Modelo de negociación de Harvard

Presentación del tema: "Modelo de negociación de Harvard"— Transcripción de la presentación:

1 Modelo de negociación de Harvard

2 Escuela de harvard Roger Fisher William Ury

3 Modelo de harvard El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados.

4 Modelo de Harvard Modelo de negociación colaborativa
Centrado en los principios y no en las posiciones Se preocupa de mantener y/o mejorar la relación entre las partes Basado en la aplicación de siete elementos Concibe la negociación como un proceso dinámico

5 4 PUNTOS BASICOS Las personas: Separe a las personas del problema
Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones Las opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Los criterios: Insta en que el resultado se base en algún criterio objetivo

6 Modelo de harvard Se debe prestar atención a: *Motivaciones
*Aspiraciones, *Preocupaciones. Y dejar de lado: * Su posición * Su poder de coerción * sus derechos legales

7 Como negociar sin ceder
Resulta de una investigación adelantada por robert fisher y william ury a finales de los años setenta (70) como parte del “proyecto harvard de negociación”

8 Principios de negociación de Harvard
1. Alternativas 2. Intereses 3. Opciones 4. Legitimidad 5.Compromisos 6. Comunicación 7. Relación

9 1. ALTERNATIVAS Son las acciones que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Qué pasa si no logro el acuerdo? ¿Qué alternativas tengo sin acuerdo? ¿Qué hará “él” si no acordamos?

10 m.a.a.n (BATNA) Dedicar recursos a mejorar su MAAN. Verifique que su MAAN sea realista, si lo puede mejorar aun costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcular la posibilidad de Retirarse. Si los MAAN de ambas partes son atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

11 2. intereses Es aquello que quiere alguien.
Detrás de las posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. Difieren de la posición: Son las afirmaciones, solicitudes y ofertas que las partes hacen en la negociación. Errores comunes: centrarse en la posición y no considerar intereses que subyacen a éstas

12 Como trabajar con los intereses
1. Busque los intereses detrás de su posición: ¿por qué quiero obtener esto? 2. Si un fin se puede obtener de una sola forma, entonces es una posición 3.Asigne prioridades a sus intereses: nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que esté más de acuerdo con mis intereses 4. Indague y considere los intereses de la otra parte: indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros 5.Averigue por que rechazan sus propuestas

13 De ellos: Si estuviera en el lugar de ellos que me interesaría.
Indagar intereses Míos: Que me importa De ellos: Si estuviera en el lugar de ellos que me interesaría. Otros: Cuales son las necesidades de otras personas que pueden verse afectadas.

14 No descartar a priori ninguna de las opciones que se propongan
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. No descartar a priori ninguna de las opciones que se propongan Mientras más opciones se generen, existen más posibilidades de que se encuentre una que satisfaga los intereses prioritarios de las partes

15 Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo
4. legitimidad El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo Esa referencia externa se determina por la aplicación de referencias externas, criterios objetivos: reglas y normas jurídicas, costumbres, factores comerciales, etc. Que van más allá de la voluntad de las partes Debemos ofrecer a la otra parte una formula atractiva de explicar y justificar el acuerdo

16 5. relación Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

17 6. comunicación Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Escuchar activamente al otro Debemos cuestiones nuestra suposiciones e identificar las cosas que se deben escuchar Cuando sea necesario, volver a formular una idea para facilitar la comprensión del otro Negociar sobre el proceso

18 7. compromiso *Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. * Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean: Prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables. Los compromisos deben suscribirse de manera adecuada y orientarse a acuerdos duraderos, realizables por quienes deben cumplirlos, prácticos y susceptibles de verificación. Constituyen la meta del negociador, tanto en relación con los aspectos operativos, como en relación a la substancia del problema