Evaluación del Sistema de Gestión de Políticas Públicas

Presentación del tema: "Evaluación del Sistema de Gestión de Políticas Públicas"— Transcripción de la presentación:

1 Evaluación del Sistema de Gestión de Políticas Públicas

2 Sistema de Gestión Definición de gestión pública
Enfoques de evaluación Ciclo de vida de un proyecto Aspectos a medir de la Gestión en la organización del trabajo Estructura de la organización División de tareas y responsabilidades Sistema de Gestión: teoría del Cambio Hacia una óptima organización

3 Definición de gestión pública actual
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS RESPONSABILIZACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS Mecanismos de responsabilización Autonomía de gestión Procedimientos para asignar recursos Transparencia y rendición de cuentas Establecer Objetivos Medir Resultados MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES PARA LOGRAR PROGRAMAS PÚBLICOS DE MAYOR EFICACIA EFICIENCIA Y CALIDAD

4 Gestión con múltiples agentes
Nacional Local Regional Administración Pública Centros de Investigación Centros innovación y tecnología Entidades de Transferencia Centros de Formación Laboratorios de ensayo Empresas y Asociaciones Profesionales Empresarios Trabajadores Otras Europea

5 Enfoques de Evaluación
LAS TRES E LAS TRES D Economía: utilización de los recursos con criterios de utilidad y asignación adecuada. Diagnóstico: estudio de la realidad sobre la que se pretende intervenir para planificar la actuación. Eficacia: hace relación al logro de los objetivos propuestos sin tener en cuenta los costes. Diseño: formulación de iniciativas para resolver los problemas y establecer nuevas soluciones con estructuras y estrategias adecuadas. Eficiencia: logro de los objetivos como el mínimo costes posible o maximización de los beneficios para un coste determinado Desarrollo: ejecución de las soluciones como un proceso de aprendizaje superando las resistencias al cambio, redefiniendo problemas y soluciones.

6 Control de Gestión y auditoría de performance
Alcanzar la eficiencia y eficacia de las actuaciones públicas Incrementar, tanto a nivel estratégico como operativo, la autonomía, flexibilidad y responsabilidad de los gestores en sus procesos de toma de decisiones y planificación de objetivos, Se deben tener en cuenta las siguientes variables: Ambigüedad en la definición de los objetivos Posibilidades de medición de los resultados de la actividad de la organización Grado de repetitividad de la actividad sometida a gestión Conocimiento de los efectos de la intervención

7 Dificultad de trasplantar técnicas de gestión del sector privado al público
OBJETIVOS COMPLEJOS Y DEFINIDOS DE FORMA AMBIGUA PRINCIPIOS GENERALES DE ACTUACIÓN EFICIENCIA NO SÓLO ECONÓMICA SINO TAMBIÉN SOCIAL BENEFICIOS SOCIALES Y EXTERNALIDADES POSITIVAS DIFICULTAD PARA IDENTIFICAR A LOS RESPONSABLES DILUCIÓN DE RESPONSABILIDADES DIFICULTAD DE MEDIR LA EFICIENCIA DEL SECTOR PÚBLICO

8 Ciclo de Vida de un Proyecto
Planeación / Aprobación Ejecución Entrega Diseño Conceptual Identificar la necesidad del proyecto Establecer el objetivo y alcance Identificar alternativas Desarrollo de un presupuesto inicial y calendario Identificar el equipo de proyecto Preparar un calendario de ejecución Crear el equipo de trabajo Definir y asignar tareas y recursos Analizar resultados y beneficios esperados Obtener la aprobación para su ejecución Transferencia del proyecto, de recursos y responsabilidades a la operación Asegurar el funcionamiento de acuerdo a estándares Reasignar a los miembros del equipo de trabajo Reconocer al equipo de trabajo Elaborar y probar las herramientas Desarrollo de requerimientos de apoyo Diseñar los sistemas de trabajo Verificar el desempeño Modificar lo que sea requerido

9 Beneficios de la Administración de Proyectos
Los recursos organizacionales son utilizados más eficientemente Provee flexibilidad para utilizar los recursos técnicos clave, “no se tiene que cambiar la organización y la gente para administrar los diferentes proyectos Desarrolla Gerentes con enfoque integral Sentido de pertenencia en los procesos o productos que son desarrollados e implementados Decisiones de mayor calidad por la participación de personas de diferente especialidad y por la oportunidad de la información. Asegurar el control durante toda la vida del proyecto Estandarizar el trabajo de rutina del proyecto y con ello eliminar la duplicidad de los esfuerzos. Establecer buenas prácticas: metodología y lenguaje adecuados Evaluar y aprender de las lecciones de la organización y de la misma ejecución del proyecto.

10 Dificultades de no Administrar Proyectos
No se tiene un control adecuado sobre el coste, fechas de entrega y calidad del proyecto. El objetivo y alcance del proyecto cambia continuamente. No se cumplen con los objetivos del proyecto y los requerimientos o expectativas del grupo beneficiario. No se crean equipos que cuenten con las habilidades o experiencia adecuadas para el proyecto. Se acumulan cargas excesivas de trabajos para algunas personas y la disponibilidad del personal entra en conflicto con otros proyectos o trabajos. El trabajo se vuelve a hacer o las tareas se duplican.

11 Aspectos a medir de la Gestión
ESTRATEGIA Gestión de la compensación Organización Gestión del Empleo Gestión del rendimiento Retribución monetaria del trabajo y no monetaria Organigrama Incorporación Planificación Gestión del Movilidad Evaluación Tareas y responsabilidades: Diseño de puestos desarrollo Desvinculación Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relacione humanas y sociales Clima laboral Relaciones laborales Políticas sociales

12 Organización Definición:
Es el conjunto de actividades coordinadas que tienen por objeto establecer y mantener la disposición óptima del trabajo en toda empresa, servicio o administración (pública o privada), y que están fundadas en principios o métodos obtenidos mediante investigación científica (Organización Internacional del trabajo). INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONAL FUNDACIÓN UNIVERSITARIA

13 Elección de la estructura apropiada
Dos conceptos que ayudan a escoger los modos alternativos de organizar Especialización En situaciones que no ofrezcan dudas, como las operaciones de fabricación, estructura formal especializada Para un grupo de investigación, una estructura menos formal Coordinación Dependen del grado de especialización de las unidades Se consigue a través de comités, unidades operativas, directores de producto, informes y grupos >> La mayor parte de las estructuras son híbridas. Tienen elementos sacados de más de un modelo estructural >> La elección de la estructura comporta la elección de la estrategia

14 Estructura Funcional Director General
Staff que desempeña tareas corporativas Staff de apoyo a las divisiones Director de División Director de División Staff de división Etc. Director del negocio A Director del negocio B Función A-1 Función A-2 Función A-3 Función B-1 Función B-2 Función B-3

15 Estructura de Matriz Organización del Organización Funcional Líder de
Proyecto Director General Organización Funcional Organización del

16 Relaciones Formales Relaciones Informales

17 División de tareas y responsabilidades
Revisar la asignación de las funciones relativas a las tareas de ejecución, seguimiento y evaluación de los programas Revisar la coordinación entre los diferentes órganos administrativos responsables de la ejecución de los programas Incrementar la transparencia e información Para lo que hay que caracterizar dos elementos: Diseño de los puestos de trabajo Definición de los perfiles de los empleados

18 Equipo de Trabajo Estructura Tecnología Procesos Sociales Resultados
Conjunto de personas que comparten objetivos comunes y reconocen la interdependencia entre sus miembros y respecto a otros equipos Estructura Tecnología Procesos Sociales Resultados Inputs

19 Equipo de trabajo Leales Accesibles Ausentes Atrapados (as)
Desea permanecer Permanecerá Está a gusto Pudiera aprovechar oportunidad fuera Leales Accesibles No desea permanecer Pero permanecerá Ausentes Atrapados (as) No desea permanecer Seguramente no permanecerá

20 El Sistema de Gestión: Teorías del cambio
ORGANIZACIÓN PROCESO Necesidades Resultados CAMBIOS

21 Ruta de Análisis: Procesos
PLANEAMIENTO URBAN Í STICO SISTEMAS DE GESTI Ó N ELABORACI N DE PROYECTOS LICITACI N DE OBRAS EJECUCI ADJUDICACI N A BENEFICIARIOS CONTRATO COMPRA - VENTA Y ENTREGA DE LLAVES CONTROL DE USO ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL ORGANIZACIONAL COPT GMU COPT/ EPSA GMU/EMVISESA EPSA Promotores Privados COPT/EPSA EMVISESA Constructoras GAESCO Entidades Financieras 1 2 4 5 6 7 8 9 OFERTA P Ú BLICA Y CESI N DE SUELO 3 PLANEAMIENTO URBANÍSTICO SISTEMAS DE GESTIÓN ELABORACIÓN DE PROYECTOS LICITACIÓN DE OBRAS EJECUCIÓN DE OBRAS ADJUDICACIÓN A BENEFICIARIOS CONTRATO COMPRA-VENTA/ALQUILER POST VENTA GU GU/EMVISESA OFERTA PÚBLICA Y CESIÓN DE SUELO FASE 1: Planeamiento y gestión FASE 2: Cesión / oferta SISTEMA DE SEMÁFORO FASE 3: Ejecución de obras Del mismo modo, todo el diseño de los indicadores está relacionado con las 9 fases y se han agrupado en cinco grandes bloques que por sus características engloban aspectos de una misma temática, y que nos permitirá localizar la promoción. De esta forma, también se facilitará la recogida de información sin que suponga una carga añadida de trabajo. La primera fase, a la que hemos denominado planeamiento y gestión, engloba, como su nombre indica las dos primeras fases del proceso urbanístico, ya que abarca trámites exclusivos con la preparación del suelo para su edificación. La segunda, oferta pública y cesión de suelos, se ha considerado de forma independiente debido a que supone un trámite intermedio y necesario entre las acciones de suelo y las siguientes, las de vivienda, se trata de un puente entresuelo y vivienda. Además, tradicionalmente, en años anteriores, se han centrado en ella los principales cuellos de botella. En la tercera, la ejecución de obras, engloba lo que se consideran acciones de vivienda, es decir, la elaboración de proyectos, la licitación de obras y la ejecución de las obras. Teniendo en cuenta que alguna de ellas no son imprescindibles para promotores privados como la licitación de obras. La cuarta fase, ha sido denominada entrega de viviendas ya que incluye todos los trámites correspondientes para que el beneficiario reciba la vivienda, la adjudicación y la entrega de llaves. Y finalmente se ha considerado el control de uso de la vivienda de protección que incluye el periodo en que la vivienda se encuentra bajo la tutela de la administración. Esta clasificación, nos permitirá ubicar la situación de las promociones en el proceso temporal mediante el Sistema de Semáforos, el cual se trata de un conjunto de indicadores temporales establecidos a lo largo del proceso de ejecución que reflejará la adecuación o desviación, de forma automática, con relación a la planificación. Este sistema procede de la siguiente forma: el color “verde” significa que se va de forma adecuada en tiempo, coste y calidad, el “amarillo” que la marcha está retrasada y el “rojo” que hay dificultades graves que pueden impedir la ejecución FASE 4: Entrega de viviendas FASE 5: Seguimiento y control post-entrega

22 Ruta de Análisis: Procesos y subprocesos

23

24 Se : inmigrantes /as Beneficiarios Servicios de proximidad d
Observatorio del racismo y la xenofobia 9 Servicios de recepción Se Cursos de lengua y cultura españolas Materiales de formación para I ndicadores de formadores /as y discriminación laboral Servicio de Orientación profesionales de la Laboral Red Transrregional de Andalucía ORIENTA salud y educación productos y herramientas : inmigrantes Estudios sobre condiciones la borales: Servicios Sociales Comunitarios agricultura y servicio domés tico Incorporación 1. Experto en mediación /as Formación de Mediadores intercultural Difusión del proyecto interculturales 2. Master en mediación intercultural Mapa de Recursos Beneficiarios Web + Red T elemática Itinerarios de inserción social y cursos de lengua y cultura 3 Servicios de acompañamiento a mujeres en riesgo de españolas explotación sexual Formación en Campañas de género Medidas de acompañamiento: (IAM) sensibilización Becas Talleres de expertos Visitas Servicios creados por el proyecto Derivación a otros servicios Servicios municipales existentes Otras líneas estratégicas de intervención

25 Ejemplos modelos de gestión
Área Técnica Comercial Económica Financiera Secretaría General Asesores Externos De Gestión Asamblea General Junta Directiva Comité de Gestión, Seguimiento y Evaluación Grupo de Trabajo Coordinación “Entidad clave” Estructura de Apoyo o Asistencia Técnica Entidades socias de la AD

26

27 Aumentar cuota de mercado
Sistema Aeronáutico Andaluz Aumentar cuota de mercado Producir conjuntos integrados exportables Sistema de garantía de calidad Asociaciones Asociación 2 Asociación 1 Aprovisionamiento material aeronáutico Ingeniería Diseño de utillajes Asociación…n

28 ¿ Identificación de Cuellos de Botella
ESTÁN ESPECIFICADOS LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN SON CADA UNO DE LOS PASOS ADMINISTRATIVOS NECESARIOS QUÉ VALOR AÑADIDO APORTA CADA PASO ADMINISTRATIVO ESTÁN LAS FUNCIONES DE CADA UNIDAD DIFERENCIADAS CONOCEN LOS TÉCNICOS SU PAPEL EN EL PROCESO GLOBAL

29 PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
Identificación de Cuellos de Botella RACIONALIDAD DIVISIÓN DE TAREAS PROMOCIÓN DIFUSIÓN El sistema de gestión no es neutral Definición y reparto entre personas y organismos implicados Publicidad formal (boletines) + Promoción y difusión PREGUNTAS DE EVALUACIÓN ¿Objetivos claros para cada nivel de gestión? ¿Son necesarios cada uno de los pasos administrativos? ¿Se puede simplificar el proceso / procedimiento? ¿Funciones especificas y diferenciadas para las personas / organización? ¿Existen solapamientos, repeticiones, ambigüedades en la delimitación de las funciones? ¿Conocen los técnicos y otros niveles sus funciones en el proceso global? ¿Existen manuales de procedimiento? ¿Existen mod. Normalizados de solicitudes de ayuda? ¿Existe una rutina de recepción y registro de solicitudes? ¿Informatizada? ¿Existen informes de valoración de solicitudes? ¿homogéneos? ¿Existe un mecanismo de comunicación a beneficiarios? A REVISAR (Criterios de valor) Incertidumbres (causa, efecto, resultados no previsto) Interdependencia administrativa Multiplicidad (intereses, objetivos) Factores externos (no predecibles) Definición y reparto de tareas Mecanismo de coordinación y comunicación Rec. Humanos: personal, motivación, cualificación, responsabilidad, método trabajo Recursos económicos, materiales Voluntad política e interés por el proceso Presupuesto del programa (total, distribución) Criterios de selección, requisitos Horizonte temporal presentación de solicitudes MATERIAL DE APOYO Graficar procesos Construir Organigrama (formales e informales) Estatutos, Manuales de procedimiento Identificación de “cuellos de botella”

30 Tarjeta de identificación de cuellos de botella: Ejemplo
Proceso: Subvenciones Subproceso: Promoción y difusión Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Convocatoria Pública Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Presentación solicitudes Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Recepción solicitudes Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Análisis solicitudes Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Admisión de Proyectos Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Resolución Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Comunicación Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto:

31 Tarjeta de identificación de cuellos de botella
Proceso: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto: Subproceso: Centro: Objetivos: Recursos: Tiempo: Subproducto:

32 Promoción y difusión de un programa
ÉXITO EN LA EJECUCIÓN Δ Nivel de información Δ Implicación y participación Δ Transparencia LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLAN DE COMUNICACIÓN Global: Objetivo de la Sociedad Instrumentos Fuentes Financieras Convocatoria pública: Presupuesto ejecución Criterios de selección Horizonte temporal

33 Presentación y recepción de solicitudes
EXISTENCIA DE MODELOS NORMALIZADOS PARA PRESENTAR LAS SOLICITUDES SERVICIOS DE AYUDA O APOYO A LOS SOLICITANTES MECANISMOS DE RECEPCIÓN DE SOLICITUDES VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE SOLICITUDES COMUNICACIÓN A LOS BENEFICIARIOS DISEÑAR SISTEMA DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO OPERATIVIZAR LOS MECANISMOS ADMINISTRATIVOS

34 Hacia una óptima organización
Algunos errores en la organización Incapacidad para planificar de forma apropiada No se cubren todos los puestos y no se tienen en cuenta todas las tareas necesarias Diversas personas hacen las mismas tareas Incapacidad para clarificar las relaciones Implica falta de conocimiento de las tareas Incapacidad para delegar autoridad “Cuellos de botella” en la toma de decisiones Sobrecarga de los altos ejecutivos “Apagar Incendios” y “Resolver crisis” Subdesarrollo de los administradores Incapacidad para equilibrar la delegación Obsesión por descentralizar a niveles demasiado bajos creando sistemas satélites independientes Existe autoridad que no se debe delegar

35 Hacia una óptima organización
Algunos errores en la organización (II) Confusión en las líneas de autoridad con las líneas de información A menos que la información sea confidencial, no hay razón para que las líneas de información deban seguir las de autoridad La información importante debe estar ampliamente disponible para todos La recopilación de información se debe separar de la toma de decisiones Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad Una causa importante de mala administración es la asignación de autoridad sin hacer responsable a nadie Responsabilidad a personas que no tienen autoridad Se hace responsables a los subordinados por resultados, sin darles autoridad para lograrlos Aplicación negligente del Staff Existe el peligro de que los superiores utilicen el personal staff para debilitar la autoridad de los administradores a los que, simplemente, deben asesorar

36 Hacia una óptima organización
Algunos errores en la organización (III) Mal uso de la autoridad funcional Debido a las ventajas de contar con una opinión técnicamente experta, con frecuencia los administradores exageran indebidamente la importancia de los departamentos Staff, a expensas de los de operación Subordinación múltiple Al tener tantos especialistas staff y de servicios, se crea un gran número de personas con autoridad Idea errónea sobre la función de los departamentos de servicio Muchos departamentos de servicio consideran su función como un fin en si mismo, y no como un servicio para otros departamentos Exceso y falta de organización El exceso de organización es provocado por la incapacidad de aplicar la idea de que la estructura de la empresa es un sistema que posibilita el desempeño eficiente de personal (se complica demasiado la estructura) Exceso de procedimientos (burocracia)

37 Hacia una óptima organización
Cómo evitar el conflicto mediante la clarificación Planificación para alcanzar el ideal Búsqueda de las metas de la empresa Búsqueda de las relaciones de autoridad Búsqueda de los cambios que se debe realizar Modificación del factor humano Adaptar la habilidades, aptitudes o limitaciones individuales Ventajas de la planificación organizacional Ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos Revela puntos débiles: La duplicación de esfuerzos, las líneas imprecisas de autoridad, la burocracia excesiva y la compleja comunicación Organigramas Señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad Puede mostrar las incongruencias y complejidades de la estructura Muestra las relaciones formales pero omite las informales Descripción de puestos Señala los deberes y las responsabilidades del personal

38 Resistencia al Cambio Principales Causas Acciones Clave
“No se, no tengo información” Informar Comunicar “No puedo, no estoy preparado, no tengo los recursos” Capacitar Formar Asignar Recursos “No creo, pienso que no va a funcionar, no lo van a implementar, es otra idea nueva” Involucrar Promover la participación “No quiero, no me interesa” Si ya hicimos lo anterior.....tomar decisiones

39 Actitudes en los Procesos de Cambio
!Haciendo que las cosas Sucedan! Ayudando Permitiendo Bloqueando