Plan de Formación Transversal

Plan de Formación Transversal
de la EDUC Bloque transferencia del conocimiento e innovación

Departamento de Administración de Empresas
ESTRATEGIA DE I+D+i: contenido y proceso Prof. Ana María Serrano Bedia

Punto de partida: INNOVACIÓN es FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Puede generar diferenciación Puede generar ahorro en costes En todos los ámbitos de la empresa: Desarrollo de productos nuevos o mejorados Mejora de los procesos productivos Mejora en la gestión a todos los niveles Mejora en los procesos comerciales

PERO…… PARA CONSEGUIRLO ES NECESARIO GESTIONAR LOS PROCESOS DE INNOVACION DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Andrews (1977): Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos para definir en qué clase de negocio se encuentra la empresa o en cuál quiere estar y qué empresa es o cuál quiere ser. Hax y Majluf (1996): La estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades críticas de la empresa. Proporciona unidad, dirección y propósito. Facilita introducir los cambios inducidos por el entorno.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA hace referencia a las actividades directivas para formular e implantar la estrategia SUPONE DEFINIR: CAMPO DE ACTIVIDAD CAPACIDADES DISTINTIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS NIVELES DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA CORPORATIVA. ¿En qué actividades está y cuál es la combinación más adecuada de ellas? ESTRATEGIA DE NEGOCIO. ¿Plan de actuación para una unidad estratégica de negocio? ESTRATEGIA FUNCIONAL. Utilización de recursos- habilidades en las áreas funcionales de las UEN Dirección estratégica no es algo distinto a la dirección de empresas. En un contexto incierto, complejo y conflictivo la DE se ocupa de las decisiones encaminadas a la formulación e implantación de la estrategia, lo que incluye las funciones (Cuervo, 1995): Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. Coordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar preciso. Búsqueda de rentas empresariales (rendimiento de los capitales invertidos > coste oportunidad). (Menguzzato y Renau, 1991; Ansoff, 1976) CAMPO DE ACTIVIDAD. Negocios en los que la empresa participa o quiere participar, delimitando sus fronteras y los entornos con los que se relaciona. CAPACIDADES DISTINTIVAS. Incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos,…) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, …) presentes o potenciales que posee o domina la empresa para hacer frente a los retos del entorno. VENTAJAS COMPETITIVAS. Características que diferencian a la empresa de sus competidores (menores costes y/o diferenciación para mayor precio)actuales o potenciales. EFECTO SINÉRGICO. Búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, unidades organizativas, … para conseguir que el conjunto cree un valor superior que el derivado de la actuación separada de todos ellos. (Cuervo, 1995)la DE y su papel en el ámbito empresarial: El proceso de DE y la estrategia resultante no es aséptico, está afectado por los valores y expectativas de los líderes empresariales y de los grupos de influencia. La incertidumbre, complejidad y conflicto del entorno dificultan el proceso de DE. P.e. Las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas y existe ambigüedad causal. (Navas y Guerras, 96)

INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Innovación es la capacidad de crear valor económico a partir de nuevas ideas La búsqueda de innovación requiere que la empresa defina su Estrategia de Innovación. Hay que distinguir entre: GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: Aspectos estratégicos y organizativos a considerar para obtener productos y procesos de éxito con el mínimo de tiempo y recursos. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA: Capacidades relacionadas con la gestión del portafolio de tecnologías actuales y futuras. 7

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
PROCESO ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO DISEÑO OPCIONES ESTRATÉGICAS EVALUACIÓN Y SELECCIÓN ESTRATEGIAS PLANIFICACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA CONTROL MISIÓN Y OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ANÁLISIS ESTRATÉGICO. El proceso de determinar las amenazas-oportunidades (análisis externo) del entorno y las fortalezas-debilidades (análisis interno) de la empresa, que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la posterior formulación de estrategia en base a los fines, objetivos y metas de la empresa. FORMULACIÓN ESTRATEGIAS. A partir del análisis estratégico la empresa formulará (a nivel de negocio, corporativo y funcional) las posibles alternativas para lograr la misión y objetivos. Así se definen las estrategias competitivas (costes, diferenciación, …), las direcciones de desarrollo futuro (especialización, diversificación), las formas de crecimiento (interno, externo, cooperación), el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo s e concreta en estrategias funcionales de implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA. Una vez diseñadas las alternativas hay que evaluarlas con métodos que permitan seleccionar aquella que, a priori, parece la más adecuada. Para poner en práctica la estrategia hay que elaborar un plan estratégico que recoja objetivos y decisiones anteriores así como la asignación de medios y el camino a seguir para que estrategia tenga éxito. El éxito depende, también, de de la capacidad de los directivos para movilizar a los RRHH, de la estructura organizativa y de la cultura empresarial que sirven de soporte a la implantación. La implantación se completa con el proceso de planificación y control estratégico que formaliza y revisa el proceso de implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma a medida que van cambiando las condiciones externas y/o externas previamente definidas. Para ello se comparan resultados con objetivos y, si es necesario, se establecen los mecanismos para corregir las deficiencias, cuyas causas pueden estar en cualquier fase del proceso. (Navas y Guerras, 96) ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO Diagnóstico AMENAZAS y OPORTUNIDADES que el ámbito exterior a la organización ofrece a su desarrollo estratégico: ENTORNO GENERAL Factores cuya influencia es potencialmente relevante desde un punto de vista global. TECNICA ANÁLISIS ENTORNO GENERAL: Análisis PEST (Político-legales, Económicos, Socio- culturales, Tecnológicos) ENTORNO ESPECÍFICO Factores cuya influencia es directa y relevante para una actividad o sector concreto. En este caso desde el punto de vista de la innovación y la tecnología. TECNICA ANÁLISIS ENTORNO ESPECÍFICO: Esquema de Porter 9

Interfaces Relaciones
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO M A R C O Interfaces ENTORNO FINANCIERO Relaciones INSTITUCIONAL L E G A ENTORNO PRODUCTIVO ENTORNO CIENTÍFICO ENTORNO TEC. Y DE S. AV

Competidores actuales potenciales Sustitutos Proveedores Clientes Amenaza ingresos Poder negociador de proveedores EJEMPLOS DE CADA UNO EN GARCIA DEL JUNCO ET AL. PAG Rivalidad Poder negociador de clientes (Porter, 1985) Amenaza de sustitutos 11

ANÁLISIS INTERNO Visión de conjunto de la empresa sobre los recursos, medios y habilidades para hacer frente al entorno que permite identificar FORTALEZAS y DEBILIDADES TECNICAS ANÁLISIS INTERNO Estructura económica Análisis funcional Perfil estratégico Cadena de valor Curva experiencia Recursos y capacidades 12

PREVIO: Conocimiento general de la actividad de la empresa: La compañía (edad, tamaño, forma societaria, grupo, familiar, trayectoria, estructura organizativa, recursos, cultura, ….). Misión, visión, objetivos. Sistemas de gestión, calidad, medioambiente, prevención. Principales aspectos financieros, comerciales, productivos, de recursos humanos, Campo de actividad: Producto (gama, precios, madurez, % ventas, …), Mercado (local, nacional, internacional, grupos de clientes, …) Tecnología (madurez, diversidad, origen, …) COMO: Documentación proporcionada u obtenida vía web o informes Entrevistas a personas seleccionadas del equipo directivo y ¿trabajadores?

PERFIL ESTRATÉGICO EMPRESA AREA COMERCIAL -CUOTA MERCADO -IMAGEN MARCA AREA PRODUCCIÓN -ESTRUCTURA COSTES -CONTROL CALIDAD AREA FINANCIERA -ESTRUCTURA FINANCIERA -RENTABILIDAD INVERSIÓN AREA TECNOLÓGICA -TECNOLOGÍA DISPONIBLE -ESFUERZO I+D DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN -ESTRUCTURA ORGANIZATIVA -CULTURA EMPRESARIAL RR.HH., …. PERFIL ESTRATÉGICO EMPRESA Valora el potencial de la empresa en cada variable clave de manera que puedan identificarse claramente los puntos fuertes y débiles de la misma. Empresa Competencia 14

Campo de actividad. Abell (1980) FUNCIONES GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS Ámbito de clientes atendidos Ámbito de tecnologías empleadas Ámbito de funciones cubiertas 15

CUOTA RELATIVA MERCADO
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ BCG (CCTO. - CUOTA MERCADO) 20% ESTRELLAS DILEMAS Alta A E TASA CCTO. MERCADO D 10% B Baja C MATRICES ESTRATÉGICAS o DE CARTERA. Instrumento de diagnóstico en los que se combinan aspectos del análisis interno y externo. Proporcionan apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades representando: Cómo se posiciona la empresa respecto competencia en los distintos prdtos. Cuál es el interés de tales actividades para la empresa y el peso que deben tener a la hora de asignar recursos y configurar la cartera de pdtos. Suelen usar dos criterios o dimensiones estratégicas relacionados con: posición competitiva de la empresa (interno) y el atractivo de la industria (externo). Limitaciones: resultados orientativos, son estáticas MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO Determina la asignación más adecuada de recursos entre las distintas UEN, identificando los que son generadores y captadores de recursos. Dimensiones: Tasa de crecimiento del mercado (atractivo actual y futuro industria, necesidad de fondos para financiar inversión). Cuota relativa de mercado (posición competitiva empresa, capacidad negocio de generar recursos) que se define como Log (ventas empresa/vtas. mayor competidor) con valor 1 cuando ambos niveles de vta. Coinciden, será mayor que 1 si la empresa es lider. En esta matriz se sitúan los productos representados por círculos cuyo tamaño proporcional a su importancia en el conjunto empresa, que quedarán encuadrados en uno de los 4 cuadrantes que definen diferentes tipos de producto: Estrella. Posición competitiva fuerte (genera recursos) y expectativa crecimiento alta (exige fuertes inversiones). Vacas lecheras. Posición fuerte (genera recursos) y expectativas crecimiento lento. Por ello recursos excedentes pueden desviarse hacia otros productos. P.e. Vuelos nacionales de Iberia en un segmento bajo ccto. en que la empresa es lider. Dilemas. Negocios de alto ccto. (demandan inversiones), en los que la empr. tiene una posición débil. Decidir en cuales se concentra la inversión para intentar convertirlos en estrellas, abandonando el resto para liberar fondos. P.e. Turi. rural Pesos muertos. No generan recursos y tampoco los absorben (equilibrio financiero o Bº) pero sin perspectivas futuras por lo que se tiende a la no inversión o la desvinversión para generar fondos. P.e. Restaurante tradicional zona estable. VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS 0% 2, ,5 0 Alta Baja CUOTA RELATIVA MERCADO

PREVIO: Conocimiento de la actividad innovadora actual de la empresa: Objetivos de la estrategia de innovación y tipos de innovación Fuentes de información usadas Sistemas de potenciación de la creatividad y de generación de ideas Tipo de actividades de innovación realizadas en la empresa Organización de las actividades de innovación en la empresa: Internas (Make) (centralizadas o descentralizadas) Externas (Buy) Cooperación (vertical, horizontal, institucional) Recursos dedicados a la innovación Implicación del equipo directivo y del resto personal Resultados de la innovación Dificultades para la innovación 17

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN Ampliación o adaptación de la gama de productos/servicios para los clientes actuales o para clientes nuevos Mejora de la eficiencia/flexibilidad/… de los procesos productivos Reducir los tiempos/costes/consumos… de los procesos productivos Adecuar la calidad a las exigencias de los clientes Minimizar los riesgos laborales y/o ambientales …… OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA EN CONCORDANCIA CON LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA COMPAÑIA 18

FUENTES DE INFORMACIÓN IMPORTANCIA Interna Dentro de la empresa o grupo de empresas (departamentos, empleados,...) Fuentes del mercado Proveedores de equipo, material, componentes o software Clientes Competidores Otras empresas de su misma rama de actividad Consultores, Laboratorios comerciales Institutos privados de I+D Fuentes institucionales Universidades u otros centros de enseñanza superior Organismos públicos de investigación Centros tecnológicos Otras fuentes Conferencias, ferias comerciales, exposiciones, ... Revistas científicas y publicaciones comerciales/técnicas Asociaciones profesionales y sectoriales 19

ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN I. Productos I. Procesos I.Organizativa I.Comercial Investigación (trabajos realizados para obtener nuevos conocimientos) Desarrollo (trabajos sistemáticos basados en el conocimiento existente para obtener materiales, productos o procesos nuevos o mejorados) Introducción de maquinaria, equipos o software Uso de patentes o de invenciones no patentadas y conocimientos técnicos o de otro tipo Formación del personal Prospección de mercado y publicidad de lanzamiento de bienes/servicios nuevos o mejorados Diseño, procedimientos y preparativos técnicos para producción y/o distribución Vigilancia tecnológica Introducción de nuevos sistemas de gestión 20

ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES INNOVACIÓN Empresa o grupo de empresas en solitario Adquirido o subcontratado En cooperación con otras empresas o instituciones Investigación Desarrollo Introducción de maquinaria, equipos o software Uso de patentes o de invenciones no patentadas y conocimientos técnicos o de otro tipo Formación de personal Prospección de mercado y publicidad de lanzamiento de bienes o servicios nuevos o mejorados Diseño, procedimientos y preparativos técnicos para producción y/o distribución Vigilancia tecnológica Introducción de nuevos sistemas de gestión Otras actividades (Indique cuales) 21

TIPO DE SOCIO CON EL QUE COOPERÓ /VALORACIÓN COOPERACIÓN I. Productos I. Procesos I. Organizativa I. Comercial Otras empresas de su mismo grupo, competidores u otras empresas del sector Proveedores de equipos, material, componentes o software o clientes Consultores, laboratorios comerciales, institutos privados de I+D, universidades u otros centro de enseñanza superior, organismos públicos de investigación o centros tecnológicos PROYECTOS de I+D+i en cooperación Tipo y temática Presupuesto Socios Financiador Resultados 22

RECURSOS DEDICADOS A LA INNOVACIÓN Personal dedicado a actividades de innovación interna: Nº de personas que trabajan en algunas de las actividades para la innovación que generan innovaciones de productos, procesos, organizativas y/o comerciales: Nº y % dedica toda su jornada a la innovación Nº y % dedica parte de su jornada a la innovación Gastos en actividades de innovación: Importe y % de gastos dedicados a las actividades de innovación sobre el total de gastos de la empresa 23

NUMERO Y TIPO DE INNOVACIONES INTRODUCIDAS
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN NUMERO Y TIPO DE INNOVACIONES INTRODUCIDAS Innovación productos Innovación procesos Innovación organizativa Innovación comercialización Novedad únicamente para su empresa Novedad en su mercado DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL REGISTRADOS Patente Dibujo o modelo industrial Marca Derechos de autor Número % CIFRA NEGOCIOS DEBIDO A LA INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES % Cifra negocios Innovación radical (novedad para el mercado) Innovación incremental (novedad para la empresa) 24

RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN EFECTOS DE LAS INNOVACIONES INTRODUCIDAS IMPORTANCIA 1 2 3 4 5 Gama más amplia de bienes o servicios Penetración en nuevos mercados o mayor cuota de mercado Mayor calidad de los bienes y servicios Mayor flexibilidad en la producción o la prestación de servicios Mayor capacidad de producción o prestación de servicios Menores costes por unidad producida Reducción del periodo de respuesta a las necesidades de un cliente o proveedor Mejora de la capacidad para responder a las necesidades del cliente Mejora de satisfacción del personal o disminución de las tasas de rotación del mismo Mejora del intercambio de información o de la comunicación dentro de su empresa Aumento de la visibilidad de los productos o negocios 25

FACTORES QUE DIFICULTAN LA INNOVACIÓN 1 2 3 4 5 Falta de fondos en la empresa o grupo de empresas Falta de financiación de fuentes exteriores a la empresa La innovación tiene un coste demasiado elevado Falta de personal cualificado Falta de información sobre tecnología Falta de información sobre los mercados Dificultades para encontrar socios de cooperación para la innovación Mercado dominado por empresas establecidas Incertidumbre respecto a la demanda de bienes y servicios innovadores 26

PERFIL ESTRATÉGICO DE LA INNOVACIÓN OBJETIVOS COHERENTES FUENTES INFORMACIÓN DIVERSAS CALIDAD ACTIVIDADES INNOVACIÓN VARIEDAD EFECTIVIDAD ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES INTERNA EXTERNA COOPERACIÓN CREATIVIDAD GENERACIÓN IDEAS EMPRENDIMIENTO RECURSOS RECURSOS FINANCIEROS RR. HH RESULTADOS DIFICULTADES Empresa Competencia 27

MATRIZ O ANÁLISIS DAFO (SWOT) ENTORNO + OPORTUNIDADES SITUACIÓN INCIERTA SITUACIÓN FAVORABLE ORGANIZACIÓN - DEBILIDADES + FORTALEZAS SITUACIÓN INCIERTA FORTALEZAS POTENCIALES. Capacidades fundamentales en actividades clave, Recursos financieros adecuados, Habilidades y recursos tecnológicos superiores, Propiedad tecnología principal, Ventajas en costes, Economías de escala, Ventaja en curva de experiencia, Habilidades para la innovación, Buena imagen, Productos-Marcas diferenciados y valorados, Lider mercado, Mejores campañas publicidad, Estrategias funcionales adecuadas, capacidad directiva, flexibilidad, … DEBILIDADES. Sin DE clara, Problemas financieros, Carencia en capacidades clave, Atraso en I+D+I, Elevados costes de producción, Rentabilidad bajo media, Debilidad en distribución, en la imagen y en la comercialización, Sistemas internos ineficientes, Cartera productos limitada, Instalaciones obsoletas, Falta experiencia y talento directivo, … OPORTUNIDADES. Entrada nuevos mercados o segmentos, Captar grupos adicionales clientes, Ampliación cartera pdtos. Para satisfacer nuevas necesidades, Crecimiento rápido mercado, Diversificación productos relacionados, Integración vertical, Eliminación barreras comerciales, … AMENAZAS. Nuevos competidores con costes más bajos, Incremento ventas de productos sustitutivos, Crecimiento lento mercado, Cambio en necesidades y gustos consumidores, Creciente poder negociación de clientes y proveedores, Vulnerabilidad a la recesión, Cambios adversos tipos de cambio y políticas comerciales otros países, Incremento barreras y reglamentos costosos, Cambios demográficos adversos, ... SITUACIÓN NEGATIVA AMENAZAS -

MATRIZ SWOT (DAFO) de la Innovación Fortalezas: Puntos fuertes de la actividad interna de la empresa que constituyen una barrera de entrada para la competencia: Conocimientos, patentes, dominios tecnológicos, cualificación del personal, maquinaria, instalaciones, clientes, buen sistema de gestión, etc. Debilidades: Puntos débiles de la actividad interna que pueden suponer una facilidad de actuación para la competencia. Capacidad financiera, tamaño, riesgo dependencia, falta de recursos, gestión deficiente, etc. Amenazas: Cuestiones que pueden ocurrir en el entorno de la empresa y que suponen un riesgo para su desarrollo. Cambios en la normativa legal, en las tecnologías, en cuestiones sociales y demográficas, en la competencia, Oportunidades: Nuevos proyectos, ideas, productos y situaciones que pueden suponer una oportunidad de incremento del negocio para la empresa Principales obstáculos: •Deficiencias en el uso y dominio de las TICs. •Capacidad de interrelación con el entorno de innovación. •Debilidades indicadas en el DAFO. •Falta de certificaciones y deficiencias en el sistema de gestión. •Escasa documentación, gestión del conocimiento y vigilancia tecnológica. •Cartera de productos mal compensada. •Poca inversión en innovación •Poca innovación en mercados……. Ejemplos: Disponibilidad de expertos internos en innovación de productos de sonido/imagen (fortaleza); disminución demográfica de clientes juniors (amenaza). SÍNTESIS: (ST): Desarrollo de nuevos productos para seniors. Bajos niveles éticos en los empleados (debilidad); Creciente impulso de las organizaciones sindicales (amenaza). SÍNTESIS (WT): Desarrollo de nuevos incentivos para los empleados. 29

FLUJO RECURSOS EN LA MATRIZ BCG DILEMAS ELEGIDOS DILEMAS NO ELEGIDOS PARA SEGMENTACIÓN ESTRELLAS VÍA LIQUIDACIÓN DESINVERSIÓN VACAS PESOS MUERTOS Relación tipos de productos de BCG y ciclo de vida, ya que la evolución normal puede ser: dilema, estrella, vaca, peso muerto. Empresa suele disponer de productos en las cuatro zonas, permitiendo la matriz ver si la distribución es equilibrada y analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos, según lo representado en la figura. Existen adaptaciones de BCG como tasas ccto. Negativas o menores. OTRAS MATRICES: Matriz posición competitiva-atractivo industria (McKinsey Consulting y General electric) y sus variantes. Matriz estratégica orgánica (Arthur D. Little o ADL) y sus variantes. LIMITACIONES Recomendaciones son sólo orientativas por su simplismo, es necesario analizar otros factores antes determinar estrategia. Visión parcial problema estratégico (sólo dos variables). Estáticas PARA MANTENIMIENTO (MENGUZZATO Y RENAU, 1991)

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
PROCESO ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO DISEÑO OPCIONES ESTRATÉGICAS EVALUACIÓN Y SELECCIÓN ESTRATEGIAS PLANIFICACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA CONTROL MISIÓN Y OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ANÁLISIS ESTRATÉGICO. El proceso de determinar las amenazas-oportunidades (análisis externo) del entorno y las fortalezas-debilidades (análisis interno) de la empresa, que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la posterior formulación de estrategia en base a los fines, objetivos y metas de la empresa. FORMULACIÓN ESTRATEGIAS. A partir del análisis estratégico la empresa formulará (a nivel de negocio, corporativo y funcional) las posibles alternativas para lograr la misión y objetivos. Así se definen las estrategias competitivas (costes, diferenciación, …), las direcciones de desarrollo futuro (especialización, diversificación), las formas de crecimiento (interno, externo, cooperación), el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo s e concreta en estrategias funcionales de implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA. Una vez diseñadas las alternativas hay que evaluarlas con métodos que permitan seleccionar aquella que, a priori, parece la más adecuada. Para poner en práctica la estrategia hay que elaborar un plan estratégico que recoja objetivos y decisiones anteriores así como la asignación de medios y el camino a seguir para que estrategia tenga éxito. El éxito depende, también, de de la capacidad de los directivos para movilizar a los RRHH, de la estructura organizativa y de la cultura empresarial que sirven de soporte a la implantación. La implantación se completa con el proceso de planificación y control estratégico que formaliza y revisa el proceso de implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma a medida que van cambiando las condiciones externas y/o externas previamente definidas. Para ello se comparan resultados con objetivos y, si es necesario, se establecen los mecanismos para corregir las deficiencias, cuyas causas pueden estar en cualquier fase del proceso. (Navas y Guerras, 96) ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS ADECUACIÓN/RACIONALIDAD 1. Lógica estratégica 2. Evidencia empírica 3. Adecuación cultural EVALUACIÓN ESTRATEGIAS FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD 1. Rentabilidad 2. Riesgo 3. Factibilidad SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN Diseño organizativo Factor humano Cultura empresarial Sistemas administrativos apoyo Planificación y control estratégico IMPLANTACIÓN ESTRATEGIA Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan los objetivos. Parte a la que tradicionalmente se le ha dedicado menos atención. Sin embargo es un problema complejo y crucial de cara a lograr el éxito. Las actividades necesarias para correcta implantación: Diseño organizativo. Definición tipo estructura organizativa coherente con la estrategia a la que debe servir de soporte. Factor humano. Relativo al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Estilos de dirección, liderazgo, dirección de rr.hh. Cultura empresarial. Conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros o, por el contrario, ser barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico. Sistemas administrativos de apoyo. Sistemas de planificación y control, sistemas de información, etc.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PLANIFICAR Establecer metas de la empresa Especificar las acciones y medios necesarios para alcanzarlas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Inseparable control Necesaria para supervivencia l/p Orienta el resto funciones y se ve influida por ellas

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PLAN ANUAL INNOVACIÓN ACCIONES OBJETIVO PRESUPUESTO RESPONSABLE EFECTOS ESPERADOS/ INDICADORES DE CONTROL 35

CONTROL IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Comprobación de que todo se hace según lo previsto para garantizar el máximo nivel de cumplimiento objetivos Control no satisfactorio por: Planificación errónea o defectuosa Ejecución incorrecta planes Debe conducir a acciones correctoras

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES INFORMACIÓN S/RESULTADOS CORRECCIÓN CAUSAS Establecimiento de estándares físicos (ocupación, camas/hora), monetarios (ingresos, inversión) o cualitativos (satisfacción clte.) Que deberán ser conocidos Procedimiento de captación de la información (nti y sid). Medidas fiables, reflejen desempeño, comparables en el tiempo Comparar los resultados con los estándares y medir desviaciones Evaluar importancia de las desviaciones. No todas exigen corrección (positivas, pequeñas). Valoración coste-eficacia Análisis causa real desviaciones para poder corregirlas CAUSA DESVIACIONES MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DESVIACIONES

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