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Administración de Recursos Trate a las personas como si ellas fueran lo que debieran ser, y usted les ayudará a convertirse en las que ellas son capaces.

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Presentación del tema: "Administración de Recursos Trate a las personas como si ellas fueran lo que debieran ser, y usted les ayudará a convertirse en las que ellas son capaces."— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Recursos Trate a las personas como si ellas fueran lo que debieran ser, y usted les ayudará a convertirse en las que ellas son capaces de ser. Goethe

2 Las organizaciones

3 Una ORGANIZACIÓN es... Un grupo de personas que comparten sus intereses en la persecución de ciertos objetivos Existe una administración que define y estructura los roles de los miembros de la organización Es decir que... Una organización incluye personas, estas personas interactúan unas con otras Esas interacciones ayudan a lograr tanto los objetivos de las personas como los de la organización (objetivos compatibles).

4 ¿PORQUÉ SE FORMAN? Para vencer las limitaciones del ambiente o del individuo. Para usufructuar la sinergia del grupo.

5 ESTRUCTURA INTERNA

6 ¿QUÉ ELEMENTOS LA COMPONEN? Elemento núcleo: Las Personas Elementos Operantes: –Recursos Humanos: Habilidad de las Personas –Recursos No Humanos: Recursos inmobiliarios Recursos Tecnológicos Recursos Mercadotécnicos Recursos Financieros etc….

7 La organización como sistema abierto EntradasProcesosSalidas Información Energía Recursos: –Humanos –Materiales –Financieros –Mercadotécnicos Actividades: Tareas Principales Operativas De Mantenimiento Resultados: Productos yo Servicios Residuos, Basura, Personas, Publicidad, Lucro y Perdidas Clientes, ventas

8 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIÓN ACTUAL ANTESDESPUES Empleo permanente- seguridad laboral Fuerza laboral homogénea Mantenimiento correctivo Organizaciones rígidas Salario estable (s/antigüedad, puesto) Los gerentes deciden, los demás obedecen Lo importante es producir cantidades Decisiones desde la empresa Comunicación vertical Necesidades de mantenimiento Control severo Horario de trabajo fijo Enfoque autoritario Trabajo temporal Fuerza laboral variada Mantenimiento preventivo Organizaciones flexibles Salario variable Los empleados participan en las decisiones Lo importante es producir con calidad Decisiones desde afuera (del mercado) Comunicación multidireccional Necesidades de motivación Auto-gestión Horarios de trabajo sin límite de tiempo Enfoque democrático

9 Características de la fuerza laboral actual La estabilidad laboral es cada vez más escasa (afecta la lealtad empleador-empleado). Las personas desean mostrar sus destrezas y capacidades en el lugar de trabajo y desarrollarse en ellos. Los empleados buscan satisfacción interior, independencia, desafíos. Buscan buenos salarios, beneficios ventajosos y participación en las ganancias de la empresa. La composición familiar de los trabajadores ha cambiado, lo que crea la necesidad de horarios y lugares de trabajo flexibles. Los trabajadores demandan una mejor calidad de vida, más tiempo para atender sus asuntos personales. Los jóvenes requieren más tolerancia y tacto, las mujeres son más sensibles y tienen intereses distintos.

10 Características del Mercado actual ANTESAHORA La frontera del país limitaba la competencia. Mundo globalizado, sin fronteras. La tecnología reforzaba la jerarquía rígida y limitaba el acceso a la información. La información se comparte y utiliza en todos los ámbitos. Las oportunidades de trabajo eran para obreros de la industria. Hoy se buscan trabajadores instruidos y en empresas de servicio. Población homogéneaDiversidad cultural Los consumidores compran los que el negocio decide venderles Las necesidades del consumidor conducen el negocio.

11 MATRIZ F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Visión InternaFortalezas: Debilidades: Visión Externa OPORTUNIDADES ¿Cómo explotar fortalezas para aprovechar oportunidades? Zona de las oportunidades ¿Cómo aprovechar fortalezas para evitar amenazas? ¿Cómo mejorar debilidades para aprovechar oportunidades? AMENAZAS: ¿Cómo mejorar debilidades para evitar amenazas?

12 Teorías X e Y de Mc Gregor Para McGregor, existen supuestos y creencias que condicionan las políticas de Recursos Humanos de muchas empresas que creen que las personas tienden a comportarse según las expectativas de dos teorías: TEORÍA X: se basa en ciertas concepciones y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana: el hombre se comporta con indolencia, pasividad, resistencia al cambio, falta de responsabilidad, inclinación a creer en la demagogia, solicitud excesiva de beneficios económicos, etc. TEORÍA Y : Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana: para el hombre trabajar es algo natural, es capaz de ejercer autocontrol y auto dirección, utiliza su creatividad e ingenio para solucionar problemas y trabaja para su autorrealización, Etc.

13 Aplicación de la teoría de Mc Gregor McGregor no pretende representar recetas para una mejor gerencia sino, más bien, hacer reflexionar a los administradores sobre la realidad de que sus organizaciones serán el reflejo de lo que ellos mismos conjeturen acerca del comportamiento de la gente.

14 El dinero como elemento motivador El dinero puede motivar a algunas personas en determinadas condiciones, pero la pregunta es ¿motiva el dinero a la mayoría de los empleados para lograr un mejor desempeño? La respuesta es NO. Para que el dinero pueda motivar a una persona a tener un mejor desempeño se deben satisfacer las siguientes condiciones: El dinero debe ser importante para la persona. La persona debe percibir que el dinero es una recompensa directa a su desempeño. La dirección debe estar en condiciones de identificar a aquellas personas que tienen un mejor desempeño.

15 Administración de Recursos Informáticos El principal objetivo de la administración de los recursos informáticos es lograr, a través de un conjunto de herramientas, técnicas y procedimientos, obtener el máximo provecho de los recursos de computación, en función de los objetivos de la empresa.

16 Los Sistemas de Información La informática es mucho más que un elemento de apoyo en las empresas y organizaciones: hoy es una función vital para ellas, que debe estructurarse y administrarse en forma integral. Ante sus clientes, una empresa está representada por la calidad de sus servicios, y precisamente este aspecto estará dado en la medida en que la empresa se encuentre informada; informada de qué es lo que sus clientes esperan de sus productos, de su nivel de satisfacción, de sus necesidades, etc. Un sistema de información adecuado le permitirá activar oportunamente los mecanismos que le permitan adaptarse a los cambios necesarios para sobrevivir y crecer en el mercado.

17 La Información La información es la transmisión a un ser consciente de una idea, una significación, por medio de un mensaje más o menos convencional y por un soporte espacio tiempo. Propiedades: Precisión: información correcta sobre el total de la información Oportunidad: conocimiento del hecho cuando el mismo ocurre. Integridad: condición de suficiencia para cumplir con los objetivos (debe responder a las necesidades del usuario). Significación: La información debe ser comprensible, interesante y útil para el usuario.

18 La Información

19 Área informática Representa una entidad dentro de la empresa que tiene como objetivo satisfacer los requerimientos de información de la misma. Su principal función es apoyar la función directiva y administrativa de la empresa, para hacerla más fluida, simplificada y segura. Tiene la responsabilidad de la centralización, custodia y proceso de la mayoría de los datos con los que opera la empresa. La toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa es influida por la celeridad y calidad de información que reciben. La eficiencia del área informática compromete fuertemente la calidad de las decisiones administrativas y la proyección de la Empresa.

20 Funciones generales... Determinar periódicamente la misión de la función informática (FI), según el tipo de negocio de la empresa. Evaluar en forma continua la relación FUNCIÓN INFORMÁTICA- NEGOCIO y su relación costo-beneficio. Determinar las acciones a emprender según los desvíos encontrados en la evaluación del punto anterior. Implementar un método de seguimiento que permita seguir la corrección de los desvíos. Establecer puntos de control que impidan la aparición de fallas técnicas que afecten el servicio informático en cualquier parte de la empresa, especialmente la atención de los clientes. Aplicar procedimientos de trabajo que minimicen la tendencia a la improvisación y a la falta de estandarización.

21 ¿Administración centralizada o descentralizada? CentralizadaDescentralizada Racionalización del uso de los recursos de cómputo Análisis del costo/beneficio de las inversiones en proyectos informáticos. Satisfacción de las verdaderas necesidades de información de los usuarios. Capacidad de adaptación a los cambios del negocio o a los objetivos de la empresa Enfoque de la informática como un arma estratégica de competencia de la empresa Establecimiento de una cultura informática homogénea en la empresa Despilfarro computacional. No existen. Sistemas improvisados que no cubren todas las necesidades de los usuarios. Imposibilidad absoluta de adaptación. Soluciones a problemas parciales. Desperdicio de esfuerzo y dinero.

22 Consultoría externa Outsourcing: tercerización de algunas actividades propias del área. Se puede tercerizar la implementación de aplicaciones, el mantenimiento de equipos, la carga de datos, el proceso, etc. VentajasDesventajas Resuelve problemas a corto plazo, ya que se compra conocimientos y experiencia en forma inmediata. Pueden influir en los altos directivos para que tomen mejores decisiones. Aplicación de métodos de trabajo y técnicas de control más productivas. Cambios de mentalidad de los técnicos propios, eliminando vicios dañinos y arraigados. El pago es por única vez. Puede deteriorar el ambiente de trabajo (se lo puede ver como una intromisión). Puede ser muy costoso. No siempre comprenden las verdaderas necesidades de la empresa. Su dedicación no siempre garantiza el éxito del proyecto (el compromiso suele ser menor). Puede ser la peor opción si no se sabe como dirigirla.

23 Aspectos a tener en cuenta en la contratación: Seleccionar una consultoría que disponga de diversidad de especialistas y que sean congruentes con el proyecto. Analizar los recursos con que cuenta el oferente, equipamiento, infraestructura, etc. Tener en cuenta la antigüedad en plaza y un bajo índice de rotación de su personal. Evaluar la cartera de clientes, experiencias en proyectos similares de igual o mayor magnitud. Considerar las cláusulas de protección de los contratos que intentan abolir las responsabilidades. Dejar por escrito el cumplimiento total del proyecto y el compromiso de las partes.

24 ¿Porqué administrar los Recursos Informáticos? Algunas reflexiones: Aproximadamente el 40% de las actividades del Area Informática se dedica a la reparación de lo que se hace en forma improvisada y apresurada. Muchos de los errores son descubiertos por los usuarios cuando ya han causado severos conflictos y/o daños. Muchas decisiones se toman en forma equivocada por información errónea, inoportuna o poco confiable. ¿Porqué? Porque la función informática de las empresas nunca ha sido administrada correctamente Ricardo Hernández Jiménez

25 Algunas actividades a administrar... Evaluación de los compromisos de trabajo. Asignación (equilibrio) de las cargas de trabajo. Evaluación del hardware y el software. Los métodos de trabajo. El control de los cambios. Elaboración de programas. Operación de sistemas. Análisis y diseño de sistemas. Archivos. Base de datos. Sistema operativo Seguridad. Comunicaciones. Capacitación de técnicos y usuarios

26 Organización del Área Informática... Cuando no están claramente definidas las distintas funciones y responsabilidades del área informática, se fomenta la todología (todos pueden y deben hacer de todo).

27 Un modelo actual de la función informática

28 1 C.I.O. (Chief Information Officer) C.I.O., también conocido como IT Manager: Es una especie de interfaz entre sistemas y la alta dirección. Es un punto de articulación entre los negocios y las tecnologías: Es alguien que entiende de tecnología lo suficiente para poder ponerla a disposición de la empresa, pero también entiende de negocios para saber qué tecnologías hacen falta para atender esos negocios. Su principal misión: Proveer visión tecnológica y liderazgo para desarrollar e implementar iniciativas que posicionen a la empresa en un mercado altamente competitivo y cambiante.

29 1 C.I.O.: algunas características Poseer una fuerte orientación hacia los negocios. Capacidad para encauzar lo beneficios de la IT (Information Technology) hacia la resolución de problemas del negocio. Debe tener dominio de la tecnología, saber identificar y evaluar nuevas tecnologías y su idoneidad para el negocio. Ser un buen intérprete de las necesidades de negocio de las áreas no tecnológicas, generando iniciativas en conjunto que favorezcan la óptima utilización de los recursos. Capacidad para administrar costos y riesgos y una fuerte habilidad organizativa y proactiva.

30 1.C.I.O.: algunas funciones Participar activamente en los nuevos proyectos de negocios y en las decisiones estratégicas de la empresa. Ofrecer el soporte necesario a la estrategia del negocio, buscando nuevas oportunidades desde el punto de vista tecnológico. Generar soluciones a partir de la tecnología, incluso, con la posibilidad de cambiar el plan estratégico de la empresa. Supervisar el desarrollo de los estándares corporativos que favorezcan la interrelación entre las áreas y con los clientes. Analizar las novedades de hardware y software y ver de qué manera se pueden utilizar estos adelantos para tomar ventajas en el negocio (bajar costos o mejorar el producto o servicio). Lanzar y facilitar procesos de cambio e interconectar los diferentes componentes de la organización.

31 2. Área Informática. Cuando el gerente del AI se involucra en las decisiones que afectan el negocio, asume las funciones del CIO, fundiéndose ambos roles en la figura del gerente de sistemas. Una de las principales diferencias entre el gerente o director del área informática y el CIO es que, mientras el primero se siente más cómodo con los temas técnicos e internos del AI, el CIO está más para los temas comerciales y Corporativos.

32 Dirección del área informática: algunas funciones Preparación y cumplimiento del plan informático de la empresa. Analizar y recomendar a la Dirección nuevas tecnologías o nuevos sistemas que mejoren la performance del negocio. Amplia comunicación con responsables de otras áreas de la empresa a fin de coordinar el cumplimiento del plan informático. Controlar y elevar manuales, circulares, informes técnicos y otros reportes con destino a la dirección y a otras áreas de la empresa. Planificar y supervisar las tareas y los recursos del área, la labor de los distintos departamentos y su funcionamiento interno. Proponer a la dirección plan de capacitación y promociones del personal del área.

33 3. Desarrollo de Sistemas

34 Desarrollo de sistemas: algunas funciones Precisar con el usuario: objetivos, alcances, normas y políticas que regirán cada sistema y el plan estratégico para su implementación. Participar en la planeación para compras de hard y soft que estarán involucrados en el desarrollo de los sistemas. Analizar las cargas de trabajo del personal en función de los requerimientos y las urgencias de los distintos sistemas/usuarios. Asumir compromisos y diseño de nuevos proyectos de acuerdo a la capacidad y disponibilidad de personal. Establecer métodos de trabajo, evaluando su funcionalidad y cumplimiento, especialmente la documentación de los sistemas. Llevar un registro de las fallas de los sistemas, analizar las causas y determinar las acciones a emprender para evitar su repetición.

35 4. Servicios de cómputos

36 Servicios de Cómputos: algunas funciones Establecer los planes de instalación, puesta en marcha y mantenimiento de hard y soft requeridos por los sistemas. Planificar la ubicación de equipos y su configuración, considerando la seguridad, acondicionamiento y dimensión de las instalaciones. Establecer las cargas de trabajo, a fin de evitar una posible saturación en cualquiera de los servicios de cómputos. Definir las medidas de control y seguridad de acceso a las distintas áreas restringidas. Vigilar que el mantenimiento de hard, soft e instalaciones del área, reúnan la calidad necesaria que aseguren un continuo servicio. Verificar la consistencia de la información a distribuir, las cifras de control, su legibilidad y enviarla a los usuarios en tiempo oportuno.

37 5. Asesoría técnica a usuarios

38 Asesoría técnica a usuarios: algunas funciones Analizar los requerimientos de información de los usuarios y si puede ser satisfecho por el desarrollo de algún sistema y delegarlo Determinar si los requerimientos de información pueden ser satisfechos por equipos y software autónomos (por ej. PC). Coordinar la instalación de hard y soft y la capacitación técnica a los usuarios, llevando un registro de fallas y su corrección. Participar en la planeación de los requerimientos de hard y soft involucrados en un proyecto y asegurar su disponibilidad en fecha. Realizar reuniones con los usuarios a fin de evaluar si los resultados que obtienen satisfacen sus requerimientos. Establecer métodos y procedimientos de trabajo que garanticen la calidad de la tarea y la consecución de los objetivos.

39 Desarrollo técnico

40 Desarrollo técnico: algunas funciones Estudiar el mercado y coordinar el concurso de proveedores para adquirir soft y hard más ventajosos en servicio y precio. Negociar con distintos proveedores el equipamiento, el soft y la capacitación de los técnicos y su cumplimiento en fecha acordada. Determinar el nivel de resguardo y las versiones de los distintos archivos, según su importancia y complejidad de recuperación. Analizar los requerimientos de espacio en disco, cintas, etc. para el proceso de los sistemas y sus resguardos correspondientes. Planificar auditorias, realizar investigaciones sobre áreas problemas y establecer estándares de productividad y calidad por área. Proponer la capacitación necesaria que permita un óptimo nivel profesional del personal, acorde a las necesidades del área.

41 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La FUNCIÓN DE PERSONAL siempre estará presente (en forma explícita o implícita) en la empresa, si la misma tiene por lo menos un empleado.

42 Carácter contingencial de la función de personal La FUNCIÓN DE PERSONAL ocupará la posición que la Dirección de la empresa le atribuya, o la que le corresponda por la contribución que realice para el desarrollo de la organización. Depende de: a) La situación organizacional – De la filosofía y políticas de la dirección. – De la cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles – De la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza b) Las aspiraciones del personal

43 LAS ASPIRACIONES DEL PERSONAL

44 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

45 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

46 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

47 S. PROVISIÓN: Mercado Laboral Es un área geográfica o espacio económico donde las fuerzas de oferta y demanda convergen, estableciendo un precio común. Las empresas ofrecen oportunidades de empleo. Los individuos aptos para el trabajo (candidatos reales), tienen necesidad de emplearse

48 S. PROVISIÓN: Mercado Laboral Situaciones que pueden plantearse: 1. Oferta > demanda: más oferta de empleos que candidatos. Reclutamiento lento, menos exigente. Salarios ofrecidos tienden a elevarse Intensa competencia empresarial que utiliza la misma mano de obra. Los candidatos pueden seleccionar a las empresas. Las empresas tratan de retener a sus empleados. 2. Oferta = demanda: mercado equilibrado 3. Oferta < demanda: Hay más candidatos que empleos. Reclutamiento elevado, más riguroso y exigente. Salarios ofrecidos tienden a bajar Intensa competencia entre candidatos que bajan sus honorarios.

49 S. PROVISIÓN: Reclutamiento de Personal Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. La empresa divulga y ofrece al mercado oportunidades de empleo Tratan de atraer un número suficiente de candidatos, para seleccionar a los futuros miembros de la empresa. Identifica, selecciona y mantiene las fuentes de reclutamiento que proporcionan los recursos humanos que a la empresa le interesan. Se mantiene informada de los cambios cualitativos y cuantitativos del mercado Laboral

50 FUENTES DE RECLUTAMIENTO Su adecuada identificación reduce los tiempos de búsqueda, disminuye los costos de reclutamiento y aumenta su eficacia. Fuentes primarias: contacto directo de la empresa con el mercado laboral: universidades, la propia empresa, otras empresas, otras fuentes. Fuentes secundarias: contacto indirecto de la empresa con el mercado laboral: hacen de intermediarios las agencias de reclutamiento, los sindicatos, asociaciones civiles, etc. Fuentes internas: se cubre la vacante con personal de la propia empresa a través de promociones, transferencias, programas de desarrollo, etc. Fuentes externas: bolsas de trabajo, universidades, agencias de empleo, avisos dirigidos a la comunidad den general, etc.

51 Fuentes de Reclutamiento: INTERNAS VentajasDesventajas Más económico Más rápido, está dentro de la empresa. Es más seguro, ya se lo conoce. Actúa como motivador para los empleados. Aprovecha las inversiones realizadas en entrenamiento y desarrollo. Desarrolla un sano espíritu de competencia, estimulando el Perfeccionamiento. Se debe tomar personal con potencial de desarrollo, o sino generará apatía, desinterés, etc. Genera conflictos de intereses y una insana competencia. No ingresa sangre nueva y no se renuevan las ideas, los proyectos

52 Fuentes de Reclutamiento: EXTERNAS VentajasDesventajas Trae sangre nueva. Renueva y enriquece los RH de la empresa con nuevos enfoques. Puede atraer personal con buen nivel de desarrollo, evitándose gastos de entrenamiento a corto plazo. Posibilidad de incorporar personal con conocimientos y habilidades específicas, difíciles de incorporar con entrenamiento en la empresa El reclutamiento es más lento. Es más caro, exige gastos en avisos y los propios de la tarea de reclutamiento Es menos seguro, ya que los candidatos son desconocidos. Si accede a cargos altos frustra al personal existente.

53 S. PROVISIÓN: Selección de Personal Es la tarea de escoger entre los candidatos que se han reclutado, a aquellos que más se adecuan a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. Se basa en información proveniente de la descripción y análisis de puestos de la vacante disponible. Los requisitos indispensables del aspirante al cargo. Ante la diversidad de factores individuales, debe realizar un diagnóstico y un pronóstico del nivel de aprendizaje (condiciones para aprender) del individuo y de su nivel de ejecución (desempeño de la tarea).

54 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Es un proceso de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y las características de los candidatos Requisitos cargo > características de los candidatos: el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el Cargo. Requisitos cargo = características de los candidatos: el candidato reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo. Requisitos cargo < características de los candidatos: el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo.

55 Proceso de Selección de Personal: ETAPAS Es un proceso de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y las características de los candidatos 1. Descripción del puesto y perfil del ocupante 2. Elaboración del profisiograma. 3. Elección de técnicas de selección 4. Aplicación de técnicas y decisiones. 5. Admisión.

56 ETAPAS del proceso de Selección Descripción del puesto y perfil del ocupante: Análisis del contenido del cargo, principales funciones y responsabilidades y requisitos que el cargo exige del ocupante Elaboración del profisiograma: Consiste en una ficha de especificaciones del cargo que contiene los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo. Involucra factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional a fin de predecir el buen desempeño Elección de técnicas de selección: Según el puesto vacante, las condiciones del mercado laboral, el tiempo disponible para cubrir el puesto y los costos que se esté

57 ETAPAS del proceso de Selección Aplicación de técnicas y decisiones: cuando un área solicita personal, se busca en distintas fuentes de reclutamiento y se procede a la recepción de los candidatos.

58 ETAPAS del proceso de Selección Admisión: Los nuevos miembros necesitan ser integrados a la organización, aprender los sistemas de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridas por la empresa, que en general son: Los objetivos básicos de la empresa Responsabilidades básicas de cada miembro de la empresa Patrones de comportamiento para el desempeño de su rol Reglas, principios y medios que aseguran la identificación con la empresa

59 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

60 Descripción de puestos de trabajo Es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones con los otros puestos de trabajo, para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.

61 Criterios para el diseño del PUESTO Variedad: Gama de tareas y/o utilización de diversos equipos. Autonomía: Posibilidad de programar su trabajo, etc Identidad con la tarea: Ver la contribución y resultados de su tarea Feedback: información sobre cómo está realizando su tarea Ergonomía: adaptar el puesto al trabajador Relaciones con otros: contacto con otros compañeros. Oportunidades de amistad: hacer amigos en el trabajo.

62 Descripción y análisis de puestos ASPECTOS INTRÍNSECOS 1.Título del cargo: –Nivel del cargo –Subordinación –Supervisión 2. Posición del cargo en el organigrama 3. Contenido del cargo: –Comunicaciones colaterales mensual, anual, esporádica Se definen las tareas y atribuciones del cargo (lo que el empleado debe hacer), los métodos para ejecutar esas tareas (cómo hacerlo) y los objetivos del cargo (para qué hacerlo).

63 Descripción y análisis de puestos Aspectos extrínsecos Factores de Especificación –Requisitos mentales –Requisitos físicos –Responsabilidades –Condiciones de trabajo

64 Descripción y análisis de puestos 1. Requisitos mentales: Instrucción esencial, experiencia anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativa y aptitudes necesarias. 2. Requisitos físicos: Esfuerzo físico, concentración visual, destreza y habilidad, complexión física. 3. Responsabilidades: Supervisión del personal, materiales, herramienta o equipos, dinero, títulos y documentos, contactos internos y externos, informaciones confidenciales. 4. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos. Se estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades y las condiciones exigidas por el cargo, para su correcto desempeño.

65 Beneficios de la descripción de puestos Provee información para el reclutamiento Determina el perfil del ocupante (especificaciones del cargo) Sirve de base para desarrollar programas de entrenamiento. Permite determinar el nivel de salarios de los distintos cargos Suministra información para la evaluación del desempeño. Define líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Sirve de guía para el ocupante del puesto y para su supervisor.

66 Beneficios de la descripción de puestos Suministra datos a Higiene y Seguridad Industrial, a fin de minimizar las condiciones de insalubridad y peligros del puesto. Es una guía para resolver reclamos de los empleados. Brinda información para equilibrar la distribución de tareas en la empresa. Brinda información para estudios de nuevos métodos de trabajo. Estimula la motivación del personal, facilitando la evaluación del desempeño y la promoción.

67 Valuación de puestos Su principal objetivo es determinar el nivel de salario que corresponde a un puesto de trabajo, en relación a los demás puestos de la empresa. Para ello se considera la información suministrada por el análisis y descripción del puesto: Tareas que se realizan Responsabilidades Habilidades Esfuerzos y condiciones del trabajo.

68 Evaluación del desempeño Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

69 Evaluación del desempeño PRINCIPIOS BÁSICOS Un empleado puede mejorar su desempeño si: Conoce lo que de él se espera. Obtiene feedback sobre lo que está haciendo. Recibe orientación y asistencia de su superior Su correcta aplicación trae como consecuencia que: La persona conozca como está desempeñando su cargo. Mejore sus relaciones con el superior del cargo que ocupa. Se sienta partícipe de los objetivos organizacionales Emplee los medios necesarios para mejorar su desempeño Actual.

70 Objetivos de la evaluación Medir el potencial humano para lograr su pleno aprovechamiento. Mejorar el desempeño y estimular la productividad. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización. Definir la contribución de los empleados.

71 Principales usos de sus resultados Vinculación del individuo al cargo. Diagnóstico de necesidades de entrenamiento. Decisiones de promoción. Incentivo salarial. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y el subordinado. Auto-perfeccionamiento del empleado. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre el nivel de desempeño de la empresa. Feedback de información al propio evaluado. Decisiones de personal como transferencias, gastos, despidos.

72 Factores de evaluación DESEMPEÑO OBJETIVOCONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO DEL CARGO Cantidad de trabajo. Calidad de trabajo Conocimiento del cargo Puntualidad Hábitos de seguridad Buena administración

73 Características personales Espíritu de cooperación Digno de confianza Iniciativa Juicio Aplicación Liderazgo Inteligencia Exactitud Diligencia Adaptación Aptitud Aseo Salud Personalidad Apariencia Entusiasmo Potencial Conducta

74 Errores en los criterios de evaluación Presumir que un empleado está trabajando bien ahora, porque lo hizo bien antes. Evaluar bien a un empleado, porque hace siempre lo que el evaluador dice. Calificar bien a un hombre que trabajó bien los últimos días, aunque su trabajo en todo el período considerado haya sido mediocre. Favorecer la calificación al orador brillante, al amigo, etc. No considerar defectos similares a los del evaluador. Bajar la calificación al hombre que se detesta, aunque realice bien la tarea. Calificar mal a un empleado por un error que cometió los últimos días, sin considerar su buen desempeño en todo el período. Tendencia a calificar uniformemente a todo el personal como bueno. Gran divergencia entre los criterios adoptados por distintos evaluadores.

75 Planeamiento y Desarrollo de Carrera PLANEAMIENTO: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado. DESARROLLO: Prepara al personal para afrontar responsabilidades inherentes cargos superiores, formándolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. CARRERA: Sucesión organizada de puestos que se encuentran relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la empresa.

76 Objetivos principales del Plan de Carrera Mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa. Colaborar en la satisfacción del personal y en su realización profesional. Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades y desafíos existentes en la empresa. ¿QUÉ HAY QUE HACER? Evaluar los recursos laborales actuales. Proyectar las necesidades laborales futuras. Asegurar el suministro de participantes calificados. Desarrollar los recursos humanos disponibles. Tomar las medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten, en tiempo y forma.

77 Factores a considerar en el Plan de Carrera Igualdad de oportunidades: normas de juego limpias. Apoyo del jefe inmediato: para el desarrollo del empleado. Conocimiento de oportunidades: buen sistema de comunicación. Interés del empleado: motivación e información. Satisfacción profesional: tarea significativa. Para poner en práctica este sistema, las empresas sendas claras de avance a través de la el sistema y criterios por los cuales se identificará y seleccionará a la gente para el avance, entre ellos definir la influencia de dos factores: antigüedad y mérito.

78 Técnicas de Plan de Carrera PIRÁMIDE: Los movimientos del personal sufren los problemas de las formas de la organización. Permite visualizar los estrangulamientos y las posibilidades reales de ascender de los individuos. PLAN DE REEMPLAZOS: Se busca conocer los candidatos posibles en caso de vacantes, considerando su desempeño actual y su potencial. Se utiliza para puestos que requieren gran capacitación o alto nivel jerárquico

79 Técnicas de Plan de Carrera ROTACIÓN DE LABORES El individuo rota por distintos puestos, realizando tareas cambiantes, lo que lo hace competente para el desempeño de varias labores. Mejora la motivación del empleado y lo hace más valioso para la empresa. TRASLADOS O TRANSFERENCIAS Originan cambios en las responsabilidades y deberes. Se traslada al personal a otros departamentos, por necesidad de personal en los mismos, o por expreso pedido del personal. Pueden ser temporales o permanentes.

80 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

81 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE R.H. Es toda influencia que recibe el ser humano del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. Puede ser social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etc.

82 EDUCACIÓN PROFESIONAL Es la preparación del hombre para la vida profesional. DESARROLLO PROFESIONAL: Tiene como objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre, formándolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, para su crecimiento profesional en la empresa. Lo prepara para asumir tareas más complejas o numerosas. ENTRENAMIENTO: Aumenta el conocimiento y la habilidad de un empleado para el desempeño de determinado cargo o tarea específica. FORMACIÓN PROFESIONAL: Prepara y forma al hombre para el ejercicio de una profesión, en determinado mercado de trabajo. Objetivos: Perfeccionar al personal para desempeñar adecuadamente su cargo actual Crear condiciones para que puedan ocupar- en el futuro-, posiciones más elevadas y complejas

83 PROPÓSITOS de la Educación Profesional 1. Transmisión de información: sobre la empresa, productos y servicios, mercado, etc. 2. Desarrollo de habilidades: Específicas del puesto o de actividades futuras 3. Desarrollo o modificación de actitudes: Aumento de motivación, mejora de relaciones, desarrollo de sensibilidad y comprensión 4. Desarrollo del nivel Conceptual: Pensamiento global y amplio que facilite la aplicación de conceptos en la práctica Administrativa

84 CICLO DEL SISTEMA DE ENTRENAMIENTO 1.INVENTARIO DE NECESIDADES 2. PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 3. EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN 4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 5. REAPLICACIÓN (reciclaje)

85 CICLO DEL SISTEMA DE ENTRENAMIENTO 1. INVENTARIO >Objetivos y políticas de la empresa. >Requisitos básicos de la fuerza de trabajo. >Resultados de la evaluación del desempeño. >Problemas de producción (nuevos productos, fallas). >Problemas de personal. >Cambios tecnológicos, cambios en el mercado 2. PROGRAMACIÓN A quién entrena. Cómo entrena. En qué entrena. Dónde entrena Cuánto tiempo entrena. Cuándo entrena Quién entrena. Para qué entrena

86 CICLO DEL SISTEMA DE ENTRENAMIENTO 3. EJECUCIÓN Su éxito dependerá de los siguientes factores: Adecuación del entrenamiento a las necesidades de la empresa. Calidad del material de enseñanza utilizado. Cooperación de los jefes y directivos de la empresa. Calidad y preparación de los instructores. Calidad e interés de los aprendices 4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS Reacción: se evalúan las actividades de capacitación: objetivos, contenidos, aspectos didácticos, comodidad, etc. Aprendizaje: se evalúan conocimientos, habilidades, cambios de actitud y de conducta en los participantes. Conducta operativa : se evalúa el grado de aplicabilidad de los conocimientos y habilidades en la realización de la tarea. Resultados: evaluación de la incidencia de la capacitación en los resultados de la empresa (menos rechazo, menos quejas, mayor productividad, etc.)

87 5. REAPLICACIÓN 5. REAPLICACIÓN (reciclaje) Periódica en los mismos individuos. En otros individuos. La capacitación es un medio para lograr algo y no Un fin en sí misma. La capacitación no puede: Resolver problemas de organizaciones defectuosas. Servir de reemplazo de una selección deficiente. Aumentar el potencial de aprendizaje (puede estimular pero no crear). Asegurar aumento de ejecución o de eficiencia. Ignorar el hecho de que se olvida rápidamente lo aprendido si n o se aplica.

88 Competencias laborales

89 Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia (técnicos y sociales). Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen (técnicas, sociales, cognitivas). Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia (motivaciones intrínsecas y extrínsecas) Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y con el grado de favorabilidad del medio.

90 Selección de competencias laborales Las empresas, en función de su realidad y considerando su propia visión, misión y valores, definirán las competencias requeridas para su personal. Las más relevantes son: las organizaciones preparan esquemas de competencias requeridas para sus niveles ejecutivos, gerenciales, de supervisores, iniciales, etc. Compromiso. Ética. Prudencia. Justicia. Fortaleza. Calidad del trabajo. Orientación a los resultados. Desarrollo de las personas. Conciencia organizacional. Orientación al cliente. Perseverancia. Integridad. Iniciativa. Innovación. Adaptabilidad. Flexibilidad. Empowerment. Autocontrol.

91 Competencias laborales iniciales Por ejemplo a un nivel inicial (jóvenes profesionales sin experiencia laboral) podría requerírseles las siguientes competencias: Alta adaptabilidad. Capacidad para aprender. Dinamismo, energía. Habilidad analítica. Iniciativa, autonomía. Liderazgo. Modalidades de contacto. Orientación al cliente interno y externo. Productividad. Responsabilidad. Tolerancia a la presión Trabajo en equipo. Autocontrol. Búsqueda de información. Conciencia organizacional. Confianza en sí mismo. Desarrollo de relaciones. Desarrollo de las personas. Impacto e influencia. Pensamiento analítico. Preocupación por el orden y la claridad. Pensamiento conceptual.

92 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un programa educacional a largo plazo, que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos y del mercado.

93 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL D.O. BENEFICIOSLIMITACIONES Cambios en toda la empresa. Mayor motivación Mayor productividad. Mejor calidad de vida en el trabajo. Mayor satisfacción en el empleo. Mejor trabajo de equipo. Mejor resolución de conflictos. Compromiso con los objetivos. Incremento del deseo de cambio. Reducción de ausentismo. Menor rotación. Consume mucho tiempo. Costoso. Demora en la recuperación de la inversión. Posibilidad de fracaso. Posibilidad de invasión de la privacidad. Posibilidad de daños sicológicos. Conformismo potencial. Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño. Difícil de evaluar


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