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DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN Tema 2. Estrategia de Operaciones Curso 2006-2007.

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1 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN Tema 2. Estrategia de Operaciones Curso

2 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓN La gestión de operaciones clave del éxito japonés Planificación estratégica o a largo plazo de la producción Strategos = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una. DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

3 Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va. –La finalidad o razón de ser de la organización. –Determinar los límites y el enfoque de la organización. –Responder a ¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado? – Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la sociedad. Jerarquía de metas Estrategia: cómo llegar a la meta. –Plan diseñado para alcanzar la meta. –Muestra cómo se alcanzará la meta. –Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. –Cada área funcional tiene su estrategia.

4 Dirección Estratégica ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos allí?

5 Misión de la Organización ANÁLISIS EXTERNO FIJACIÓN DE OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) IMPLANTACIÓN DEL PLANEVALUACIÓN Y CONTROL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificación estratégica (II) PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo

6 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones ¿Quién?¿Qué? Alta DirecciónNegocios donde competir Dirección UN¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio? Director Funcional¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

7 Funciones - Banco Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Compensación de cheques Planificación de cajero Gestión de transacciones Seguridad Banco comercial © T/Maker Co.

8 Funciones - Compañía aérea Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Apoyo en tierra Operaciones de vuelo Mantenimiento de instalaciones Servicios de comida (catering) Compañía aérea © T/Maker Co.

9 Funciones - Fabricación Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Control de producción Producción Control de calidad Compra Fabricación

10 LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN Planificación de Capacidad a largo plazo Planificación y Control a muy corto plazo Planificación Maestra de la Producción Planificación Agregada Horizonte de planificación Varios años De 6 a 18 meses Varias semanas o pocos meses Unidad de planificación Líneas de productos Familias de productos Modelos específicos del producto Recursos necesarios para fabricar cada modelo La jerarquía de planes de producción

11 El entorno competitivo actual Competencia globalizada Características del entorno actual Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimiento Interno y externo). Ver Rankings. Alianzas estratégicas Nuevas prioridades competitivas Integración de proveedores y clientes Expansión de las tecnologías de producción avanzadas Responsabilidad social de la empresa (libro) Crecimiento continuo del sector servicios Escasez de recursos productivos Gestión del conocimiento El entorno competitivo actual (I)

12 EMPRESA País de orígen Valor de mercado (miles de $) 26Berkshire HathawayEE.UU.109, HSBC HoldingsReino Unido108, Toyota MotorJapón106, Bank of AmericaEE.UU.104, NokiaFinlandia102, Aol Time WarnerEE.UU.101, Chevrontexaco CorpEE.UU.96, PepsicoEE.UU.90, Nestle SASuiza88, AstraZenecaReino Unido86, WyethEE.UU.86, ViacomEE.UU.85, Lilly (Eli)EE.UU.85, Wells FargoEE.UU.84, Abbott LaboratoriesEE.UU.81, Fannie MaeEE.UU.79, Bristol Myers SquibbEE.UU.78, Royal Bank of ScotlandReino Unido77, J P Morgan ChaseEE.UU.70, RocheSuiza70, OracleEE.UU.70, BellsouthEE.UU.69, Dell ComputerEE.UU.68, Tyco InternationalEE.UU.64, UBSSuiza64,083.1 El entorno competitivo actual EMPRESA País de orígen Valor de mercado (miles de $) 1General ElectricEE.UU.372, MicrosoftEE.UU.326, Exxon MobilEE.UU.299, Wal-Mart StoresEE.UU.273, CitigroupEE.UU.255, PfizerEE.UU.249, IntelEE.UU.203, BPReino Unido200, Johnson & JohnsonEE.UU.197, Royal Dutch/ShellHolanda/UK189, American International GroupEE.UU.188, IBMEE.UU.179, GlaxoSmithKline PLCReino Unido145, NTT DoCoMo,Inc.Japón137, MerckEE.UU.130, Coca-ColaEE.UU.129, Vodafone GroupReino Unido126, SBC CommunicationsEE.UU.125, Verizon CommunicationsEE.UU.125, Cisco SystemsEE.UU.123, Procter & GambleEE.UU.116, NovartisSuiza114, Home DepotEE.UU.113, Philip MorrisEE.UU.113, Total Fina ElfFrancia109,426.7 Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002 El entorno competitivo actual (II)

13 Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil

14 Ranking 2004 Facturación-FORBES 500

15 Fortalezas y debilidades de la organización Capacidad de innovación Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala Innovación tecnológica Buena imagen corporativa FORTALEZASDEBILIDADES OPORTUNIDADESAMENZAS ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO Tecnología obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovación Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situación económica internacional Presión sindical Fortalezas y debilidades de la organización

16 Proceso del análisis DAFO Análisis del entorno Determinar la meta empresarial Elaborar una estrategia

17 Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Estrategia Meta externas Oportunidades internas Fortalezas internas DebilidadesmenazasA externas Ventaja Competitiva

18 Determinar los factores fundamentales para el éxito DecisionesEjemplos de opciones ProductoPersonalizado o estandarizado CalidadDefinir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas ProcesoTamaño de las instalaciones, tecnología LocalizaciónCerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanosTrabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple InventarioCuándo volver a pedir, cuánto tener disponible ProgramaciónRitmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones

19 Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq –Se centra en un solo negocio. –Piensa en términos globales. –Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. –Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. –Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

20 Objetivos de la Dirección de Operaciones La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Productividad parcialProductividad global PRODUCTIVIDADCOSTECALIDAD Objetivos de la Dirección de Operaciones (I) TIEMPO

21 Objetivos de la Dirección de Operaciones COSTE Análisis coste poste relieve aportación valor Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes producción Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Clave en productos no diferenciados CALIDAD Adecuación al uso Mid 50s revolución en Japón Desde entonces papel central en estrategia operaciones

22 Objetivos de la Dirección de Operaciones TIEMPO Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Implicaciones estratégicas. Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo Incremento cuota mercado

23 FLEXIBILIDAD Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores) Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda) Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs Objetivos de la Dirección de Operaciones Selección de prioridades competitivas Empresas de clase mundial

24 Selección prioridades competitivas Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986). ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

25 Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal. Concepto de captadores y calificadores de pedidos CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS) CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS)

26 10 decisiones estratégicas de DO Planificación de bienes y servicios (diseño) Planificación del proceso Tecnologías Capacidad. Localización. Organización o distribución (distribución en planta) Recursos humanos y diseño del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento.

27 Contribución de DO a la estrategia Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Singularización (mejor) Respuesta (más rápida) Primacía del coste (más barato) Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines Innovación constante de los nuevos productos Sony Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola Servicio postventa de IBM para computadores centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security FLEXIBILIDAD: Diseño Volumen BAJO COSTE ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Conformidad Buen Resultado SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Decisiones sobre operaciones Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiva Fuente: Heizer et. al

28 Estrategia de Operaciones Ventas INTRODUCCIÓNCRECIMIENTOMADUREZDECLIVE Discos de 3 1/2 Fax Reproductores DVD Grabadoras DVD Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados Lotes de producción pequeños Comienza la estanda- rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones

29 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto IntroducciónCrecimiento Madurez Declive Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche. Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2 Internet IntroducciónCrecimiento Madurez Declive Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras a color Restaurantes para comer en el coche Faxes. Furgoneta Ventas Discos blandos de 3 1/2 Internet

30 Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. Introducción Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO

31 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Crecimiento

32 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Madurez

33 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Declive FIN

34 Competencia globalizada, ¿por qué? Descenso costes comunicación y transporte. Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización. Interdependencia.

35 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste

36 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

37 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

38 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.

39 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

40 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

41 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

42 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.

43 Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Productividad ProductividadProductividad Unidades producidas Inputs empleados ==

44 Variables de la productividad Productividad = Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

45 Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

46 Variables de la productividad Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

47 Variables clave en la mejora de la productividad laboral Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

48 Crecimiento de la productividad Toda la economíaSector manufacturero % anual Trabajo

49 Tasa de crecimiento de la productividad laboral Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%) EE.UU. Reino Unido Alemania Francia Japón Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%)

50 Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania Francia * Japón * Italia Gran Bretaña * Alemania Canadá Estados Unidos Crecimiento de la productividad laboral (%) * Productividad laboral Unión Europea Estados Unidos J a pón Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder

51 Inversión fija no residencial al PNB (%) Estados Unidos Reino Unido Canadá Italia Bélgica Francia Holanda Japón Mejor posición Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) Inversión y productividad en países seleccionados

52 Productividad y sector servicios Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.

53 Productividad P j : numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0 P j : precio unitario de cada producto j en el periodo 0 F i : cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0 f i : coste unitario de cada factor i en el periodo 0 Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa será: Índice de productividad global o IPG = P 1 /P 0 Tasa de productividad global o TPG = variación de productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P 1 -P 0 /P 0

54 Ejercicio PRODUCTIVIDAD Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica: AÑO 2001 AÑO 2002 Factores productivos UnidadesCoste (euros)UnidadesCoste (euros) Acero kg kg Mano de obra horas horas Energía kw kw7.000 En cuanto a la producción se sabe que: AÑO 2001 AÑO 2002 Producción EurosUnidadesEurosUnidades Tornillos Escarpias Arandelas Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de la misma.


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