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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION - UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS - SEGUNDAS JORNADAS INTERNACIONALES DE ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA 30 y.

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1 FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION - UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS - SEGUNDAS JORNADAS INTERNACIONALES DE ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA 30 y 31 de Octubre y 01 de Noviembre de 2003 LA ESTRATEGIA DEL CRM Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Dra Graciela Angélica Nuñez

2 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) CONCEPTO Según Christopher Lovelock el concepto CRM propone alinear los recursos de la organización para aunar conocimiento y habilidadescon el fin de entender, anticiparse y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales, obteniendo así relaciones más provechosas Según Christopher Lovelock el concepto CRM propone alinear los recursos de la organización para aunar conocimiento y habilidadescon el fin de entender, anticiparse y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales, obteniendo así relaciones más provechosas Dick Lee define CRM como una estrategia de negocios centrada en el Cliente y que obliga a la empresa a realizar diversos cambios en sus funciones y demanda un proceso de reingeniería y que sea apoyada y no manejada por la tecnología del CRM Dick Lee define CRM como una estrategia de negocios centrada en el Cliente y que obliga a la empresa a realizar diversos cambios en sus funciones y demanda un proceso de reingeniería y que sea apoyada y no manejada por la tecnología del CRM

3 CRM PERMITE: GESTIONAR LA CAPTACIÓN, VINCULACIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES Margen inicial Margen captaci{on de Margen Vinculación Margen desvinculación Margen de pérdida Margen Final captación de clientes de clientes

4 CRM ES UNA HERRAMIENTA QUE DEBE SOPORTAR EL CICLO COMPLETO ORGANIZACIÓN CLIENTE MARKETING VENTAS ATENCIÓN AL CLIENTE SERVICIO DE POSTVENTA

5 MODELO DE GESTIÓN Que permita descubrir y satisfacer las necesidades cambiantes de los Clientes, para ello deberá ALINEAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, RESPALDANDO CADA CONTACTO CON TODA LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y AUNANDO HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS ENTENDER, ANTICIPARSE Y RESPONDER A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, CON EL OBJETO DE TRANSFORMAR TRANSACCIONES EN RELACIONES

6 VENTAJAS COMPETITIVAS CONSEGUIR UNA VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE A LO LARGO DE TODA LA RELACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DEL CANAL UTILIZADO Y DEL MOTIVO DEL CONTACTO DISPONER DEL CONOCIMIENTO Y HABILIDADES ADECUADAS EN CADA CONTACTO CON EL CLIENTE IDENTIFICAR NUEVAS DEMANDAS Y ANTICIPARSE A SUS INQUIETUDES FAVORECER LA MULTIPLICIDAD DE CONTACTOS UTILIZAR EL CANAL MÁS ADECUADO PARA GESTIONAR CADA CONTACTO MANTENER LA INFORMACIÓN CONSOLIDADES INDEPENDIENTEMENTE DEL CANAL UTILIZADO MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN SOPORTAR EL CICLO COMPLETO DE RELACIÓN

7 LAS SOLUCIONES CRM CONTRIBUYEN A LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES MEDIANTE INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD: POR EL AHORRO DE TIEMPO EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES, POR LA GESTIÓN DE OPORTUNIDADES DE CROSS-SELLING, UP-SELLING, NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y LA GESTIÓN CENTRALIZADA AUMENTO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS USUARIOS: DEBIDO A LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS COMO A LA CONFIANZA Y SEGURIDAD QUE LES APORTA LA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE LOS CONTACTOS CON LOS CLIENTES REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE FORMACIÓN: MINIMIZAR EL USO DE LA FORMACIÓN PRESENCIAL Y EL RIESGO QUE ACARREA LA ROTACIÓN DEL PERSONAL, PRESERVANDO EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA RETORNO DE LA INVERSIÓN: A CORTO PLAZO AL AUMENTAR LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS PORCENTUALES EN UN BREVE TIEMPO DESCAPITALIZAR LA PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN: MINIMIZANDO EL IMPACTO DE MODIFICACIONES Y ROTACIONES, AUMENTANDO LAS SINERGIAS DEBIDO A SU DISPONIBILIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

8 VENTAJAS DE CRM SOBRE LA MERCADOCTENICA TRADICIONAL A TRAVÉS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN MASIVO REDUCE LOS COSTO PUBLICITARIOS FACILITA EL DIRECCIONAMIENTO DE ESFUERZOS A LOS CLIENTES ESPECÍFICOS MEDIANTE LA CONCENTRACIÓN DE SUS NECESIDADES FACILITA EL MONITOREO DE LA EFICACIA DE UNA CAMPAÑA DADA PERMITE QUE LAS ORGANIZACIONES COMPITAN POR CLIENTES CON BASE EN EL SERVICIO, Y NO EN EL PRECIO IMPIDE LA REALIZACIÓN DE GASTOS EXCESIVOS EN CLIENTES DE ESCASO VALOR O GASTOS INSUFICIENTES EN CLIENTES DE ALTO VALOR ACELERA EL PERÍODO DE DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE UN PRODUCTO PERMITE MEJORAR EL USO DEL CANAL AL CLIENTE Y OBTENER CON ELLO EL MEJOR RENDIMIENTO DE CADA CONTACTO CON ÉSTE

9 SEGÚN CHHRISTOPHER LOVELOCK ES POSIBLE IDENTIFICAR CUATRO PROGRAMAS CE CRM CUYOS OBJETIVOS SERÍAN RECUPERAR AL CLIENTE QUE HA DESERTADO O PLANEA HACERLO GENERAR LEALTAD ENTRE LOS CLIENTES EXISTENTES REALIZAR VENTAS ASCENDENTES O CRUZADAS A ESTOS CLIENTES BUSCAR NUEVOS CLIENTES

10 ELEMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE CRM ESTRATEGIA ESTRATEGIA SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA PROCESOS PROCESOS ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

11 ESTRATEGIA CANAL CANAL SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN PRECIOS PRECIOS MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA MARCA MARCA PUBLICIDAD PUBLICIDAD

12 SEGMENTACIÓN PRODUCTO PRODUCTO MERCADO MERCADO VALOR DEL CLIENTE PARA SU NEGOCIO VALOR DEL CLIENTE PARA SU NEGOCIO PERSPECTIVA DE TERCERA PERSPECTIVA DE TERCERA GENERACIÓN QUE ESTA ORIENTADA A LA CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

13 ¿ ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA CRM? ES UN ANTEPROYECTO PARA CONVERTIR LOS CLIENTES CORPORATIVOS EN UN ACTIVO, A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE SU VALOR ES UN ANTEPROYECTO PARA CONVERTIR LOS CLIENTES CORPORATIVOS EN UN ACTIVO, A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE SU VALOR SE BASA EN LA COMPRENSION DE CÓMO LAS COMPETENCIAS CORPORATIVAS PUEDEN SER UTILIZADAS PARA CREAR PROPUESTAS DE VALOR PARA SUS CLIENTES Y LOS SEGMENTOS DE MERCADO QUE OFRECEN MAYOR VALOR POTENCIAL

14 TECNOLOGIA CREACIÓN DE UNA ÚNICA BASE DE DATOS LÓGICA, INTEGRADA Y ORIENTADA A LAS OPERACIONES – ES LA CONSIDERACIÓN TÉCNICA FUNDAMENTAL – SOFTWARE DE LA BASE DE DATOS HERRAMIENTAS DE EXTRACCIÓN DE DATOS APOYO A DECISIONES DE ADMINISTRACIÓN DE CAMPAÑAS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA SOFTWARE Y HARDWARE DEL CENTRO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA

15 PROCESOS IDENTIFICAR LOS PROCESOS QUE SE VAYAN A INCLUIR OBTENER LA ACEPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EVALUAR LA EFICACIA DE LOS NUEVOS PROCESOS IMPLEMENTAR LA TECNOLOGÍA NECESARIA PARA PERMITIR Y HACER EFECTIVO EL CUMPLIMIENTO

16 ORGANIZACIÓN SE DEBE PRESTAR ATENCIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AL PASAR DE UNA MERCADOCTENIA BASADA EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN A UNA MERCADOCTENIA DIRECTA, SOBRE TODO SI LA SEGMENTACIÓN SE REALIZA EN BASE A NECESIDADES EL OTRO PUNTO CRÍTICO ES ADECUAR LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y SU ADECUACIÓN A LOS NUEVOS PROCESOS Y A LA NATURALEZA COOPERATIVA DE CRM

17 OBJETIVOS DE UNA ESTRATEGIA CRM PROVEER DE TARGETS ESPECÍFICOS Y MENSURABLES QUE PERMITAN ESTABLECER CÓMO PUEDEN ALCANZARSE LAS METAS DE LA EMPRESA, DE MANERA EFICIENTE A TRAVÉS DEL DESARROLLO Y LA RETENCIÓN DE LOS CLIENTES DE VALOR SE DEFINEN ALREDEDOR DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE, QUE REFLEJA HORIZONTES TEMPORALES EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTES ES UN FOCO IMPORTANTE DE LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA PORQUE LA BASE DE CLIENTES SE CONVIERTE EN UN ACTIVO SÓLO CUANDO TIENE NIVELES DE LEALTAD

18 COMO CREAR LEALTAD OBTENER CLIENTES A TRAVÉS DE PROPUESTAS DE VALOR RECIBIRLOS CORRECTAMENTE Y ASEGURARSE DE QUE COMPRENDEN CÓMO USAR EL PRODUCTO O SERVICIO ADMINISTRAR PROBLEMAS RECUPERARLOS EN CASO QUE DESISTAN A CONSUMIR EN LA EMPRESA

19 COMO SE AJUSTA LA ESTRATEGIA DE CRM EN DIVERSAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS OBJETIVOS AJUSTADOS A LOS DE LA CORPORACIÓN Y LA ESTRATEGIA INTEGRADA CON EL RESTO DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES LA ESTRATEGIA CRM DEBE ACTUALIZARSE, DADO QUE ES DINÁMICA, ENÉRGICA Y DEBE LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN A CREAR VALOR DEBERÍA INTEGRARSE EFECTIVAMENTE A LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, CON LA DIRECCIÓN CORPORATIVA Y EL ENTORNO DEL MERCADO

20 DECÁLOGO DE ERRORES PENSAR QUE LA TECNOLOGÍA ES LA SOLUCIÓN, LA TECNOLOGÍA SÓLO TIENE SENTIDO LUEGO DE TENER PERFECTAMENTE DEFINIDOS LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO PENSAR QUE LA TECNOLOGÍA ES LA SOLUCIÓN, LA TECNOLOGÍA SÓLO TIENE SENTIDO LUEGO DE TENER PERFECTAMENTE DEFINIDOS LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO FALTA DE APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN, DEBIDO A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES QUE EL CREM OFRECE FALTA DE APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN, DEBIDO A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES QUE EL CREM OFRECE NO EXISTE PASIÓN POR EL CLIENTE EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN NO EXISTE PASIÓN POR EL CLIENTE EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN RETORNO DE LA INVERSIÓN POCO CLARIO, PORQUE FALTA MADUREZ EN EL SECTOR PARA LA FIJACIÓN DE LAS METAS FINANCIERAS RETORNO DE LA INVERSIÓN POCO CLARIO, PORQUE FALTA MADUREZ EN EL SECTOR PARA LA FIJACIÓN DE LAS METAS FINANCIERAS FALTA DE VISIÓN Y ESTRATEGIA FALTA DE VISIÓN Y ESTRATEGIA NO REDEFINIR LOS PROCESOS NO REDEFINIR LOS PROCESOS MALA CALIDAD DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACIÓN MALA CALIDAD DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACIÓN UNA POBRE INTEGRACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS CRM CON LOS SISTEMAS DE DATAS WAREHOUSE UNA POBRE INTEGRACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS CRM CON LOS SISTEMAS DE DATAS WAREHOUSE LA PARTE ANÁLITICA NO CONSIGUE UNA VISIÓN GLOBAL DEL CLIENTE LA PARTE ANÁLITICA NO CONSIGUE UNA VISIÓN GLOBAL DEL CLIENTE

21 LA ESTRATEGIA DE CRM Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INCORPORACIÓN DE CRM PERMITE QUE LA INFORMACIÓN ADMINISTRADA Y QUE TIENE VALOR AGREGADO, SEA SUSTENTO VÁLIDO EN LA CONDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DADO QUE PERMITE INTEGRAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL CON DATOS VALIOSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES LA INCORPORACIÓN DE CRM PERMITE QUE LA INFORMACIÓN ADMINISTRADA Y QUE TIENE VALOR AGREGADO, SEA SUSTENTO VÁLIDO EN LA CONDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DADO QUE PERMITE INTEGRAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL CON DATOS VALIOSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DADO QUE LA INFORMACIÓN ES EL INSUMO ESENCIAL DEL CONOCIMIENTO, QUE JUNTO AL DESARROLLO DE LAS REDES DE INFORMACIÓN FACILITAN EL MEJOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN DADO QUE LA INFORMACIÓN ES EL INSUMO ESENCIAL DEL CONOCIMIENTO, QUE JUNTO AL DESARROLLO DE LAS REDES DE INFORMACIÓN FACILITAN EL MEJOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

22 ENFOQUE PRÁCTICO CASO: BANCO INTERNACIONAL MODELO DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS PROCESOS PROCESOS TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA

23 PLAN COMERCIAL DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CONOCIMIENTO DEL CLIENTE SEGMENTACIÓN ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE ANÁLISIS DE LAS NECE SIDADES DE LOS CLIENTES PROPUESTA DE VALOR

24 EL BANCO DETERMINA: LA VISIÓN COMO LA EXPRESIÓN DINÁMICA MÁS PROFUNDA DEL FUTURO: LA VISIÓN COMO LA EXPRESIÓN DINÁMICA MÁS PROFUNDA DEL FUTURO: ¿QUÉ TIPO DE NEGOCIO SE PRETENDE ALCANZAR EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS? ¿QUÉ TIPO DE NEGOCIO SE PRETENDE ALCANZAR EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS? LA MISIÓN DEBE SER UNA MANIFESTACIÓN QUE: LA MISIÓN DEBE SER UNA MANIFESTACIÓN QUE: LO DIFERENCIE DE SUS COMPETIDORES LO DIFERENCIE DE SUS COMPETIDORES MANCOMUNE LOS ESFUERZOS DE SU GENTE MANCOMUNE LOS ESFUERZOS DE SU GENTE SEÑALE UN OBJETIVO CORPORATIVO, QUE SEA ARMÓNICO CON LO QUE LA SOCIEDAD ESPERA DE LA ORGANIZACIÓN Y CON LOS OBJETIVOS DE SUS MIEMBROS SEÑALE UN OBJETIVO CORPORATIVO, QUE SEA ARMÓNICO CON LO QUE LA SOCIEDAD ESPERA DE LA ORGANIZACIÓN Y CON LOS OBJETIVOS DE SUS MIEMBROS LA ESTRATEGIA DE CÓMO SE VA A ALCANZAR LA VISIÓN LA ESTRATEGIA DE CÓMO SE VA A ALCANZAR LA VISIÓN COMO LAS OPCIONES Y BÚSQUEDA PERMANENTE DE TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ALINEADAS CON LA VISIÓN Y EL POSICIONAMIENTO, QUE SE ADECUAN A LA EVOLUCIÓN DE SU ENTORNO COMO LAS OPCIONES Y BÚSQUEDA PERMANENTE DE TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ALINEADAS CON LA VISIÓN Y EL POSICIONAMIENTO, QUE SE ADECUAN A LA EVOLUCIÓN DE SU ENTORNO

25 ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE $ 1 º Año 2 º Año 3 ºAño 4 º Año 5 º Año DURACIÓN DE LAS RELACIONES EL CLIENTE COSTO DE CAPTACION FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS FLUJO DE FONDOS ANUAL DEL CLIENTE DESARROLLAR OFRECIMIENTOS FOCALIZADOS CON EL CLIENTE INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EXISTENTES MEJORA R LA ACTIVIDAD DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES MEJORAR LA RETENCIÓN DE LIENTES CON CICLOS DE VIDA MAS ENTABLES

26 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES SELECCIÓN DE ATRIBUTOS ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ANÁLISIS CUALITATIVO DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES JERARQUÍA DE LOS ATRIBUTOS RANKING DE LOS ATRIBUTOS

27 PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE DEFINIR Y AGRUPAR ATRIBUTOS DE CLIENTES (Nivel socioeconómico, nivel educativo, etc) INTERPRETAR CUALITATIVA Y CUANTITATIVAMENTE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CUALITATIVAMENTE: Probar ideas y conceptos (nuevos avisos publicitarios); Medir percepciones y actitudes de los clientes (no numéricas) CUANTITATIVAMENTE: Medición numérica / cuantificable de los datos; comparar diferentes segmentos de mercado DEFINIR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS ATRIBUTOS: Esto permitirá definir el desempeño de la Entidad comparada con el estado deseado

28 PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE ENTENDER EL COMPORTAMIENTOS DE LOS CLIENTES A TRAVÉS DE LAS RELACIONES DE SUS COMPONENTES: con las evaluaciones se comprenderá el comportamiento en forma general de los clientes o de un segmento ANÁLISIS DE LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES Evaluar las opiniones sobre atributos Analizar la percepción de los atributos Analizar la evaluación de los atributos Esto permitirá realizar un análisis de las fortalezas y debilidades del Banco, según el punto de vista de los clientes o incluso mostrar la posición de la competencia PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL FUTURO Conocer las tendencias y los desarrollos recientes de las necesidades de los clientes Pronosticar las necesidades futuras y la importancia relativa de los Atributos futuros

29 PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS CONDUCTORES DE VALOR Conocer cómo los atributos de los clientes están ligados a las medidas internas de desempeño Cuáles CONDUCTORES DE VALOR tienes los clientes en la Entidad


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