeconómico con predicciones sobre la economía en conjunto.

47 3.3.-La estimación de la demanda Pueden presentarse varios escenarios, útil presentar tres: optimista, moderado y pesimista. Pronósticos para 5 años, conforme pasan años incorporar nuevos datos para reformulación en fase de seguimiento, donde se estima consecutivamente. Este método debe ser cuidadoso en recopilación de datos, p.e.variables que se quieren correlacionar, si los datos son estacionales, si hay controles de precios habrá demanda insatisfecha y datos reflejarán la cantidad ofertada.

48 3.3.-La estimación de la demanda Considerar que lo que se observa es serie de combinaciones precio cantidad, resultado de intersecciones de demanda y oferta. Separar factores que afectan a demanda, de los que afectan a oferta. Por ejemplo: Ecuación de demanda X = a + bP + cI, con b de signo negativo Ecuación de oferta X = d + eP + fG, donde I afecta sólo a demanda y G sólo a oferta

49 3.4.-Estimación de Costos Estimación de costos permite conocer su tendencia en el tiempo, determinar el leverage operativo, planificar necesidades de insumos si se tiene estimación de Función de producción. Complementa estimación de demanda. Interacción de funciones de costos marginales, y de demanda, determina el precio. Según condición Cmg = Img, sólo si se conoce la demanda, se obtiene el Img, y se llega a un precio óptimo si se conoce el Cmg.

50 3.4.-Estimación de Costos Si Img = P [ 1 + 1/ Ep ], y si Ep > 1 la condición se cumple. Valor de Ep se obtiene a partir de estimación de demanda, que junto a la de costos, da: P = Cmg/ (1 + 1/Ep) Si Cmg = Cme, se tendría: P = Ep ( P – Cme ), igual a Ep = P/ (P – Cme), de donde se puede llegar a Ep = PX / ( PX – CT ), siendo X cantidad demandada y CT costo total. De la última ecuación se infiere que Margen de utilidad sobre ventas es inversa a elasticidad precio (Ep). Esto muestra cómo se puede llegar a estrategia de precios a partir de elasticidad precio y estimación de los costos.

51 3.4.-Estimación de Costos Comportamiento de costos se relaciona con manera en que costos totales y costos unitarios varían con cambios en actividades o en volúmenes. Costos variables totales varían en proporción directa a cambios en generador de costos. Costos fijos totales son los mismos a pesar de cambios en generador de costos (depreciación, primas de seguros, pagos de renta ). Costos semivariables (mixtos) son parcialmente variables y fijos; varían, pero menos proporcional (materiales indirectos, mano de obra indirecta, servicios públicos en general)

52 3.4.-Estimación de Costos Un costo es fijo, por cierto periodo corto (un mes o un año) Rango relevante es un periodo específico y un rango en cuanto a volumen o actividades de producción, usados para definir costos fijos y variables. La función de costos fijos se conoce como función escalonada

53 Análisis conceptual y práctico de costos fijos 3.4.-Estimación de Costos

54 Existen cuatro métodos para estimar costos: el intuitivo o costo incremental, el estadístico, o de Análisis de regresión el ingenieril, el Análisis de cuentas, Gráficas de dispersión (ajuste óptico), Método de punto alto y punto bajo, La elección depende de seriedad y del objetivo de la estimación o decisión a tomar. Como cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas, los administradores no deberían usar nunca un método con la exclusión de otros.

55 3.4.-Estimación de Costos El método intuitivo o del Costo incremental El más sencillo, al estimar Cmg para dos niveles de producción, como X = 2000 y X = 2500 para una semana, un mes, o un año. Primera tarea: separar costos fijos y variables, e incorporar todo costo en detalle para mejor aproximación al costo económico. Aunque costo incremental no es igual a CMg, se puede utilizar como aproximación a este último, pero considerando sus limitaciones, como que Cmg siempre es el mismo para el mismo rango, aunque cuanto mayor es el rango, menos confiable será el Cmg, salvo que sea una constante

56 3.4.-Estimación de Costos Tener cuidado con división de Costos Fijos y variables y de condición céteris páribus para Cmg. Se mantiene constante precios de factores, tecnología, etc, pero si cambia nivel de producción, puede variar precio de insumos, tecnología, etc. y obtener un costo erado. Pese a limitaciones, este método puede ofrecer forma relativamente fácil y rápida de tener idea del costo marginal. El método intuitivo o del Costo incremental

57 3.4.-Estimación de Costos

58 El método estadístico Analiza comportamiento de costos en forma más científica. El análisis de regresión mide cantidad de cambio promedio en variable dependiente. Una de sus principales ventajas es la inclusión de todos datos, en vez de sólo los puntos altos y bajos, Considera que datos son de producción sin grandes fluctuaciones. Si se produce variedad de productos, separar los costos de cada producto específico.

59 3.4.-Estimación de Costos Tiene mismas dificultades que en estimación de demanda. Se inicia con recojo de datos, al considerar producción estable cuando es variable, costos pueden sobre valorarse o sub valorarse para determinada producción. Es importante elección de ecuación estimada que se ajuste mejor a forma apropiada de los datos observados. Tabla siguiente presenta lista de ecuaciones que pueden ser usadas para regresión

60 Supuesto: relación solo entre costo y cantidad. Pero si cambia producción pueden cambiar otros factores, Si los que debieron mantenerse constantes, según céteris páribus cambian, la función de costos no correspondería a curva de CMg, sino a distintas curvas de costo que hipotéticamente mantendrían condición céteris páribus (p.e. impuestos, precios de factores, tecnología, etc.) Estimación de Costos

61 Otra dificultad es diferenciar estimaciones de corto plazo y de largo plazo. En teoría curva de CMeL se deriva de envolvente de curvas de CMeC. Datos no necesariamente son de puntos de tangencia de envolvente, lo que puede dar estimación incorrecta de la curva de CmeL. A L/p función de costos puede incorporar tamaño de planta, planteándose función: CT = a + b X + c X2 + d C, donde CT son costos Totales; a son los costos fijos; b es el elemento variable; C es capacidad de planta y x es el volumen de producción. Es el más apropiado cuando datos muestran variación uniforme de desviaciones en la línea de tendencia. En el caso de los costos semivariables o fijos, tanto a como b tienen valores positivos

62 3.4.-Estimación de Costos El método ingenieril Enfatiza el costo necesario para producir un bien terminado usando las instalaciones de la empresa con la mayor eficiencia. Usa estudios de tiempos, movimientos y especificaciones de producción para determinar los componentes de costos necesarios. Lo usan empresas que tienen sistemas de costos estándar. Estándares de costos de producción son científicamente predeterminados usados como base para mediciones y comparaciones.

63 3.4.-Estimación de Costos Analiza relaciones entre insumos y productos estudiando cada fase del proceso de manufactura junto con tipos de trabajo y costos involucrados. Los tiempos de cada fase se añaden entre sí y son base para estimar costos de mano de obra directa. Estimaciones de costos de materiales se obtienen a partir de planos de ingeniería y hojas de especificaciones Su desventaja es que para productos sofisticados, cantidad de insumos puede ser elevada, cuidando de incluir solo insumos más importantes, considerando que costo es de corto y no de largo plazo

64 3.4.-Estimación de Costos Método de análisis de cuentas Examina y clasifica cada una de las cuentas del mayor como variables, fijas o mixtas. A la vez, descompone cuentas mixtas en variables y fijas. Basan estas clasificaciones en la experiencia, en la inspección del comportamiento de los costos para varios periodos anteriores o en la intuición de los administradores. Método de Gráficas de dispersión Método de análisis sencillo que sólo emplea dos variables, tanto el costo como las horas-máquina.

65 3.4.-Estimación de Costos Método de punto alto y punto bajo Si describimos relación costos-actividades de producción con una línea directa, podemos usar dos puntos sobre una gráfica de dispersión. En general, seleccionamos niveles más altos y más bajos de actividades productivas. También se conoce como Método de dos puntos Sin embargo, estos niveles deberían estar dentro del rango relevante (costos fijos y variables con relación a periodo específico y a rango de volumen o actividad de producción). Costos elegidos deberían representar costos normales en estos niveles; costos excesivos deberían eliminarse.

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67 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Empresas E cosistem a Sistema Político Demografí a Sistema Económico Entorno General Factores Culturales F. Político legales F. Tecnológicos Fuerzas Competitivas Variables macroeconómicas en el entorno empresarial

68 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Familias EmpresaGobierno Salarios, dividendos, intereses Ingresos por ventas o de capital Impuestos Transferencias Infraestructura Salarios y dividendos Relación Gobierno, Empresa y Familias

69 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Política agrícola y marco macroeconómico A largo plazo todos los sectores económicos se benefician de precios estables, que favorecen ahorro, inversiones, comercio exterior, y estimulan crecimiento económico Gastos fiscales en agricultura no han sido eficientes : han sido en grupos rurales más pobres, como el crédito subsidiado que ha ido a usos no agrícolas, almacenes de granos poco utilizados.

70 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión La estabilidad favorece inversión, si tasas de rendimiento son altas, que dependen de tendencia de precios agrícolas reales, Vinculo entre nivel macro y sector vía precios relativos es fuerte y dominante. Principal trade off no es crecimiento agrícola e inflación, sino entre precios relativos favorables para agricultura Tensión entre agroindustria, (quiere precios bajos por sus materia prima ) y agricultura (quiere precios altos para sus productos)

71 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Principales instrumentos de política macroeconómica para sector agrícola: Tasa de cambio, Política comercial (grado de apertura) Aranceles, Tributación, Gasto Fiscal, Tasas de interés, Regulación de finanzas y relaciones contractuales.

72 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Entorno macroeconómico y comercio exterior Para lograr alta productividad, eficiencia, aprovechar oportunidades, empresario debe conocer variables externas: inflación, empleo, nivel de ingreso, inversión, tasa de interés, tipo de cambio (afecta competitividad de exportación,), tributación, riesgo país, expectativas, aranceles, regulaciones, balanza de pagos, que influyen sobre empresa y su entorno, Entender comportamiento de estas variables, permite tomar decisiones acertadas, con menos riesgos y adaptarse a cambiante coyuntura.

73 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Macroeconomía y Sector Minero Sector que depende de las Inversiones extranjeras, que a su vez dependen del clima político social, laboral, Altamente afectada por el régimen tributario: sobre ganancias, regalías, canon, sobre canon, Los precios internacionales de minerales, El tipo de cambio,

74 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Sector financiero, importante por la dinámica que genera en sector empresarial, el crecimiento económico y combate a pobreza, Son importantes: suficiencia de capital, ingresos y solvencia a nivel micro. A nivel macro: estabilidad de tasas de interés, tipos de cambio. El buen manejo en los dos niveles evitan vulnerabilidades y crisis del sector. Macroeconomía y sector financiero

75 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Macroeconomía y sector financiero Lo son también: institucionalización e innovación en mercados de futuros, derivados, gestión de riesgos que contribuyen a estabilidad Política monetaria eficaz y creíble Crédito permite mantener consumo en fases de ingreso descendente, Desarrollo de mercado de capitales permite depender menos del endeudamiento externo,

76 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de gestión Son los principales medios con que cuentan los empresarios y directivos para asegurarse de que la marcha de la empresa es correcta, que las diferentes áreas van en la dirección indicada, tan importantes para el desempeño de las organizaciones. Si queremos aumentar la calidad de los productos o servicios prestados, o todas las acciones de los miembros de la organización, tenemos que medirlos, porque solo se puede mejorar lo que se mide.

77 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de gestión El ser humano mide todo lo que puede, Solo se puede mejorar aquello que se puede medir, pero en el mundo empresarial son pocos los que lo hacen, a lo sumo miden los beneficios, el crecimiento, ventas, gastos, facturación. Es necesario encontrar patrones o indicadores de medida eficaces. Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio. Lord Kelvin La medición es la parcela más débil del campo empresarial.

78 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de gestión Información proviene de Contabilidad, presenta problemas de medición: La información es de datos pasados, pueden quedar obsoleto, y tener utilidad relativa, No suelen estar relacionados entre sí, no integradores hacia empresa y su entorno, No dicen nada de los intangibles: satisfacción de clientes, motivación de directivos; rotación de personal, integración y colaboración de empleados, fomento de creatividad, Cualquier empresa en mercado competitivo que quiere tener éxito debe revisar y actualizar sus indicadores de medida.

79 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de gestión Beneficios de las mediciones correctas: Permiten controlar evolución de la empresa o área específica, Indican lo que realmente importa, Se satisfacen mejor expectativas de clientes, Su retroalimentación o información motivan al trabajador, Permiten retribuir a la gente por lo que han conseguido

80 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Tipos de Indicadores de gestión Determinadas y priorizadas áreas de resultados clave, se debe identificar los factores que midan el rendimiento y desempeño de cada una de ellas. Son los Indicadores de Rendimiento (IM) sobre los que se establecen objetivos Son los que permiten que los objetivos sean medibles, pero no nos dicen cuánto.

81 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Tipos de Indicadores de gestión Preindicadores, se identifican antes de que ocurran los hechos: año de elecciones, tendencias económicas, etc. Son útiles en análisis de situación de la empresa. Concurrentes, se establecen por adelantado, pero evolucionan mientras transcurre la acción: ventas por semana, producción diaria, tardanzas al mes. Son los más utilizados. Terminales, sólo pueden realizarse después de terminaos los hechos: fecha de término de un proyecto, rotación de personal, número de ascensos,

82 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de medida más utilizados Ratios de gestión, como: gastos operacionales/Total de activos; Costos de distribución/ Ventas; Ventas/ empleados; Clientes satisfechos/ Total clientes; Ventas/Activo Fijo, etc, Consumo de recursos, miden la eficiencia según la disminución de recursos, si éstos disminuyen aumenta la productividad si resultados se mantienen: Costos de cualquier operación repetida; tiempos en cualquier operación repetida; Horas/hombre en cualquier operación repetida; personas, horas hombre, materia prima, materiales usados, uso de máquinas y herramientas Los recursos más utilizados: personal, dinero y tiempo

83 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de medida más utilizados Presupuestos, programas, planes, para comparar resultados con estos y medir desviación positiva o negativa; % de cumplimiento real, % de desviación, número de errores, de desperdicios, de quejas, piezas defectuosas, servicios deficientes, procedimientos cumplidos, Encuestas, deben hacerse sobre todos los aspectos no directamente mensurables y luego medir resultados. Se utilizan para conocer indicadores como: número de clientes satisfechos, niveles de credibilidad, apoyo, etc.

84 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión ¿Cómo buscar indicadores de medida? Las mediciones deben hacerse según empresa o departamento y su orientación. Por ejemplo: Si es Finanzas: costos de producción, de servicio post ventas, desviación sobre lo presupuestado, Si es hacia la calidad: satisfacción del cliente, costos de la mala calidad, número de quejas, Si es hacia la productividad: tiempo de ciclo, costo de inventario, tiempo de atención, Mediciones deben determinarse en función de prioridades de la empresa o área

85 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de medida Existen diversos grupos de interés alrededor de una empresa: dirección, empleados, accionistas, clientes, proveedores, comunidad Cada uno suele tener prioridades que medir Consejos y sugerencias para buscar indicadores Busque sólo indicadores que sean representativos y fáciles de medir, Consultar a su cliente interno, a quien se entrega el trabajo y que debe ejecutar la fase siguiente del mismo.

86 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de medida Medir los tiempos de los ciclos y procesos Pregúntese qué resultados espera la empresa de mi?, ¿Cómo los puedo medir? Compárese con la competencia (interna y externa), Piense en el cliente externo. ¡Déjese guiar por él¡ Cree una cultura de la medición en su empresa o área de trabajo. Busque muchos indicadores y después utilice sólo los que le interesen Siempre que sea posible, permita que quien ocupa el puesto defina su indicador

87 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Indicadores de medida Asegúrese de que se usa efectivamente cada indicador Mida solo lo que sea significativo Seleccione pocos indicadores, revíselos y cámbielos siempre que sea necesario

88 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Ratios de gestión Pocas cifras tienen sentido consideradas aisladamente, por lo que hay que compararlas con otras para que tengan significado: el caso de los mismos beneficios pero con diferente capital Los ratios indican lo que está ocurriendo pero nada más Nosotros debemos interpretar y tomar las decisiones

89 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Utilidad de los Ratios de gestión Permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier área de la empresa, Proporcionan información para la toma de decisiones, Ayudan a planificar a corto y mediano plazo, ya que son los ratios los que permiten que el objetivo sea medible

90 Ejemplos de Ratios de Gestión ÁREA DE RESULTADOS RATIO: INDICADOR DE MEDIDA Nivel de producciónProducción real/Producción prevista ProducciónProducción por producto/Producción real Rechazos producidosUnidades rechazadas/Unidades fabricadas Área de Producción 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión

91 ÁREA DE RESULTADOS RATIO: INDICADOR DE MEDIDA Resultado de VentasVentas/Tiempo Consecución de cuotasVentas/Cuota de Ventas Composición de las ventas Ventas por producto/Total ventas Cartera de pedidosTotal pedidos servidos/Total pedidos recibidos Área Comercial 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Ejemplos de Ratios de Gestión

92 Ejemplos de Ratios de gestión ÁREA DE RESULTADOS RATIO: INDICADOR DE MEDIDA RentabilidadBeneficio neto/ Recursos Propios LiquidezA. Circulante/P. Circulante Financiación propiaRecursos propios/Inmovilizado neto Margen de VentasBeneficios antes de Impuestos/Ventas Rotación del activoVentas/Activo Total Área Financiera 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión

93 Ejemplos de Ratios de gestión ÁREA DE RESULTADOS RATIO: INDICADOR DE MEDIDA Rotación externaBajas voluntarias/Número de empleados AusentismoDías trabajados/Días laborables Horas extraordinariasNº de horas extras/Horas normales Área de recursos Humanos 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión

94 Forma de interpretar los ratios En valor absoluto, debe tener previamente su propio criterio sobre el valor del ratio aceptable, satisfactorio o deficiente, Compararlo con datos históricos, Compararlo con lo previsto, Compararlo con la competencia, Compararlo internamente: entre vendedores, empleados,

95 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Obstáculos para la medición La rutina y el hábito de no hacerlo, todos tienen el derecho de saber si su desempeño es el esperado o no. Un motivo para no hacerlo es el interés en sólo preocuparse por aumentar las ventas y disminuir los gastos,, pero hay otras funciones menores donde se debe incidir La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos, siendo creativos para halla aspectos significativos para medir comportamiento y mejora

96 3.5.-Entorno macroeconómico e indicadores de gestión Obstáculos para la medición Creencia que medición es antecedente de castigo, que aumenta cuando solo se mide desempeño de los que menos rinden, La idea de que es muy difícil y complicado, si bien aspectos intangibles son difíciles de medir como moral, motivación, comunicación, pero se debe intentar con creatividad estableciendo correlaciones con aspectos más fáciles de medir: ausencias, tardanzas, quejas,


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