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Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control.

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Presentación del tema: "Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control."— Transcripción de la presentación:

1 Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control.

2 Gestión Comercial (IIS-463) Por: Angelo Di-Carlo Armin Lüer Diego Martínez Felipe Villa Profesor: R. Halabí Por: Angelo Di-Carlo Armin Lüer Diego Martínez Felipe Villa Profesor: R. Halabí

3 0. Introducción 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 5. Conclusión Plan estratégico corporativo Introducción Plan de Marketing Plan Divisional Plan UEN Oficina central corporativa División Unidad estratégica de negocios Línea de productos y marca Existe un constante perfeccionamiento del Marketing.

4 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing Planeación estratégica Corporativa y Divisional Planeación estratégica Orientada al mercado. Exige Administrar los nego- cios como cartera de inversiones. Evaluar la fuerza de cada negocio. Desarrollo de una estrategia Estrategia: un plan de juego para alcanzar los objetivos a largo plazo.

5 Definición de la Misión Corporativa Toda organización existe para lograr algo, implica empleados con buen rumbo y propósito. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

6 ¿Qué hacer si perdemos el rumbo? 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing Debemos recuperarlo rápidamente. Además Peter Drucker recomienda hacerse las siguientes preguntas: 1.¿En qué consiste nuestro negocio? 2.¿Quién es el cliente? 3.¿Qué valora el cliente? 4.¿Cuál será nuestro negocio? 5.¿Cuál debería ser nuestro negocio?

7 Se necesita una buena misión corporativa. Forjar sentido común de propósito, rumbo y oportunidad para los empleados. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing Definición de la Misión Corporativa

8 ¡Trabajando unidos, por una causa en común! 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing Definición de la Misión Corporativa

9 ¡Una buena misión define ámbitos competitivos! 1) Industrial 2) Productos y aplicaciones 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

10 3) Competencias 4) Segmentos de mercado 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

11 5) Verticalidad 6) Geográfico 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

12 Establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

13 Las definimos en tres dimensiones (UEN): Según grupos de clientes. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

14 Según necesidades de nuestros clientes. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

15 Según tecnologías a utilizar. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

16 Ejemplificando lo anterior tenemos: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

17 Características de cada UEN 1) Independencia del resto de la empresa en el planeamiento 2) Persona encargada de planeación estratégica en cada UEN 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

18 Características de cada UEN - Conjunto propio de competidores 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

19 Asignación de recursos a cada UEN. Asignación de recursos a cada UEN. Se analizarán dos métodos: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

20 Matriz crecimiento v/s participación 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing Modelo de Boston Consulting Group

21 Analizar la Organización - Privilegiar el equilibrio de cartera fundamental. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

22 Evitar carteras enfermas y privilegiar el bienestar. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

23 ¿Qué hacer según BCG? 1) Construir: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

24 ¿Qué hacer según BCG? 2) Aguantar: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

25 ¿Qué hacer según BCG? 3) Cosechar: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

26 ¿Qué hacer según BCG? 4) Desinvertir: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

27 Las UEN tienen un ciclo de vida: 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

28 En vista de lo anterior, las empresas deben ser consientes de cómo están y cuáles son las proyecciones para cada UEN. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

29 Modelo de General Electric Matriz atractivo del mercado v/s posición de la empresa 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

30 Analizando por zonas tenemos: | UEN que cuentan con posicionamiento excelente, debemos proteger su posición. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

31 Analizando por zonas tenemos: | UEN que cuentan con posicionamiento peligroso, dse debe construir selectivamente o reorientarlas para asegurar su futuro. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

32 Analizando por zonas tenemos: | UEN que cuentan con posicionamiento critico, debemos, en limitados casos dirigir para obtener ganancias, en la mayoría de las veces debemos cosechar o desinvertir. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

33 Cabe destacar que Además de analizar posición actual, se debe analizar la probable situación en el futuro de la UEN según algunos factores como: Ciclo de vida del producto. Estrategias de los competidores. Nuevas tecnologías. Sucesos económicos. Etc. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

34 1) Ciclo vida producto 2) Estrategias de competidores 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

35 3) Nuevas tecnologías 4) Sucesos económicos 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

36 Crítica de los modelos de cartera Beneficios –Pensamiento estratégico. –Aspectos económicos UENs. –Identificar problemas importantes 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

37 Crítica de los modelos de cartera Beneficios - Mejoramiento 1) Calidad de los planes 2) Comunicación UEN-Gerencia Corporativa –Eliminar UENs débiles –Fortalecer inversión UENs prometedoras. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

38 Crítica de los modelos de cartera Recomendaciones - No sobreestimar el crecimiento de la participación de mercado ni el ingreso a negocios de alto crecimiento - Controlar la ambigüedad inherente a la calificación 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

39 Crítica de los modelos de cartera Debilidades - No muestra sinergias entre dos o más negocios. ¡Tomar decisiones respecto a negocios individuales puede ser muy riesgoso! 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

40 Crítica de los modelos de cartera Conclusión 1.Existe un mejoramiento de las capacidades analítica y estratégicas de los gerentes. 2.Posibilidad de tomar mejores decisiones que con sólo la impresión. 3.Facilita la comprensión más precisa del estado de las diversas UENs. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

41 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos Solución: Existen diversas alternativas Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Problema: ¿Qué hacer? 1) Crecimiento intensivo (de los negocios actuales de la empresa): Ansoff propone una matriz (rejilla) de expansión producto- mercado. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

42 PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES 1.- Penetración en el mercado. 3.- Desarrollo del producto MERCADOS NUEVOS 2.- Desarrollo del mercado 4.- Diversificación 1) Crecimiento intensivo (de los negocios actuales de la empresa): Ansoff propone una matriz (rejilla) de expansión producto- mercado. Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

43 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos Solución: Existen diversas alternativas Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Problema: ¿Qué hacer? 2) Crecimiento integrativo: adquisión de alguien que está relacionado con la empresa. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

44 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 2) Crecimiento integrativo: (Hacia atrás) Adquirir un proveedor (Hacia delante) Adquirir un distribuidor (Horizontal) Adquirir un competidor 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

45 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos Solución: Existen diversas alternativas Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Problema: ¿Qué hacer? 3) Crecimiento por diversificación. Es razonable si existen buenas oportunidades fuera de los negocios actuales 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

46 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 1. Diversificación concéntrica: crecer por la venta de productos nuevos, que tengan sinergias tecnológicas o de Marketing con los actuales, aunque fueran atractivos para un grupo de clientes distinto. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

47 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 1.Diversificación concéntrica 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

48 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 2. Diversificación horizontal: crecer por medio de la venta de productos nuevos que son atractivos para los clientes actuales, pero no relacionados tecnológicamente con la línea de productos anterior. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

49 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 2. Diversificación horizontal 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

50 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 3. Diversificación por conglomerado: la empresa busca nuevos negocios que no tuvieran relación alguna con su tecnología, sus productos o mercados actuales 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

51 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos 3) Crecimiento por diversificación: 3. Diversificación por conglomerado Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

52 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos Las empresas no sólo deben desarrollar negocios nuevos, sino también podar, cosechar o desinvertir negocios viejos y cansados, a fin de liberar recursos necesarios y reducir los costos. Los negocios débiles requieren una proporción excesiva de la atención de gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

53 Planeación Estratégica de negocios Corresponde al nivel inmediatamente inferior al corporativo, y se aplica a cada unidad de negocios (UEN). Consiste en ocho pasos: 1)Misión de negocio: Cada UEN necesita definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

54 Planeación Estratégica de negocios 2) Análisis FODA (FORD) (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades) 2.1) Análisis del entorno externo Cada UEN debe vigilar: Fuerzas clave del macroentorno. Actores importantes del microentorno. Para cada tendencia o acontecimiento debe identificar: Oportunidades de marketing Riesgos correspondientes 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

55 Planeación Estratégica de negocios 2) Análisis FODA (FORD) 2.1) Análisis del entorno externo Oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeño rentable. Estas oportunidades se clasifican por: 1.Atractivo 2.Probabilidad de éxito: depende de que sus fortalezas excedan a las del resto de sus competidores, en un mercado meta dado. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

56 Planeación Estratégica de negocios 2) Análisis FODA (FORD) 2.1) Análisis del entorno externo Riesgo o amenaza de entorno es un reto que presenta una tendencia o un suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades. Se clasifican según: 1.Gravedad. 2.Probabilidad de ocurrencia 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

57 Planeación Estratégica de negocios 2) Análisis FODA (FORD) 2.2) Análisis del entorno interno Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con las competencias para aprovechar con éxito esas oportunidades. Es por esto que debe haber una constante evaluación de las fortalezas y debilidades (de cada UEN). Nace la pregunta: ¿Debe limitarse el negocio a las oportunidades, dadas las fortalezas que posee, o debe considerar mejores oportunidades, para adquirir o desarrollar ciertas fortalezas? 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

58 Planeación Estratégica de negocios 3) Formulación de metas Meta: Objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo. Convertir objetivos en metas facilita la planeación, implementación y control gerenciales. Para ser eficaces, deben: 1.Ordenarse jerárquicamente. 2.Plantearse cuantitativamente. 3.Ser realistas. 4.Congruentes 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

59 Planeación Estratégica de negocios 3) Formulación de metas Existen además otros equilibrios que deben considerarse al formular las metas, por ejemplo: 1.Utilidades a corto plazo y el crecimiento a largo plazo. 2.Penetración profunda de mercados y el desarrollo de mercados nuevos. 3.Metas de utilidades y metas sin fines de lucro. 4.Alto crecimiento y bajo riesgo. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

60 Planeación Estratégica de negocios 4) Formulación estratégica Estrategia: es un plan de juego para alcanzar las metas (por ejemplo las formuladas en 3). Existen, según Michael Porter, tres tipos genéricos para el razonamiento estratégico: 1.Liderazgo General de costos 2.Diferenciación 3.Enfoque 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

61 Planeación Estratégica de negocios 4) Formulación estratégica 1. Liderazgo general de costos: el negocio se esfuerza al máximo por reducir sus costos de producción y distribución, fijando el precio más bajo que sus competidores, consiguiendo una mayor participación de mercado. Es peligroso, pues otra empresa puede arrebatarle el liderazgo al lograr competir con precios más bajos. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

62 Planeación Estratégica de negocios 4) Formulación estratégica 2. Diferenciación: el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficio para el cliente. Ej. En servicio, calidad, estilo o tecnología. Ej. Intel Corporation. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

63 Planeación Estratégica de negocios 4) Formulación estratégica 3. Enfoque: el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado, conociéndolos profundamente, busca liderazgo de costos o diferenciación en éste. Ej. Ropa especializada en el segmento de deportistas de elite. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

64 Planeación Estratégica de negocios 4) Formulación estratégica Para los moderados: Las empresas que no siguen una estrategia clara, son las que peor les va, pues tratan de sobresalir en todas las dimensiones estratégicas, pero dado que éstas requieren diferentes formas de organizar la empresa, que a menudo son incompatibles, a fin de cuentas esas compañías no sobresalen en nada. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

65 Planeación Estratégica de negocios 5) Formulación de programas Posterior al diseño de las estrategias principales, cada UEN debe preparar programas de apoyo detallados, relacionado con los pasos anteriores de la planeación estratégica previa. Se debe hacer además una estimación de los costos, para esto es muy recomendable realizar CBA (contabilidad basada en actividades) a cada programa de Marketing, para ver si el beneficio justifica el costo en que se incurre. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

66 Planeación Estratégica de negocios 6) Implementación Las 7S de McKinsey & Company. Para el éxito en los negocios. Hardware Estrategia Estructura Sistemas Software Estilo Habilidades Personal Valores compartidos 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

67 Planeación Estratégica de negocios 7) Retroalimentación y control Es inevitable que la congruencia estratégica de una empresa con el entorno se erosione, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7-S de la empresa. Así una compañía podría seguir siendo eficiente, pero perder eficacia. Eficiencia: hacer bien las cosas Eficacia: hacer lo correcto 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

68 Planeación Estratégica de negocios 7) Retroalimentación y control Es más importante tener eficacia que eficiencia, pero lo ideal es tener ambos. (P. Drucker) La clave para mantener una organización saludable es que la empresa esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 1.Misión de negocio 2.Análisis FODA 3.Formulación de metas 4.Formulación estratégica 5.Formulación de programas 6.Implementación 7.Retroalimentación y control 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing

69 El proceso de Marketing Entregar valor y obtener utilidad al hacerlo. Existen dos perspectivas del proceso de entrega de valor. 1. Perspectiva tradicional 2. Perspectiva actual 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

70 Pasos de proceso de marketing Analizar oportunidades de mercado Investigar y seleccionar mercados meta Diseñar estrategias de marketing Planear programas de marketing Organizar, implementar y controlar la labor del marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

71 Pasos de proceso de marketing Los cuatro pasos del proceso de marketing son: 1. Análisis de las oportunidades de mercado. Identificar las oportunidades potenciales a largo plazo. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

72 Pasos de proceso de marketing 2. Desarrollo de estrategias de marketing. Se realiza una estrategia de posicionamiento con cada producto nuevo y existente adoptará en su ciclo de vida, se toman decisiones acerca de líneas de productos y marcas, y se diseñan y venden sus servicios. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

73 Pasos de proceso de marketing 3. Planeación de programas de marketing. Se toman decisiones básicas acerca de gastos, mezcla y asignación de marketing. Nivel de gastos en marketing para lograr objetivos. Como dividir el presupuesto total entre las herramientas de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción. Como repartir el presupuesto de marketing entre los distintos productos, canales, medios de promoción y área de ventas. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

74 Pasos de proceso de marketing 4. Administración de la labor de marketing. Organización de los recursos de marketing de la empresa para implementar y controlar el plan de marketing (retroalimentación y control). 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

75 Pasos de proceso de marketing 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

76 La naturaleza y el contenido de un plan de marketing Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. Situación actual de marketing. Análisis de oportunidades y problemas. Objetivos. Estrategia de marketing. Programas de acción. Estado de resultados proyectados. Controles. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

77 La naturaleza y el contenido de un plan de marketing Empresas distintas. Se lo toman en serio. Un guía. Algunas deficiencias de los planes de marketing son: Falta de realismo Insuficiente análisis de la competencia Enfoque a corto plazo 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 1.Secuencia de entrega de valor 2.Pasos del proceso de Marketing 3.Naturaleza y el contenido de un plan de marketing 4.Administración del proceso de Marketing

78 Administración del proceso de Marketing Cambios en el entorno de los negocios Reestructuración Planes de negocios Marketing Globalización, Tecnología, fragmentaciones del mercado, etc. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

79 Organización Funcional Especialistas funcionales que rinden cuentas a sus vicepresidentes de marketing Ventajas Sencillez Desventajas N° de productos y mercados 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

80 Organización Geográfica Ordenar sus fuerzas de ventas según pauta geográfica 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

81 Organización de manejo de productos o marcas Productos dentro de una empresa son muy diferentes o si son tantos que la organización funcional no puede manejarlos a todos. Ventajas Desventajas 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

82 Organización de Manejo de Mercados Diferentes mercados Grupos de usuarios Diferentes preferencias Diferentes practicas El Marketing se enfatiza en satisfacer las necesidades de grupos de clientes bien definidos. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

83 Organización de Manejo de productos/Manejo de mercados Muchos productos que fluyen hacia muchos mercados Organización de Matriz Sistema costoso y crea conflictos de autoridad y responsabilidad Equipos de Negocios. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

84 Organización Corporativa- Divisional Empresas Multiproducto- Multimercado Grupos de productos o mercados individuales en divisiones individuales Marketing divisional Marketing corporativo pequeño Marketing corporativo fuerte 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

85 Organización Global Empresas que venden internacionalmente Departamento de exportación Gerente de ventas División internacional Especialistas funcionales Unidades operativas geográficamente por productos Organizaciones globales Alta gerencia corporativa planea las operaciones Informa directamente. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

86 Creación de una orientación de marketing en toda la empresa Orientación al producto y ventas en vez de mercado y clientes Reorganización Modificación de definiciones, obligaciones, incentivos. Implementación sistema de marketing 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

87 Implementación de Marketing La organización De nada sirve un plan brillante de marketing si no es correctamente aplicado ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

88 Habilidades para implementación de programas 1. Habilidad de Diagnostico 2. Identificación del nivel de la empresa 3. Habilidad de implementación 4. Habilidad de evolución 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

89 Evaluación y control del proceso de marketing Para manejar las sorpresas que surgen durante la implementación de los planes de marketing, el departamento de marketing tiene que monitorear y controlar continuamente las actividades del marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

90 Evaluación y control del proceso de marketing Existen cuatro tipo de controles: 1. Control del plan anual 2. Control de rentabilidad 3. Control de eficiencia 4. Control estratégico 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

91 Control del plan anual Asegurar que la empresa alcance las metas de ventas, utilidades, etc. establecidas en su plan anual. El plan anual es el proceso de administración por objetivos de cuatro pasos: 1. Establece metas mensuales o trimestrales. 2. Monitorea su desempeño en el mercado. 3. Determina las causas de desviaciones. 4. Tomar medidas correctivas. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

92 Control del plan anual Análisis de ventas. Análisis de participación de mercado. Análisis de gastos en marketing versus ventas. Análisis financiero. Análisis de puntuación basada en el mercado (scorecard). 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

93 Control de rentabilidad Se mide la rentabilidad de sus productos, territorios, grupo de clientes, segmentos, canales comerciales y tamaño de pedido. Determina dónde la empresa está haciendo dinero y perdiéndolo. Se determina si es necesario expandir, reducir, o eliminar productos o actividades de marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

94 Control de rentabilidad (pasos) 1. Identificar los gastos funcionales (publicidad y entrega) que incurre con cada actividad. 2. La empresa mide qué tanto gasto funcional correspondió a las ventas a través de cada tipo de canal. 3. Prepara un estado de resultados para cada tipo de canal. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

95 Control de rentabilidad Rentabilidad relativa de los diferentes canales, productos, territorios u otras identidades de marketing. No demuestra que lo más recomendable sea desechar las entidades de marketing no rentables. No determina el probable aumento en las utilidades. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

96 Control de eficiencia Establece formas mas eficientes de manejar la fuerza de ventas, publicidad, la promoción de ventas y distribución, asociadas a esas entidades de marketing. Evaluar y mejorar la eficiencia y el impacto de los gastos en marketing. Contralor de marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

97 Control de eficiencia Las funciones de los contralores de marketing son: Análisis financiero avanzado de los gastos y resultados de marketing. Examinan el cumplimiento de los planes de utilidad. Ayudan a preparar los presupuestos de los gerentes de marca. Miden la eficiencia de las promociones. Analizan los costos de producción de los medios. Evalúan la rentabilidad de los clientes y las regiones Educan al personal de marketing respecto a las implicaciones financieras de las decisiones de marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

98 Control estratégico Cada empresa debe evaluar periódicamente su enfoque estratégico hacia el mercado, mediante revisiones de la eficacia de marketing y auditorias de marketing. La revisión de la eficacia de marketing. La auditoria de marketing. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

99 Control estratégico Las empresas de éxito también realizan revisiones de excelencia de marketing y revisiones de ética y responsabilidad social para obtener una perspectiva de afuera hacia adentro de sus actividades de marketing. La revisión de excelencia de marketing. La revisión de ética y responsabilidad social. 1.Plan. estr. corporativa y divisional 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 1.Organización del Depto. de Marketing. 2.Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. 3.Implementación de Marketing. 4.Evaluación y control del proceso de Marketing

100 Conclusión Planeación estratégica orientada al mercado. Estrategia corporativa como un marco para los planes. El proceso de marketing dentro de este contexto. UEN Administración del proceso de Marketing Desde organización, Hasta Control. 0. Introducción 1.Plan. estr. corporativa y divisional 1.Def. Misión Corp. 2.Establ. UEN 3.Asignación recursos UEN 4.Modelo de Boston C.G. 5.Modelo de General Electric 6.Crítica de Modelo de cartera 7.Negocios nuevos y viejos 2.Plan. estr. de negocios 3.Proceso de Marketing 4.Administración del proceso de Marketing 5. Conclusión

101 Bibliografía 1.Kotler Philip, Dirección de Marketing: Conceptos esenciales. Edit. Pearson Educación. México, 2002: pp. 2.Muñiz, Rafael, Marketing en el Siglo XXI. Centro de Estudios Financieros. Madrid, : pp.

102 Gracias por su atención


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