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R Diagnostics r MARKETING DE LABORATORIO COMO HERRAMIENTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE SEDIGLAC Marbella 16 de febrero de 2005 Fco. Javier Barreiro González.

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1 r Diagnostics r MARKETING DE LABORATORIO COMO HERRAMIENTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE SEDIGLAC Marbella 16 de febrero de 2005 Fco. Javier Barreiro González Dtor. Comercial ROCHE DIAGNOSTICS

2 r Diagnostics 1.¿Cuál es su pretensión en este curso? 2.¿Plan de Marketing: sector privado o también para el sector público? 3.¿Por qué es necesario un Plan de Marketing en los laboratorios? 4.¿Cómo implicar a sus colaboradores en un Plan de Marketing? 5.¿Cómo cree que puede aplicar un Plan de Marketing en su laboratorio? 6.¿Qué líneas de producto/servicio podrían requerir un Plan de Marketing específico? 7.¿Qué aspectos son más relevantes de un hipotético Plan de Marketing para su laboratorio? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

3 r Diagnostics Clínico (Comprador) Análisis Clínicos (Vendedor) PRUEBAS DIAGNOSTICA S NO CONTROLADA S EN HOSPITAL Fracaso en el control de la demanda: Tipo y volumen de los test solicitados Mantener Tecnología Punta Los fabricantes suministran tecnología punta Formación del personal interno Competencia con los Hospitales cercanos Margen de beneficio o contribución Los seguros pagan todos los costes de los test Sin reglas que limiten el uso del test Inseguridad sobre la calidad de los tests Desconocimiento del coste Desconocimiento de la sensibilidad o especibilidad del test Pacientes enfermos de edad avanzada Deseo de usar tecnología punta Aparatos de Mano

4 r Diagnostics SECTOR PRIVADOSECTOR PÚBLICO - Elección individual de mercado - Demanda y precio - Cerrado a la acción privada - La equidad del mercado - Búsqueda de la satisfacción del mercado - Soberanía del cliente - Competencia como instrumento del mercado - Éxito como estímulo - Elección colectiva en la comunidad - Necesidad de recursos - Abertura a la acción pública - La equidad de la necesidad - Búsqueda de justicia - Ciudadanía - Acción colectiva como instrumento de la comunidad - Voz ante la comunidad ALGUNOS ELEMENTOS DE LOS DOMINIOS PÚBLICO Y PRIVADO Fuente: Stewart and Ranson (1988) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

5 r Diagnostics PLAN COMERCIAL (4 Ps) - PRODUCTO - PRECIO - PLACE (LUGAR) - PROMOCION Ahora se añade una 5ª P a la que se le da un gran valor - PERSONAS - El Cliente pasa a ser el Pivote del Sistema - Por lo tanto se deb en seguir potenciando acciones para la fidelización de los clientes mediante soluciones personalizadas: Planes del Costumer.Delight.que permiten adelantarse a sus necesidades y dar rápidamente solución a sus problemas que se les plantee en el trabajo con nuestros productos y servicios, Co- creación de valor añadido con el Cliente - Trabajadores de la Empresa - Altamente motivadas e implicadas - La Empresa ha de fomentar el aprendizaje, la iniciativa y el trabajo en equipo: con disciplina, tenacidad, responsabilidad ante los compromisos con el cliente y sentido de la rentabilidad. Aplicar el sentido común.en las decisiones delegadas. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

6 r Diagnostics PLAN DE NEGOCIO: Plan Estratégico Plan Comercial Plan Financiero Integrados y que generen valor añadido a los propietarios Planificación estratégica Establece los apropiados y realistas objetivos usando un plan estratégico Mide y evalúa el proceso hacia los objetivos del plan estratégico Toma acciones correctoras donde son necesarias SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

7 r Diagnostics PLAN GENERAL Plan Estratégico Plan Comercial Misión Propósitos y objetivos Plan de Marketing Plan de Operaciones Plan de Personal Plan Financiero Planes individuales Plan de Negocio FinanzasQuímica Clínica OperacionesInmunología PersonalHematología Plan Estratégico MarketingMicrobiología etc…. Cada sección de un laboratorio debería tener su propio plan financiero, personal, operaciones. Cada sección combina estos planes en un plan de negocio, los cuales llegan a ser el plan estratégico del laboratorio. Los más pequeños, tendrían un solo plan de negocio y estratégico. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

8 r Diagnostics Plan Estratégico Misión Objetivos Evaluación Revaluar Misiones y Objetivos Evaluación Implementación Plan. Operativo (En Marcha) Plan.largo Plazo (4 ó 5 años) Plan. actividades (Nuevas) Desarrollo Obj. anuales Desarrollo de estrategias Nuevas Actividades Cambio de activ. existentes Eliminar Actividades existentes Continuar como hasta ahora Recursos Internos:. Personal. Instalaciones. Financieros. Estructura Corporativa. Histórica de ventas y beneficios Entorno externo:. Política. Social. Económico.Tecnológico. Cambios en la distribución Mercado:. Perfil y proyecciones de los mercados. Competencia. Debemos hacer lo que nuestros clientes quieren Identificación: Puntos clave Fortaleza/debilidad Oportunidades/amenazas Analizar y priorizar en función y objetivos Revaluar Misiones y Objetivos Actualizar Plan Estratégico Revaluar plan Revaluar presupuesto Desarrollar presupuesto Desarrollar objet. departamentales Objetivos específicos Desarrollo de un nuevo proyec. de formación genómica Productividad y personal Equipamientos e instalaciones Desarrollar Plan de negocio departamental Objetivos ventas, marketing de productos Política de precios, publicidad, fabricación, plazos Evaluación de los resultados SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

9 r Diagnostics Productos y/o servicios para un particular segmento de mercado. Comercialización del Producto o servicio determinando el apropiado canal de distribución, (Place) estableciendo la política de Precio y Promoción (4 Ps) Plan de Negocio Plan operativo Plan financiero Quién hace qué, cuando e Recursos financieros y incluyendo el equipamiento y capital necesario para implantar personal requerido para suministrar el plan operativo y de marketing los servicios/productos requeridos. con la totalidad del plan de negocio. Plan de marketing SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

10 r Diagnostics Plan de Negocio Incluye la misión, visión y valores y responde a quienes somos, que servicios/productos proveemos, a quién y cómo Una vez definidos clientes y productos/servicios, se tiene que identificar el mercado (actual y tendencias) Se definen propósitos, oportunidades y objetivos. Se especifican sistemas estándares y mecanismos de medida de los procesos Se fijan los objetivos financieros y de cuota de mercado. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

11 r Diagnostics Plan de Marketing Es la actividad para crear y mantener clientes muy satisfechos; y además de fijar las especificaciones de Producto/Servicio, Promoción, Distribución y precio, ha de incluir: Estrategia para expandir la base actual de clientes y cuota de mercado Identificación del mercado y sus necesidades Futuros mercados potenciales Competencia Análisis de participación de mercado Análisis del entorno Coste/ingreso asociado al esfuerzo del plan de Marketing. Cada día es más necesario el compartir y colaborar con el cliente para el desarrollo de los Productos y servicio Establecimiento de barreras de entrada/salida de competidores/clientes. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

12 r Diagnostics Curva de aprendizaje Protección de licencias Economía de escala Protección de patentes Barreras Tecnológicas Escala de Inversión Barreras de Marcas Restriccione s legales Canal de Distribución Bajo coste por unidad Estructura competitiva existente Co.A Co.B Co.C Co.D Posibles nuevos competidores USO DE BARRERAS DE ENTRADA SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

13 r Diagnostics Plan de Marketing (II) Co- creación de valor con el cliente. La ventaja competitiva va a radicar en la construcción de un punto de interacción entre la Empresa y el Cliente y que ofrezca al mismo la posibilidad de utilizar las capacidades distintivas de su empresa para creer aquello que personalmente busca La co- creación gira entorno del individuo (cliente-paciente) y está sustituyendo al intercambio. La empresa no debe construir una cartera de productos si no una red de experiencias. La competencia se intensifica y los márgenes se estrechan. Ya no vale en centrarse sólo en los costes y la calidad. El crecimiento rentable requiere nuevas fuentes de innovación y creatividad para personalizar el producto a las necesidades del cliente, tanto actuales como futuras, y co- creación conjuntamente con él. Los avances tecnológicos incrementan las oportunidades de crear nuevos productos y/o servicios. Por ejemplo en la posibilidad de la automatización y miniaturización de análisis con microchips de alta densidad, se puede abordar una medicina individualizada basada en la evidencia científica, según el perfil genómico del paciente y menos en síntomas y signos. El cliente (clínico-paciente) no quiere ser un consumidor pasivo, quiere co-diseñar el futuro. Fuente:The future of competition C.K. Prahalad y V. Ramaswamy

14 r Diagnostics Organización Utilización Optimización Sincronización Gestión enfocada a la mejoras de tareas individuales Gestión enfocada en automatización, integración, economías de escala Las mejoras en operaciones aportan resultados tangibles y ventajas competitivas; la Dirección empieza a estar dispuesta a invertir en nuevas formas de incrementar el valor La información operacional capturada durante el proceso es utilizada de forma óptima incrementado el valor obtenido en el propio proceso y realimentando todos los procesos relacionados, disminuyendo costes y aumentado el resultado global obtenido Tiempo Reducción de CostesCreación de Valor Valor Actividades/Actitudes ReactivasActividades/Actitudes Pro-Activas REDUCCIÓN DE COSTES Y CREACIÓN DE VALOR

15 r Diagnostics Plan Financiero Previsiones Fuente y uso de los fondos Presupuesto de gastos Estructura del retorno de inversión, cuenta de resultados Sistema de control y seguimiento presupuestario SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

16 r Diagnostics Análisis Interno y Externo Fuerzas Externas Que conducen al cambio y crean oportunidades Fuerzas Internas Que determinan la adecuación entre las oportunidades y el éxito de implementación. Entorno Competencia Mercado Capacidad Interna SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

17 r Diagnostics Análisis del Entorno ¿Cuál es la planificación Sanitaria de la Comunidad? ¿Cuáles son las Instituciones Gubernamentales y Privadas? ¿Cuáles son los proveedores de Servicios de Salud: Estado, Mutuas, Seguros? ¿Qué cambios Demográficos, Económicos y Tecnológicos se están produciendo? ¿Cuáles son los cambios Socio-Sanitarios y de nuevas enfermedades? ¿Hay asociaciones de Pacientes?. ¿Cuáles son y que pretensiones tienen etc…. Análisis de la Competencia ¿Quiénes son los otros proveedores de Servicios/Productos en la misma Area Sanitaria? ¿Cómo actúan? ¿Qué puntos Fuertes y Débiles tienen? ¿Tenemos algún tipo de Alianza/Colaboración con ellos? ¿Qué Planes de desarrollo tienen? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

18 r Diagnostics Análisis Interno ¿Cuál ha sido el propósito histórico del Laboratorio? ¿Cómo ha cambiado en la pasada década? ¿Cuándo y cómo fue organizado? ¿Cuál ha sido la naturaleza del crecimiento? ¿Cuál es la política básica del Laboratorio? (¿centro de coste o de beneficio?) ¿Qué productos o líneas de productos tienen más o menos éxito? ¿Qué Sistemas de información se tienen? ¿Cuáles y cómo son los RR.HH? ¿Hay programas de formación? ¿Hay programas de investigación? ¿De qué nivel tecnológico disponemos? ¿Qué hacemos especialmente bien? ¿Compartimos conocimiento con nuestros clientes (internos/externos)? ¿Cubrimos adecuadamente las necesidades de nuestros clientes? ¿Colaboramos en el desarrollo global de nuestra institución? Etc……. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

19 r Diagnostics Análisis Externo Identificación del mercado y sus necesidades ¿Cuáles son los principales desarrollos con respecto a la demografía, economía, tecnología, política, cultura que pueden afectar a la organización? ¿Cuáles son los mejores mercados? ¿Quién provee los Servicios? ¿Cuál es la expectativa de crecimiento en el mercado? ¿Con qué rapidez se expande el mercado y en qué? ¿De dónde vienen los pacientes? ¿Cuáles son las necesidades de los clientes (pacientes y los clínicos)? ¿Cuáles son los elementos clave en cada segmento de mercado? ¿Cuáles son las diferentes actitudes de los clínicos/pacientes, según segmento de mercado (secciones)? ¿Cuál es la reputación del Laboratorio? ¿Hay que saber lo que quiere el cliente o el cliente tiene que querer lo que yo digo? ¿Cuál es el ciclo de vida del producto/servicios SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

20 r Diagnostics PLAN COMERCIAL (4 Ps) - PRODUCTO - PRECIO - PLACE (LUGAR) - PROMOCION - PERSONAS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

21 r Diagnostics Fortalezas (S) - Número y cualificación del personal - % del Staff que contribuye a la rentabilidad Debilidades (W) - Recursos económicos insuficientes para nuevos desarrollos - Poco atractivo para atraer Especialistas de Laboratorio Oportunidades (O).- Imagen de los laboratorios ante la nueva tecnología: Robótica, genómica etc….- Evaluación de la Tecnología Estrategias (SO) - Utilizar fortalezas para aprovechar las oportunidades P.ej.: dedicar personal al establecimiento de protocolos y guías clínicas por áreas clínicas. - Consensuar la información requerida para la HCI. Estrategias (WO) -Superar debilidades apro- vechando las oportunidades P. ej.: I+D+i en las nuevas tecnologías. Microchips, Sistemas expertos Amenazas (T).- Analístas Mayoritariamente situados en el laboratorio - Incremento del POC y del Bed-Side Estrategias (ST) -Utilizar fortalezas para evitar amenazas. P.ej.: dedicar personal al soporte de los clínicos. Centralizar el control del POC (formación, evaluación, control de calidad, etc..) (WT) Fortalezas -Minimizar debilidades y evitar amenazas. P.ej.: crear redes integrales de laboratorios para dar soporte a los clínicos. MATRIZ SWOT Capitalizar las Fortalezas SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

22 r Diagnostics Producto (I) Posicionamiento: Proceso de diferenciación de una Empresa o producto las de la competencia: Por características específicas Por necesidad o beneficio Por forma de uso Por categoría de usuario Posicionamiento Comercial: Selección del mercado o segmento Identificación de puntos fuertes y débiles própios y de la competencia Definición de la estrategia adecuada Posicionamiento Psicologico: Establecimiento de una identidad característica Utilización de Herramientas de comunicación Económicos Psicológicos Beneficios SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Calidad Estilo

23 r Diagnostics Producto (II) Ciclo de vida de un producto: Introducción, crecimiento, madurez y declive Crecimiento del mercado Posición Competitiva Estrellas Niños VacasPerros x4 x1,5 x0,1 x Presente Nuevo Presente Producto Mercado Penetración de mercado Desarrollo de producto Desarrollo de mercado Diversificación SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Fuente: Boston Consulting Grup. Fuente: Aitor Asuff.

24 r Diagnostics Producto (III) Politica de Productos se planifica en función de: Exceso o escasez de capacidad para la introducción de nuevos productos/servicios. Tecnología disponible Tamaño de la fuerza laboral Necesidades y comportamiento de los clientes Impacto en otros productos del laboratorio Impacto en los costes/ventas Consistencia de la imagen de la organización actual Estacionalidad de la demanda, ¿los nuevos productos la modifican? Pero el punto más fundamental: ¿Generan valor añadido esos productos/servicios? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

25 r Diagnostics Promoción El Marketing Sanitario consiste en identificar las necesidades y preferencias de pacientes y población en general a los que hay que servir no sólo con calidad científica y técnica sino también con la confortabilidad, información, aceptabilidad y ante todo personalizadas, en tiempo y forma adecuadas y con costes aceptables y sostenibles. Como empresa de servicios, su imagen de calidad objetiva y percibida es fundamental. Los puntos básicos pueden ser: 1. La existencia de elementos tangibles como las instalaciones físicas y los equipos de calidad 2. La capacidad de respuesta para ofrecer un servicio rápido, accesible y continuado. 3. La profesionalidad como sinónimo de destrezas y conocimientos adecuados para ejecutar el servicio de forma segura y cuidadosa. 4. La cortesía, atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto. 5. La seguridad e inexistencia de peligros, riesgos o dudas sobre el servicio. 6. La comunicación con lenguaje entendible, de cara a las preferencias y necesidades de los pacientes, sin excluir los componentes éticos. 7. La continuidad del servicio y 8. La satisfacción de los profesionales que ofrecen el servicio. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

26 r Diagnostics Promoción (II) Una herramienta fundamental del Plan de Marketing es el Plan de Comunicación. - Interno: Plan de comunicación entre los profesionales con el fin de conseguir las sinergias internas necesarias en la gestión de los procesos para conseguir Servicios Excelentes, conformándose así como Vector de la organización en su Plan de Calidad requiriendo objetivos, estrategias, metodología y soporte para comunicar a la misma lo que la organización está haciendo. - Externo: El desarrollo de los planes de comunicación a los pacientes se convierten en el vector de transmisión de la información a los mismos y el estudio e investigación de cómo satisfacer mejor las necesidades y expectativas de la población. También establece la imagen de marca o institucional, asociando la imagen corporativa a lo que interesa a los pacientes y ciudadanos asociándolo a la calidad técnica y al cuidado del paciente. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

27 r Diagnostics Place (distribución) ¿Cómo es la recogida de muestras (lugar y forma)? ¿Cuáles son los tiempos de citación y entrega? ¿Cómo es la forma de entrega de resultados? ¿Existen guías de ayuda a la petición (protocolos, catálogos)? ¿Existen serotecas para pruebas confirmatorias, complementarias, qué eviten extracciones etc…? Precio Factor básico del Marketing mix Fuerte presión sobre el precio VS coste Poca apreciación del valor añadido Poca valoración de la calidad del servicio Precio VS valor: Mínimo: estructura de costes. Máximo: valor percibido por el consumidor Valor percibido (prestaciones + intangibles) Valor = Precio +Incomodidades + Inseguridades SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

28 r Diagnostics Valor añadido: El valor es creado cuando los propietarios (públicos o privados) alcanzan un retorno de inversión más grande que el capital invertido. Retorno = ganancia + capital invertido. Valor añadido > Retorno El ratio del retorno será determinado por el nivel de riesgo percibido el cual está asociado a la inversión. No se suelen aceptar ni valorar mejoras si estas afectan a otras áreas distintas de la responsable de ese servicio o a ejercicios económicos posteriores, lo que condiciona la entrada de determinadas tecnologías y nuevos productos. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Zona de ratio o de riesgo X X Nivel requerido para una inversión Ratio de retorno requerido Riesgo de la inversión Retorno Riesgo Km KE KF ß Valor añadido > KE KE = KF + ß (Km – KF) KF = Retorno para un riesgo libre de inversión Km –KF = Premio del retorno requerido para aceptar el riesgo asociado a una inversión ß = Volatilidad de una acción (p. del ß = 1)

29 r Diagnostics PERSONAS Primero es definir: ¿ Quiénes son los clientes?: ¿Clínicos, Pacientes, el Gerente del Hospital? El Cliente pasa a ser el Pivote del Sistema Por lo tanto se deben seguir potenciando acciones para la fidelización de los clientes mediante soluciones personalizadas: planes del Customer Delight, y que permiten adelantarse a sus necesidades y dar rápidamente solución a sus problemas que se les plantee en el trabajo con los productos y servicios Quién no genera valor añadido y fideliza a sus clientes, estarán en poco tiempo fuera del mercado Cliente Satisfecho = Percepciones- Expectativas > 0 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO + RA - TM -+ Fidelización Satisfacción

30 r Diagnostics Trabajadores de la Empresa Altamente motivadas e implicadas La Empresa ha de fomentar el aprendizaje, la iniciativa y el trabajo en equipo: con disciplina, tenacidad, responsabilidad ante los compromisos con el cliente y sentido de la rentabilidad. Aplicar el sentido común y de acuerdo a la cultura de la Empresa/Organización en las decisiones delelgadas. El tipo de organización facilitará (o no) la involucración y motivación del Personal SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO PERSONAS (Cont.) E² EX I t T V

31 r Diagnostics P t C T V R P = C t = D W P = t P = C W C = t t = D W C = => D A igual Trabajo lim. C 0 => D SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO W D = C

32 r Diagnostics SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Fuente: Servicios y Beneficios (Luís Mª Huete)

33 r Diagnostics Fuente:IDC Worldwide Analyst Survey, March, 2002 n = 200 Criterios y prioridades SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

34 r Diagnostics Decenio de Decenio de Siglo XXIDecenio de Hacer las cosas a un coste menor Eficiencia Hacer mejor las cosas Mejora de la calidad Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas Aumento de la efectividad Hacer correctamente las cosas correctas HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Fuente: Atención Sanitaria basada en la evidencia (J.A. Muir Gray)

35 r Diagnostics Total: $ billion Worldwide Health Expenditure Diagnostic Lab Services 4% Products 1% Source: World Bank, Decision Resources Pharmaceuticals 15% All Other 81% Services 3% SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

36 r Diagnostics SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

37 r Diagnostics COSTE DE LA SANIDAD EN PAÍSES DESARROLLADOS infraestructura inversiones personal 70-75% productos: medicamentos y otros productos 25-30% diagnostica IVD productos para la análisis 1-2% En países desarrollados el diagnóstico (in vitro) causa entre 1 y 2 por ciento de los gastos totales. Analizando el coste total del proceso (o de la sanidad) y los pesos específicos de cada fase, una mejora en el diagnóstico repercute en mayores ahorros del tratamiento y en los costes de la infraestructura y en consecuencia una reducción de costes del proceso global. Se puede mejorar la eficacia del sistema de sanidad con un mejor diagnóstico: con la técnica de los laboratorios y de POCT, optimizando y utilizando las ventajas de cada uno SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

38 r Diagnostics TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO Durante estos últimos años se aprecian una serie de tendencias en el ámbito del diagnóstico que podemos resumir en los siguientes puntos: El uso de Protocolos, Guías Prácticas de Uso Clínico, Sistemas Expertos y de Diseño de Flujos de Trabajo hace posible el incremento de la calidad con la reducción de costes hospitalarios. La Integración de procesos y Consolidación de pruebas gracias a las posibilidades de automatización facilitan la orientación del profesional hacia nuevas Áreas de Conocimiento y campos tales como Calidad Total Acreditación / Certificación Biología Molecular Absorción atómica Metabolopatías, etc… y, sobre todo, al diagnóstico del paciente. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

39 r Diagnostics TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO –Incremento del uso de pruebas junto al paciente NPT ( near patient testing ) o Bed-Side y Hospital-POC (cuidado Intensivo, Quirófano y puertas de urgencias), conectado a los laboratorios satélite y al laboratorio centralizado. Las soluciones informáticas actuales ya permiten la conexión on-line. Incremento también del auto control. –Incremento del uso de: Técnicas confirmatorias en vez de escrutinio (PCR, absorción atómica) Citometría de flujo y análisis de imagen. En los próximos años se extenderá el uso de técnicas no invasivas (biosensores) y de microchips. –La tecnología actual resuelve la Fase Analítica y está empezando a dar soluciones a las Fases Pre y Post Analíticas. Todo ello, junto con las Tecnologías de la Información, completa las soluciones globales integrales. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

40 r Diagnostics TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO –Acreditación o Certificación, íntimamente unidas a un concepto cada vez más universal de Calidad Total. –Los aspectos legales de trazabilidad, custodia de la muestra y responsabilidad profesional están siendo cada vez más considerados. –Uso de tecnologías más respetuosas con el medio ambiente. –Mayor demanda asistencial por envejecimiento de la población y una mayor cultura sanitaria. –Fuerte control del gasto para reducir el coste de los procesos. Cambio en la tendencia actual de actuar sobre la oferta en vez de sobre la demanda mediante el establecimiento de protocolos consensuados con los clínicos, implementación de guías prácticas, etc.. En definitiva, obligación de reducir costes incrementando la eficiencia y al coste total del mproceso del paciente. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

41 r Diagnostics TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO –Mejoras organizativas tendentes a reducir el Capítulo I (personal) y el II (gasto). Respecto al Capítulo I la reducción de plazas por amortización puede suponer un problema a medio plazo debido a la elevada edad promedio en algunos centros y la no incorporación de nuevas plazas. –La rápida evolución tecnológica (especialmente en el campo de las tecnologías de la información) acorta la vida media de los productos aunque está aportando mejoras asistenciales y de reducción de costos hospitalarios. –Los sistemas de Información para la Salud y los basados en el Conocimiento adquirirán un desarrollo espectacular conforme las nuevas tecnologías, los nuevos servicios y un acceso universal a los datos estén disponibles –Se están empezando a considerar aspectos de Disease Management (gestión del paciente) –Necesidad de un mayor acercamiento y colaboración entre el clínico y el laboratorio con el objetivo de optimizar los recursos hospitalarios (creación conjunta de protocolos y perfiles diagnósticos). SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

42 r Diagnostics TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO –Incremento de la colaboración entre clientes y proveedores buscando soluciones que aporten mejoras a ambas partes (sistemas de partenariado) –Promoción de la colaboración del cliente con la I+D (investigación y desarrollo) de la industria aprovechando al máximo las sinergias (requisitos de diseño, evaluación de la tecnología, evaluaciones a y b, pre-marketing y comerciales, obteniendo una rápida respuesta que acorte los períodos de lanzamiento). –Ofertas en Bundling (agregación de lotes) y tendencia al proveedor mayoritario para aprovechar las economías de escala. –Mejoras de gestión en logística ( aprovisionamiento, facturación, programaciones de suministro, EDI…) –Crecimiento de las decisiones de compra centralizada y organizaciones de compras creciendo en influencia –Exigencia a todos los niveles de incremento en la calidad de los servicios (sistemas con tiempos medios de fallos muy pequeños y servicios logísticos y de asistencia técnica muy rápidos) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

43 r Diagnostics PROBLEMÁTICA INTERNA DE LOS LABORATORIOS DE ANÁLISIS CLÍNICOS Este es el contexto en el que ha de operar el laboratorio, consciente a su vez de su propia problemática: –El número de tubos a manejar es cada vez mayor, con diferentes procedencias y horas de llegada. –La mayor fuente de errores está en la fase preanalítica: errores de codificación, muestras hemolizadas, extracción insuficiente, fibrina por incorrecta centrifugación, etc. –Tiempos de respuesta muy cortos. –Necesidad de incorporar nuevas tecnologías: absorción atómica, secuenciadores, robotización… –Múltiples secciones y laboratorios muy compartimentados. Espacios insuficientes o inadecuados para implantar los nuevos sistemas y tecnologías –Necesidad de mejoras en los sistemas de información SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

44 r Diagnostics Soportar una carga de trabajo mayor Reducir el personal/re-distribuirlo Reducir el tiempo de respuesta para mejorar el servicio Reducir costos PRESIÓN GENERAL SOBRE EL LABORATORIO: SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

45 r Diagnostics EL COMPROMISO DEL PROCESO PRODUCTIVO Fiabilidad: los resultados deben tener un grado de exactitud aceptable Puntualidad: los resultados deben entregarse a su debido tiempo, no antes ni después Coste: el coste de los resultados debe ser el mínimo posible considerando que deben cumplirse los dos puntos anteriores. El laboratorio eficiente suministra resultados con un grado satisfactorio de fiabilidad dentro del plazo adecuado de entrega y al menor coste posible. Puntual. Fiabil. Cost e SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

46 r Diagnostics CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA REORIENTACIÓN DE LOS LABORATORIOS 1. Orientación del laboratorio a la información diagnóstica y la calidad total 2. Mayor diálogo con el clínico, aumento de los tests reflejos y de los perfiles diagnósticos 3. Separación del proceso productivo del de la información, orientando el sistema informático de laboratorio hacia el diagnóstico. 4. Mejora del proceso productivo: Core Labs mediante integración y consolidación de tecnología analítica. Esto permite desviar recursos (humanos, técnicos, económicos,..) a otros procesos con el fin de adecuar el laboratorio a las nuevas demandas 5. Integración del sistema de información en el Area Hospitalaria SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

47 r Diagnostics PROCESO DEL LABORATORIO FASE PRE ANALÍTICA FASE ANALÍTICA FASE POST ANALITICA Muestra: registro centrifugado alicuotado Equipo: mantenimiento prep.reactivos calibraciones Proceso Manual Organización por tecnología Proceso automatizado validación repeticiones diluciones confirmacionesManual/automatizado Incidencia de errores 1 Alto 46 % Bajo 7 % Alto 47 % Alto 49 % Medio 33 % Bajo 18 % Tiempo total de respuesta 2 1 Acreditación del laboratorio clínico - David Burnett Sample: from the pacient to the laboratory- The impact of preanalitical variables on the quality of laboratory results 1996 Fuentes de errores y estudio de tiempos en el laboratorio SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

48 r Diagnostics Area Suero S.Total Coagulación Velocidades Orinas Areas especiales CORE-LAB - Separación de la producción de la información - Concentración en espacio del proceso productivo y dotación analítica reducida - Simplificación de la organización logística EL CORELAB: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

49 r Diagnostics LABORATORIO A TIEMPO REAL NECESIDADES MÉDICAS Y TIEMPO DE RESPUESTA Urgencias/ingresados Ingresados Fuente: Dr. Carlos Pascual Fuente: Dr. Carlos Pascual

50 r Diagnostics Circuito CCEE sin Laboratorio Tiempo Real Casa Día 1 Día 2 Día 3 Hospital Paciente C. Ext. 1ª visitaPetición Analítica Programación Facturación 1ª visita Programación análisis y 2ª visita Archivo HC Paciente Laboratorio extracción sangre Archivar informe análisis en HC Paciente Distribuir HC Sacar HC Revisar HC Facturación 2ª visita Archivo HC C. Ext. 2ª visita: DIAGNÓSTICO TRATAMIENTO

51 r Diagnostics Circuito CCEE con Laboratorio Tiempo Real Día 1 Paciente C. Ext. 1ª visitaPetición Analítica Laboratorio extracción de sangre Facturación Archivo HC Informe análisis C. Ext. 2ª visita: DIAGNÓSTICO TRATAMIENTO CasaHospital

52 r Diagnostics Acude al Hospital un solo díaAcude al Hospital un solo día Resolución rápida consulta médicaResolución rápida consulta médica Los resultados de los análisis son del mismo día de la consultaLos resultados de los análisis son del mismo día de la consulta Mayor competitividad del HospitalMayor competitividad del Hospital Acude al Hospital TRES días Resolución lenta consulta médica Menos procesos administrativosMenos procesos administrativos Menor tiempo de MédicoMenor tiempo de Médico Necesidad de un LTRNecesidad de un LTR Menor COSTE*Menor COSTE* Mejor SERVICIOSMejor SERVICIOS Mayor complejidad circuitos HospitalPaciente CON LTR SIN LTR eficiencia * Las ventajas de este modelo están directamente relacionadas con el sistema de financiación del Hospital

53 r Diagnostics

54 r Consulta con Petición Introducción de datos Hospital de día 8,30 h.9 h. 9,30 h. 10 h. 8 h. Consulta de Oncohematología Laboratorio Secretaría Laboratorio Día Previo Día de actuación sobre el pacienteDía Siguiente 8,30 – 14 h. Realización ConsultaNueva Consulta 8 – 9 h. Extracción muestra (Transporte manual) (Transporte manual) Intrducción de datos (Transporte neumático) 8,15 – 9,15 h. Analítica 8,30 – 9,30 h. (Vía informática) Recepción resultados 9 – 15 h. Tratamiento FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA PROCESO DE ONCOHEMATOLOGÍA) En Rojo, aparecen aquellas fases del proceso que desaparecen En Azul aparecen aquellas fases del proceso que mejoran (en oscuro la situación anterior)

55 r Diagnostics ONCOHEMATOLOGÍA Mejoras en producción y coste de la consulta

56 r Diagnostics Realización Consulta Ctación del paciente Para la extracción Cumplimentación De la petición (Transporte manual) 8 – 9 h. Extracción muestra 8,15 – 9,15 h. (Vía informática) Analítica 10,30 h. 8,30 h.9 h. 9,30 h. 10 h. 8 h. Consulta de Oncología Hospital de día Laboratorio Día PrevioDía de actuación sobre el pacienteDía Siguiente Consulta con Petición Citación paciente Cita de extracción Tratamiento y nueva consulta 8,30 – 9,15 h. Recepción resultados 9 – 17 h. Tratamiento Nueva Consulta FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA PROCESO DE ONCOLOGÍA En Rojo, aparecen aquellas fases del proceso que desaparecen En Azul aparecen aquellas fases del proceso que mejoran (en oscuro la situación anterior)

57 r Diagnostics Mejora de producción en el Hospital de día ONCOLOGÍA

58 r Diagnostics Mejora en el coste por URV ONCOLOGÍA

59 r Diagnostics Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN ESTANCIA MEDIA POR GRD Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

60 r Diagnostics Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN ANÁLISIS DE COSTES Impacto del Laboratorio 1 día EM: Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

61 r Diagnostics Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN ANÁLISIS DE COSTES Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

62 r Diagnostics Crecimiento del Gasto en TI en % Fuente: IDC 2002 PREVISIÓN PRÓXIMOS AÑOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

63 r Diagnostics r Diagnóstico Terapia Seguimiento TerapiaDiagnósticoPredisposición Seguimiento individual Prevención Soluciones Integrales de Salud El diagnóstico es la unión crítica Desde hoy… …hacia el futuro Estilo de vida Nutrición Medicamentos SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

64 r Diagnostics SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

65 r Diagnostics Equipaje perdido Por las aerolineas Medicamentosde pacientes Medicamentos después de un ataque de corazón Tratamiento de dolores de la espalda baja ERRORES POR MIL UN EJEMPLO DE LOS EE.UU THE CRIMSON GROUP.INC. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

66 r Diagnostics SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

67 r Diagnostics SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

68 r Diagnostics CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS PLAN DE VENTAS Se podría explicar como aplicar las conocidas 6 fases de la venta: Preparación, presentación, precio, negociación, cierre seguimiento. La 1ª (Preparación) y la 6ª (Seguimiento) son las más importantes. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

69 r Diagnostics Portfolio / Ventas Reactivos Reactivos + Sistemas Reactivos + Sistemas + Servicios (Asistencia T) (Financiero) Reactivos + Sistemas + TI Soluciones (Productos) (Información) (Web) + Consultoría + Servicios (Asistencia T) (Financiero) TENDENCIAS Cambios en la demanda a las compañías de IVD SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

70 r Diagnostics Consolidación (consolidación de laboratorios, a menudo seguida de consolidación de hospitales) Integración Tecnológica (integración de las fases desde la pre a la post-analítica) Estandarización de sistemas (analíticos e informáticos ) Los Laboratorios entienden que son una empresa (unidad) de servicios proporcionando información crítica para el tratamiento. La calidad, el coste y el tiempo (que hace que el resultado sea realmente útil en las decisiones médicas) deben ser los adecuados Enfoque en costes totales. Las presiones para contener costes están conduciendo a numerosos Cambios estructurales, de procesos y tecnológicos Restricciones en el números de tests pedidos por paciente Desplazamiento del volumen de pacientes hacia los laboratorios centralizados Crecimiento de sistemas totalmente integrados y/o altamente automatizados Mayor capacidad de integración de datos para monitorizar resultados y el grado de utilización Fuente: SMG Guide to HealthCare Market Segments, edition 2000 ANÁLISIS DEL MERCADO HOSPITALARIO: CARACTERÍSTICAS Cambios y restricciones. Tendencias y factores clave (Laboratorio). SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

71 r Diagnostics Planteamientos de Contratación: Crecimiento de la decisiones de compra centralizadas Organizaciones de compras creciendo en influencia Crecimiento de la alianzas entre Cliente y proveedor Los márgenes de los vendedores de (equipos, reactivos, LIS, SAT) están cada vez bajo más presión debido a la consolidación de clientes, y al incremento del poder de compra. Los laboratorios están evolucionando de centros de coste a centros de beneficio, con mayor demanda de control de gestión y de iniciativas de ahorro de costes Mientras que el objetivo global es el incremento de la productividad y la reducción de costes, en general el decrecimiento del coste no ha sido claramente demostrado Los Laboratorios buscan empresas y soluciones integradoras (one stop shopping) Fuente: Strategic Analysis Inc. : Strategic assessment of opportunities in hospital LIS and WAM for an IVD supplier. June 15, 2000 ANÁLISIS DEL MERCADO SANITARIO: CARACTERÍSTICAS Cambios y restricciones. Tendencias y factores clave (cont.) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

72 r Diagnostics Los Laboratorios representan de un 2 a un 3% del coste de operaciones de un Hospital, y por tanto las reducciones de costes, solo en los procesos internos del laboratorio no tienen un impacto significativo en el total del gasto. No obstante, los servicios del Laboratorio, intervienen en la mayoría de los procesos clínicos, ya que el laboratorio produce más de un 80% de los datos numéricos. La optimización y sincronización de los servicios del Laboratorio, mejora la eficiencia del proceso asistencial global, acorta los tiempos de respuesta y reduce muy significativamente los costes totales del proceso. Total: US$ 2500 billion Worldwide Health Expenditure Diagnostic Lab Services 4% Source: World Bank, Decision Resources Pharmaceuticals 15% All Other 81% Para crear valor añadido sustancial, el enfoque se ha de poner en la optimización de todo el proceso asistencial. ANÁLISIS DEL MERCADO SANITARIO: CARACTERÍSTICAS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

73 r Diagnostics CONSIDERACIONES DEL APORTE DE VALOR AÑADIDO Uno es líder por el producto y/o la forma de comercializar, pero cada vez sopesa más la aportación por la empresa de un valor añadido que tiene intangibles (seguridad, confianza, facilidad de acceso y personalización del producto y el servicio entre otros), pero también otros aspectos totalmente objetivables. El que no se valoren adecuadamente perjudica a las empresas innovadoras retrasando la introducción de productos cuyo ciclo de vida es corto. Hay aporte de valor añadido en servicios que actualmente están realizando las Empresas y que no se están valorando suficientemente como en logística ( planificación de suministros, EDI, …); servicios ( Asistencia Técnica ); gestión del conocimiento (consultoría, formación, sistemas de información, … ).En muchas ocasiones se intenta traspasar a las empresas bolsas de ineficacia del sistema como obligación de valor añadido que deben aportar ( control de stocks y su reposición, obras de acondicionamiento para la instalación de equipos con un importe desproporcionado al objeto del suministro, control de las actividades, cursos de formación básicos o de reciclaje, … ) No se suelen aceptar ni valorar mejoras si éstas afectan a otras áreas distintas de la responsable de esa adquisición o a ejercicios económicos posteriores, lo que condiciona la entrada de determinadas tecnologías y nuevos productos. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

74 r Diagnostics Los diferentes actores (Pacientes, Clínicos, Gestores, Planificadores, Agencias de Evaluación) no siempre valoran igual el aporte de valor y mejora de los procesos. Hay nuevos interlocutores que deben participar en las decisiones de compra PREANALITICA: - Dirección Enfermería : Reubicación del personal en otras áreas Tareas muy rutinarias con poca seguridad para el personal y trabajo muy poco gratificante - Gestores: Gerencia, D. Médica, J. de Compras: Contabilidad analítica: realizar estudios de costes con los ahorros de personal, tubos, áreas y/o pruebas que se pueden reinternalizar, costes de la no calidad, tiempo de respuesta, etc. y que justifiquen el retorno de la inversión. Criterios de adjudicación claros respecto a la inversión y el retorno de la misma por parte del Servicio. SISTEMA DE INFORMACIÓN - Servicios Centrales: En las CCAA para potenciar la uniformidad/standarizar los sistemas de información del laboratorio y el control de los requerimientos para la interconexión y explotación de los datos… -Jefes de informática de los Centros: SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

75 r Diagnostics FASES DE LA VENTA: Se podría explicar como aplicar las conocidas 6 fases de la venta: PREPARACIÓN, PRESENTACIÓN, PRECIO, NEGOCIACIÓN, CIERRE Y SEGUIMIENTO. La 1ª (Preparación) y la 6ª (Seguimiento) son las más importantes. 1º PREPARACION : CONOCIMIENTO DE las necesidades y deseos de los Laboratorios ESTUDIO DE equipamientos, tiempos de respuesta,flujo de muestras en los procesos pre-laboratorial y del proceso productivo, Laboratorios a tiempo real, unificados, 24 h., unidades de investigación, conexión de los sistemas de información de la Atención Primaria y Hospitalaria, Robotización, mejoras de la rentabilidad, Laboratorios Centralizados – Laboratorios Satélite, RRHH, espacio disponible, etc ESTUDIO DE INCORPORACION DE MEJORAS DE GESTION EN LOGISTICA (stocks, facturación, EDI…) INCREMENTO DE LA COLABORACIÓN DEL CLIENTE CON LA I+D+i DE LA INDUSTRIA aprovechando al máximo las sinergias (requisitos de diseño, evaluación de la tecnología, evaluaciones a y b, de pre-marketing y comerciales, obteniendo un rápido feed-back que acorte los periodos de lanzamiento,…) CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

76 r Diagnostics 2ª PRESENTACION : PROYECTOS PERSONALIZADOS QUE INCLUYEN ORGANIZACIÓN con flujos de muestras e incluso diseño de espacios. SISTEMAS DE PROMOCION PERSONALIZADOS (Marketing personalizado) : Presentación de novedades tecnológicas en pequeños grupos. VENDEDOR CON ALTO GRADO DE PROFESIONALIZACION tanto técnica como en gestión de Grandes Cuentas y con disposición de mayores medios de promoción y mayor capacidad de decisión. INCREMENTO DE LA RELACION PERSONAL DEL VENDEDOR CON EL CLIENTE y de su involucración en la organización de este último. CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

77 r Diagnostics 3ª PRECIO : HAY UNA FUERTE PRESION SOBRE EL PRECIO : cada vez tiene más peso en la decisión NO ES CORRECTO NI RENTABLE el criterio economicista de valorar sólo aquellas mejoras tecnológicas que reduzcan los costes DIFICULTADES PARA LA INTRODUCCION DE NUEVAS TECNOLOGIAS DE UN COSTE SUPERIOR pero que economiza el proceso del paciente o agiliza demanda retenida, si éste repercute en otras áreas o requiere un periodo más amplio de amortización. NO SE VALORA SUFICIENTEMENTE LA VENTA DE CALIDAD DEL SERVICIO infravalorando el SAT, la Logística y mejoras de gestión que suponen un coste elevado para las Empresas. Incremento en la calidad de los servicios (TMF muy pequeños; SAT y Logística más rápidos). CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

78 r Diagnostics 4º NEGOCIACION : MAYOR TRANSPARENCIA POR AMBAS PARTES con un mayor conocimiento de la realidad del Centro por parte del Vendedor y mayor conocimiento del producto y de la estructura de la oferta por parte del Cliente. LA RIGIDEZ procesal de los Concursos Públicos priva de las ventajas de la negociación a ambas partes en muchas ocasiones. MULTIPLICIDAD DE INTERLOCUTORES sosteniendo negociación con el Clínico o con el Gestor o incluso con ambos, a veces conciliados y a veces no... ACERCAMIENTO cada vez mayor entre los criterios técnicos y económicos del Clínico y en forma recíproca, los económicos y los técnicos del Gestor. OFERTAS EN ECONOMIA DE ESCALA (Bundling -ofertas en lote-, Disease Management) CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

79 r Diagnostics 5º CIERRE : ACUERDOS DE NEGOCIACIÓN para la adquisición de productos basados en el YO GANO, TU GANAS CIERRES A MAS LARGO PLAZO (en concursos plurianuales) de operaciones de mayor cuantía abarcando lotes con grandes sistemas. OPERACIONES CUYA ADJUDICACIÓN QUEDA SUJETA A LA NEGOCIACIÓN de artículos accesorios sin cargo. HAY UNA NECESIDAD DE QUE SE EVALÚE CORRECTAMENTE el valor añadido por coste/beneficio y estén alineados los objetivos de todos los interlocutores, compaginando los criterios clínico - asistenciales enfocados a la enfermedad. De esta forma se aúna el interés de los pacientes en la eficacia, con el de los facultativos en la efectividad y el de los gestores en la eficiencia. CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

80 r Diagnostics 6ª SEGUIMIENTO y fidelización para tener Clientes muy satisfechos La mayor dificultad estriba en la fase de SEGUIMIENTO COMPROBACIÓN de la calidad de los productos y servicios. Cumplimiento de lo pactado EL PROCESO DEL PEDIDO, ALBARÁN Y FACTURA se deberían realizar por Sistemas electrónicos (EDI, SAP- SAP, etc.) CAPACIDAD DE SOLUCIÓN cuando surjan problemas y capacidad de garantizar el suministro INCREMENTO DEL B2B en el Sistema de aprovisionamiento. CONSEGUIR LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES. Sólo los clientes muy satisfechos divulguan su buena opinión de la empresa, productos y servicios y garantizan la recompra. CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS FIDELIZACION SATISFACCION + _ _ + RA T M SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

81 r Diagnostics Decenio de Decenio de Siglo XXIDecenio de Hacer las cosas a un coste menor Eficiencia Hacer mejor las cosas Mejora de la calidad Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas Aumento de la efectividad Hacer correctamente las cosas correctas HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS Fuente: Atención Sanitaria basada en la evidencia (J.A. Muir Grey)


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