Comunicación Efectiva AIND0003 Rebeca Sarmiento M.

Presentación del tema: "Comunicación Efectiva AIND0003 Rebeca Sarmiento M."— Transcripción de la presentación:

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2 Comunicación Efectiva AIND0003 Rebeca Sarmiento M.

3 Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida. G.I.Nieremberg El negociador completo. GI Nieremberg. Espasa-Calpe. 04. El cuadro de mando de los RR.HH. Becker, Huselid, Ulrich. Gestión 2000...

4 CONFLICTO

5 ¿Es el ser humano violento por naturaleza? En 1948 el antropólogo Raymond Dart creyó descubrir la razón de la carnicería sangrienta que significó la Segunda Guerra mundial. Planteo la tesis del “Mono Asesino”: al encontrar en la cueva de Gladysvale, Sudáfrica restos de australopitecos evidentes rasgos de violencia. Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron obra de factores climáticos y de suelo ( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).

6 CRONOLOGÍA CONFLICTO HUMANO DEL 1.000.000 DE AÑOS EN QUE EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE SOBRE LA TIERRA. SÓLO EN LOS ÚLTIMOS 10.000 AÑOS HAY EVIDENCIA DE VIOLENCIA. ESTO ES, EL 1 %.

7 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO? “ Relación entre partes en la que ambas procuran la obtencón de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles”. ( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986). “UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE INTERÉS” (Modelo Harvard)

8 COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO CONFLICTO EvitarColaborarConvenirConceder Competir

9 COMPETIR Importa una priorización de las propias metas por sobre las de otros. Se trata de resolver el conflicto en sus propios términos, mantiene sus creencias y aspiraciones propias. Trata de persuadir al otro a que ceda. Tácticas: amenazas, castigos, represalias, etc.

10 CONCEDER Implica satisfacción de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelos y aspiraciones involucradas en el conflicto La postergación que hace una de las partes de sus propias metas o intereses, hace q ue la otra satisfaga las suyas

11 CONVENIR Implica una concesión parcial, pues ambas partes ceden algo de su posición originaria, a fin de lograr un acuerdo. Ambas partes “se acomodan”, y logran diseñar un acuerdo. Típica “técnica del regateo”. Las partes dividen el campo de la negociación.

12 COLABORAR Cada parte trata de mantener su propia aspiración, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus aspiraciones. Se trabaja en la investigación de los intereses de cada parte, que subyacen las posiciones originarias de las partes. Permite una alto grado de satisfacción de las necesidades e intereses de los involucrados. La solución es integrativa, pues promueve e integra opciones creativas de solución que reconcilian los intereses de todos los involucrados. Requiera intercambio de información sobre los intereses subyacentes de todas las partes.

13 EVITAR Implica evitación o inacción Importa demostrar desinterés por las metas propias y las de los otros Puede constituir una estrategia negocial, o el retiro definitivo de la controversia

14 NEGOCIACIÓN

15 NEGOCIACIÓN. El arte de que el “otro” se salga con la “mía”…

16 NEGOCIACIÓN.

17 Generalidades La disciplina de la Negociación está inmersa en casi todos los actos organizacionales, comerciales, sociales, políticos, gubernamentales,familiares,etc Las personas que no practiquen esta herramienta irán perdiendo posibilidades de desenvolverse en el campo que le toque actuar

18 Definiciones La negociación resulta una disciplina de suma importancia para poder establecer interacciones y resolver conflictos en forma racional, emocionalmente inteligente y profesionalizada (Ianca,2001). Es un acto integral de comportamiento en el cual el negociador se enfrenta a un proceso complejo con distintos actores o partes que buscan una solución para satisfacer sus intereses en juego (Schilling,2001)

19 Definiciones Negociar es lo que ocurre cuando 2 partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse (Añez,2001). Negociar significa conferenciar,hablar,o discutir a efectos de alcanzar un acuerdo. ( Ilich,1996). Negociar es la confrontación pacífica entre partes destinadas a la solución de conflictos que los enfrenta. Es un instrumento específico del comportamiento del ser humano (http://free.freespeech.org).

20 LA NEGOCIACIÓN Método voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

21 Los tres principios del proceso negociador Llegar a un acuerdo en que ambas partes se beneficien o ganen Es un método capaz de cumplir etapas y llegar a un objetivo Las partes deben estar satisfechas de la solución y la relación debe quedar consolidada, nunca dañada

22 Método no adversarial. Autónomo. Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervención de un tercero. Es un proceso y posee una estructura. Su finalidad es poner término al conflicto a través de un acuerdo. Vela por mantener y/o mejorar la relación entre las partes. CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION

23 EL NEGOCIADOR No todo las personas tienen la habilidad innata para relacionarse. El aprendizaje emerge como posibilidad de desterrar hábitos incorrectos de comunicación para adoptar otros más adecuados. Y los que la tienen, el método sirve para ordenar las técnicas que aplican intuitivamente. El sólo conocimiento no transforma a la persona en un buen negociador

24 CARACTERISITCAS DEL NEGOCIADOR Le gusta negociar Entusiasta Gran Comunicador Persuasivo Muy Observador Psicólogo Sociable Honesto Acepta el riesgo Creativo Paciente Respetuoso Profesional Firme, Sólido Autoconfianza Agil Resolutivo

25 Tipología del negociador TipoCaracterísticasReconocimiento ANALÍTICO Desea tener “todos los hechos” para tomar decisiones Pide hechos concretos inmediatos. Docmtos. que avalen ESTÉTICO Atención en como se ven las cosas, en su impacto sobre los sentidos Gran importancia en la apariencia. Sensa- ciones que le agradan. (olor, detalles, color) INTUITIVO Es como se “siente” acerca de lo que se está negociando. ”Visceral” Juicios rápidos y generalizados “no me gusta mucho” “creo que va a....”

26 Tipos de negociadores Negociador enfocado en los resultados Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Negociador enfocado en las las personas : mantener buena relacion personal Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos.

27 Los Negociadores. Dos estilos Básicos. Duro Nos vemos como adversarios. El objetivo es la victoria. Desconfía de la otra parte. Adopta una posición rígida. Trata de ganar la confrontación. Suave Nos vemos como colegas, amigos. El objetivo es el acuerdo. Confía en la otra parte. Es flexible, busca opciones. Evita la confrontación. “La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del juego!” (Fisher / Ury, “Getting to YES”) “La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del juego!” (Fisher / Ury, “Getting to YES”)

28 No depende de la confianza (propia o ajena). Resuelve un problema. Es suave con las personas y duro con el problema. Trata de identificar intereses y opciones. Los Negociadores. Un tercer Estilo: basado en Principios “Debemos ser duros con el problema y suaves con las personas” William Ury “Debemos ser duros con el problema y suaves con las personas” William Ury Separa a las personas de la negociación. Se concentra en intereses. Genera opciones de mutuo beneficio. Insiste en basar todo en criterios objetivos.

29 Negociación: Ética en la Negociación. – Negociar no es manipular, mentir ni estafar. – La reputación es muy importante en un proceso de negociación. – Una reputación de honestidad, credibilidad y trato justo es un factor clave para un buen negociador.

30 Negociación. El Método Harvard. 1.Busque una nueva perspectiva de la Negociación: Salga al Balcón. 2.Póngase en el “lugar del otro”. 3.Concéntrese en los intereses, no en la posición. 4.Invente opciones de mutuo beneficio. 5.Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. 6.Desarrolle las posibles alternativas si no lograse el acuerdo. 7.Construya un puente de oro entre usted y la otra parte. Roger Fisher William Ury

31 En toda negociación el éxito depende de la habilidad para ‘tirar’ sin romper el acuerdo. Los buenos negociadores no nacen, se hacen. Un buen negociador sabe controlarse ante los ataques del otro, y jamás olvida sus objetivos

32 Estilos de negociación Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. 1.Negociación inmediata ( al grano ) 2.Negociación progresiva ( estrechar lazos ) Depende si es una negociación aislada o puntual. A nivel internacional las relaciones ( networking ) y lazos duraderos son un factor clave en el éxito. ( loose the face …).

33 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

34 Modelos de Negociación La negociación Distributiva La negociación Integrativa

35 La negociación Distributiva Se caracteriza a la negociación de suma cero,......... lo que gana uno,.... lo pierde otro. Posiciones iniciales extremas, se inician con pedidos extremos o irracionales e intransigentes. Utilización de tácticas emocionales: gritos, llantos, golpes, etc. Las concesiones son tomadas como debilidad del contrario. Las fechas y límites son......... hasta que.......................uno se desploma!!!!

36 La negociación Integrativa Lograr confianza mutua, generando una relación de honestidad y confiabilidad. Lograr compromisos de la contraparte, haciéndolas sentir que están en el mismo barco Lograr un adecuado control sobre el adversario para cuando éste decida modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva.

37 Estratégias La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

38 La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

39 Tácticas Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. tácticas de desarrollo y tácticas de presión. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.

40 Ejemplos de tácticas de desarrollo Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

41 Ejemplos de tácticas de presión : Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

42 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

43 Los seis pasos de la negociación Conocerse. Expresar metas y objetivos. Inicio del proceso de negociación. Expresiones de desacuerdos y conflictos. Reevaluación y concesión. Acuerdo de principio o arreglo.

44 Repaso Distintas alternativasDescripción Paso 1º: Conocerse Planeo conocer a la parte con la que negociaré. Mi objetivo será interacción inicial amis- tosa, tranquila y en términos comerciales Paso 2º: Expresar Metas y Objetivos Espero compartir mis metas y objetivos con la otra parte.Al mismo tiempo, espero ente- rarme de las metas y objetivos de la otra parte. Si es posible, que la atmósfera durante este paso sea de cooperación y confianza mutua

45 Repaso Distintas alternativasDescripción Paso 3º: Inicio del proceso de Negociación Para iniciar el proceso sur- girán temas específicos a tra- tar. Planeo estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si me sería ventajoso delimitarlo o combinarlos. Una vez hecho esto, puedo tratarlo uno por uno. Paso 4º: Expresiones de Desacuerdos y conflictos Cuando se haya hecho será posible resolver las diferen- cias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes.

46 Repaso Distintas alternativasDescripción Paso 5º: Reevaluación y Concesión En un momento uno expondrá concesiones. ¿Supongamos que?. Se debe escuchar con mucha atención para detectar si se está ofreciendo el intento de concesión. Paso 6º: Acuerdo de principios o Arreglos Cuando se llegue a un acuerdo hay que confirmarlo. Siempre significa poner por escrito. Esto reducirá el peligro de mal entendidos. Es importante determinar la el nivel de autoridad de la parte.

47 Composición de la Negociación Es la utilización de información para poder afectar comportamientos, dentro de un “remolino de tensiones” INFORMACIÓNTIEMPOPODER

48 EL TIEMPO SER PACIENTE, LOS ACUERDOS SE LOGRAN SOBRE EL FINAL DEL TIEMPO PREVISTO O POCO DESPUÈS, CONSERVAR LA CALMA, PERO ESTAR ALERTA PARA ACTUAR EN ELMOMENTO MÀS ADECUADO EN UNA NEGOCIACIÒN PROBLEMÀTICA LA MEJOR ESTRATEGIA ES NO REVELAR A LA OTRA PARTE EL LÌMITE DE TIEMPO, PUESTO QUE SIEMPRE SE PUEDE FLEXIBILIZAR, EVALUANDO LOS BENEFICIOS Y PERJUICIOS EL OPONENTE, POR MÀS CALMO QUE PUEDA APARENTAR SIEMPRE TIENE UN TOPE DE TIEMPO. EN MUCHOS CASOS ESA TRANQUILIDAD, OCULTA VERDADERAS PRESIONES. EL MEJOR RESULTADO SE LOGRA SÒLO CON TIEMPO Y PERSISTENCIA

49 EL PODER DE COMPETIR: No entrar a una negociación sin tener opciones. DE LEGITIMIDAD: La gente esta condicionada a lo impreso. DE ARRIESGARSE: Es mezcla de coraje y sentido común. DE COMPROMISO: “Enganchar” al cliente en la idea o proyecto. DE DOMINAR EL TEMA: El conocimiento otorga reconocimiento. DEL CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES: Siempre en una negociación existen dos puntos; = El tema y demandas específicas que se proclaman, y...... = La necesidades reales rara vez se verbalizar

50 EL PODER (cont.) DE INVERSIÒN: Dejar los “puntos fuertes” para la parte final de la negociación. DE IDENTIFICACIÒN: Compromiso de las personas con servicios y actitud. DEL PRECEDENTE: Referirse a otras situaciones similares anteriores. DE LA PERSISTENCIA: No somos lo suficiente cuando negociamos. DE LA ACTITUD POSITIVA: Enfrentar la situación diaria en sentido positivo DE LA PERSUACIÒN: Que comprendan lo que decimos. Tener evidencias abrumadoras. Demostrar que la oferta satisface los reales deseos y necesidades

51 LAS TRES PREGUNTAS CLAVES PARA COMENZAR O CONTINUAR UNA NEGOCIACIÒN 1- ESTOY CÓMODO EN LA SITUACIÒN DE NEGOCIACIÒN? 2- SATISFACERÁ MIS NECESIDADES? 3- CÓMO SE PRESENTA LA RELACIÓN BENEFICIO/COSTO?

52 ( + ) Sume los beneficios del producto. ( - ) Reste los beneficios no contenidos en el producto competidor. ( x ) Multiplique los intangibles ( calidad, confianza). ( / ) Divida en unidades a largo plazo. Diferencia de costos y precios.

53 Lista de verificación para llevar a cabo una Negociación 1- Cuál es/son el/los tema/s? - Hay reglas para negociar? (premios, castigos, normas establecidas). - Quiénes van a estar? (actores principales, espectadores). - Análisis de las negociaciones anteriores (patrón de comportamiento). 2- Cuáles son los objetivos a lograr? ( resultado deseado de la negociación). - Resultados probables. - Resultados poco probables. - Memorando previo. - No deje de analizar desde distintos puntos de vista.

54 Lista de verificación para llevar a cabo una Negociación (cont.) 3- Cuáles van a ser los temas a discutir? - Prioridad de negociación. 4- Consideración de las distintas posiciones. - Qué es lo esencial para Ud.? - Y para su oponente? - Qué está dispuesto a conceder? - En qué puede comprometerse? 5- Siga los cuatro puntos anteriores, pero siempre desde el punto de vista de su oponente. Haga un “mapa” de la negociación desde la perspectiva de su oponente.

55 Características de Negociaciones en equipo Negociar en equipo: *Diferentes capacidades, mayor amplitud en la búsqueda de hechos *Valoración mancomunada. * Se presenta una oposición mayor. *Tiene efecto político o de RRPP. * La cantidad ejerce cierta presión. * Puede dar lugar a mayor participación para asegurar una implementación adecuada. *Cada integrante del equipo cumple una función: a) Analice las funciones antes de llegar a la negociación. b) No conteste las preguntas dirigidas a otros sin preguntarle al destinatario si prefiere que conteste uno. c) Póngase de acuerdo con respecto a las señales que se van a hacer.

56 Características de Negociaciones en soledad Negociar sólo: Evita que el miembro más débil responda preguntas o cause desacuerdos Se concentra la responsabilidad Se pueden tomar decisiones en el momento para obtener concesiones Tiene un mayor conocimiento de los aspectos

57 Errores que se cometen al Negociar Improvisación. Objetivos pocos claros. Superficialidad en la información. Desconocimiento de la otra parte. Ceder la iniciativa al otro. Dejarse llevar por las emociones. Menospreciar a la otra parte.

58 MÉTODO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

59 Principios del Método de Negociación de la Escuela de Harvard 1. Separe a las personas del problema. 2. Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones. 3. Invente Opciones de mutuo beneficio. 4. Construya criterios Objetivos.

60 NEGOCIADOR DURO Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Exija concesiones como condición para la relación Sea duro con el problema y con las personas. Desconfíe de los otros. Mantenga su posición. Amenace. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busque la única respuesta: La que Usted aceptará. Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades

61 NEGOCIADOR SUAVE Los participantes son amigos El objeto es lograr un acuerdo Haga concesiones para cultivar la relación Sea suave con las personas y con el problema Confíe en los otros Cambie su posición Fácilmente Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdos Búsque la única respuesta: La que ellos aceptarán Insista en lograr un acuerdo Trate de evitar un enfrenamiento de voluntades

62 “ SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS” Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación. La relación tiende a confundirse con el problema. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. “La Imagen del enemigo diabólico”: El con conflicto nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente como diabólico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente. El conflicto se escala.

63 “Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales” (Jones y Nisbett 1972 ).. Razones: - Conocemos nuestra propia historia pero carecemos del conocimento sobre la acción pasada de los otros. - Foco atencional: Cuando observamos la conducta de los otros, nuestra atención se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando actuamos, nuestra atención está centrada en la situación, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra explicaciòn incluye sòlo factores situacionales”.

64 NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO EN BASE A POSICIONES POSICIÓN: lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo declarado Las posiciones de cada parte normalmente se oponen Cada parte busca ganar, a través de un acuerdo que se asemeje lo más posible a la posición inicial Se contiende bajo la idea de someter al otro a la voluntad propia Tendemos a pensar que si la posición de B es opuesta a la propia, también lo serán sus intereses INTERÉS: representa lo que realmente buscan las partes; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar más opciones de solucionarla Frecuetemente descubrimos que algunos de los intereses son compatibles o complementarios, en tanto que otros son opuestos

65 Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard Modelo de negociación colaborativa. Centrado en los principios y no en las posiciones. Se preocupa de mantener y/o mejorar la relación entre las partes. Basado en la aplicación de siete elementos. Concibe la negociación como un proceso dinámico.

66 ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS Alternativas: Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicación Relación

67 PRIMER ELEMENTO: LAS ALTERNATIVAS LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN

68 SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIÓN. AMPLÍAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE DIFIEREN DE LA POSICIÓN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIÓN. ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIÓN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A ÉSTAS. LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAÑA LA RELACIÓN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA

69 CÓMO TRABAJAR CON LOS INTERESES 1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN: ¿por qué quiero obtener esto? 2°SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN 3°ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que esté más de acuerdo con mis intereses 4°INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros 5ºAVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS

70 TERCER ELEMENTO: OPCIONES CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MÁS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN

71 CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIÓN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURÍDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MÁS ALLÁ DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO –ERRORES COMUNES: –NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD –PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES

72 QUINTO ELEMENTO: LA COMUNICACIÓN UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIÓN BILATERAL CÓMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL OTRO NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO –ERRORES COMUNES –IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN. TRABAJAR CON SUPUESTOS

73 AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN DE WATZLAWICK 1. "Es imposible no Comunicar" 2. "Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación". 3. Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. 4. Los seres humanos se comunican tanto analógica (NO VERBAL) como digitalmente (VERBAL). 5. Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

74 SEXTO ELEMENTO: LA RELACIÓN LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS ERRORES: - CONFUNDIR LA RELACIÓN CON LO ESENCIAL, ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO »SUPONER QUE LA RELACIÓN ES ALGO DADO Y QUE SI ESTÁ DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO

75 SÉPTIMO ELEMENTO: EL COMPROMISO PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARÁN O DEJARÁN DE HACER PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRÁCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIÓN CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIÓN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIÓN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QUÉ ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?

76 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 14 Técnicas para negociar de forma efectiva

77 14 Técnicas para negociar de forma efectiva 1.Preparate ( 1min neg. = 1 min prep. ) 2.Define el Objetivo ( general/especifico o viceversa ) 3.Ordena la información ( por intereses, posturas …) 4.Domina tu mercado ( sensibilidad costes, petroleo…) 5.Conoce los estándares ( valores de referencia ) 6.Ofrece opciones 7.Identifica soluciones mútuas ( que pasa si no llego a un acuerdo ? Conseq. Para mí vs. Para contraparte )

78 14 Técnicas para negociar de forma efectiva 8. Separa resultados (concreta acuerdos sin ligarlos a otras negociaciones) 9. Busca la empatía (valor del pastel incrementado por la empatia x ambos) 10. Da seguimiento (formula un plan de acción de cada negociacion – tacticas/salidas/plazos…) 11. Incluye vigencias ( plazos de validez de los acuerdos ) 12. Evita sorpresas ( se creativo ) 13. Reconoce el momento del cierre (preg. Tecnicas muy especific.) 14. Identifica tus capacidades No ceder. No dar a menos de que me pidan y siempre a cambio de algo. No entregar muy rápido. No proporcionar información extra. No comprometerme antes de asegurar que se puede cumplir. Dejar hablar a la otra persona. Inventar opciones. Antes de dar una concesión... – No pretendas darle importancia o valor excesivo a concesiones poco valiosas para ambas partes. – Evita dar concesiones muy rápido o en grandes cantidades. – Sólo otorga concesiones siempre y cuando consigas algo y cierra algún punto de acuerdo. – Establece previamente tu límite de concesiones.

79 “Cuando dos partes se sientan a negociar es que creen que pueden conseguir más dialogando que si no lo hacen. Si no necesito hablar, no negocio. ¡Simplemente! Impongo,.... intento manipular al otro..... o le engaño........ eso no es negociar, es otra cosa” “En una mesa de negociación, las dos partes tienen unas necesidades que resolver y buscan soluciones conjuntas”

80 La búsqueda de un beneficio mutuo no implica ceder ante las exigencias del otro sin más. Ni mucho menos esperar cándidamente que la otra parte se muestre dispuesta a colaborar sin pedir nada a cambio. Cualquiera que sea el terreno y las partes implicadas, la negociación exige un despliegue de habilidades que conviene conocer y controlar.

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82 JAPÓNCHINA Emoción Interacción social Lenguaje corporal Tiempo Poder Negociación Toma decisiones Son importantes, pero no deben mostrarse. Cierta desconfianza o indiferencia que hay que vencer. Armonía y formalidad. Ojo las presentaciones. Super-preparadas. Salvar las apariencias Evite todo contacto físico. (Es un tema psicológico, de falta de espacio) Espacio entre negociadores. Son lentos, retrasan decisiones, pero son puntuales. Son rápidos. El tiempo es un bien escaso. Atención a los “Amakudaris”, asumen puestos en la industria cuando se jubilan. Es difícil establecer contactos. Los chinos suelen invertir dinero en conocer sus posibles proveedores. Les gusta relaciones duraderas. Diálogo intenso y pausado, referencias a punto de reuniones anteriores. Proyectar imagen de empresa Largas discusiones sobre los puntos a negociar. Los europeos pueden pensar que les están engañando. Es colegiada a nivel departamental. Están intentando cambiar su velocidad de decisión ya que ellos mismos son víctimas de su propio estilo.

83 GESTOS FACIALES Estadounidenses y europeos.- Formales y reservados. Filipinos, tailandeses, malayos, indonesios.- Sonrisas con facilidad, sin mala intención. Búlgaros y griegos.- Dicen NO asintiendo con la cabeza. Yugoslavos e hindues, dicen SI negando con la cabeza. Taiwan y Australia.- No valoran bien el exceso gestual.

84 EXPRESIÓN EN LOS OJOS Los estadounidenses, árabes, coreanos, tailandeses y escandinavos creen que mantener contacto ocular es síntoma de sinceridad, honestidad y asertividad. Mexicanos, japoneses y puertoriqueños consideran el contacto ocular directo muy agresivo.

85 CONTACTO FISICO Es un detalle cultural tremendamente importante en la negociación “face to face” ALTO CONTACTO Franceses, brasileños, españoles, rusos, filipinos, hispanoamericanos, sauditas y tailandeses. BAJO CONTACTO Británicos, estadounidenses, escandinavos, japoneses, indios, chinos, taiwaneses,, singapureses y coreanos.

86 MOVIMIENTOS CON LAS MANOS Y OTRAS PARTES DEL CUERPO Cuidado con las manos en el extranjero. Sea precavido cuando señale, cuando haga ademanes o cuando se meta las manos en los bolsillos, en Filipinas, Corea, Singapur, Indonesia y Medio Oriente. No utilice la mano impura (izquierda), para pasar comida u objetos en Singapur, Malasia, Corea del Sur, Arabia Saudita, Indonesia, India y países árabes del norte de África. No ponerse las manos en las caderas en México, Arabia, Singapur y Escandinavia. Es una actitud retadora. No muestre las suelas de los zapatos a hindúes, taiwaneses, malayos y tailandeses. Con respecto a la postura del cuerpo, no se siente con las piernas cruzadas frente a coreanos, indonesios y taiwaneses. Los estadounidenses, en cambio aceptan posturas relajadas en las reuniones de negocios. No estornude, no se suene, no chasquee la lengua y evite el hipo.......... todo esto, si puede, delante de coreanos y sauditas.

87 USA ARABIA SAUDITA Emoción Interacción social Lenguaje corporal Tiempo Poder Negociación Toma decisiones Trato correcto e impersonal. Formalidad, cortesía y cierta reserva. Cuando intiman es otra cosa. Se valora sinceridad y franqueza. Francos en los negocios. Gran importancia a guardar las apariencias. Familiares, amigos y conciudadanos reciben alta prioridad. En una reunión de negociación se hacen paréntesis para hablar de temas personales. Ellos creen que su Dios gobierna todas sus actividades. No es común la cercanía física de los europeos.Los sauditas se colocan cerca de la gente y puede darse contacto físico. Miran directamente a los ojos de los demás negociadores.. Son rápidos. El tiempo es un bien escaso.Lo controla su Dios. No se apresuran. El padrinazgo no es esencial en los Estados Unidos de América. Es importante hablar de los contactos que se tengan allí. La intervención directa de prescriptores es muy importante. Ir al grano. Ofertas bien trabajadas. Respuesta rápida. La presentación deber ser correcta. La imagen de la empresa es determinante. Es muy importante inspirar confianza. Los sauditas regatean y mucho. Téngalo en cuenta al formular sus ofertas. Sumamente racional y objetiva, apoyada en nuevas tecnologías. No está delegada. Asegúrese de que nivel de decisión tiene su interlocutor.

88 ANGLOSAJONMEDITERRANEOORIENTAL Ritmo regular y ordenado Estilo anárquico, menos reglas Estilo pausado No suele interrumpirHablar al mismo tiempo es frecuente Conflicto si no se respeta el estilo pausado Respeta los turnos de intervención Repetición de conceptos no entendidos Hay muchos momentos de pausa y reflexión Tono altaneroTono aflautadoTono monotono para nosotros Comunicación verbal.Estilos internacionales

89 Consejos para negociar a través de interpretes No pronuncie frases excesivamente largas. Use lenguaje directo. Palabras sencillas y inequívocas. No trate de ser agudo o chistoso. Si educado y formal (polite) Escriba los números si es necesario. Mire al cliente. Casi siempre se acaba mirando sólo al intérprete Antes de la conversación revise los términos técnicos con el intérprete. Prepare,antes de la entrevista, gráficos y esquemas. Conceda un descanso al interlocutor al cabo de un cierto tiempo ( 20-30 mtos.) Escriba todas las conclusiones al final de la reunión.

90 Decálogo del negociador internacional Obtenga información. Establezca objetivos razonables. Estudie como se realizan las propuestas internacionales en su sector. Reúna un equipo ganador. Haga participe de la negociación a colegas departamentales. Prepare bien el terreno si es su terreno. Prepare los detalles temporales de la negociación. Haga entenderse en las características técnicas y en sus P.F. Demuestre aprecio. No de nada a cambio de nada. No cierre la negociación por cerrarla. Habrán otras oportunidades. Comparta los beneficios de una venta firmada con sus clientes.

91 Revisemos lo Aprendido V – F

92 Negociar es ceder. Los modelos más comunes de negociación son: por posiciones y por intereses. El estilo de negociación de Harvard propone centrarse en cuatro elementos básicos.

93 Negociar es ceder. Un buen negociador debe comprender que la negociación es un intercambio. Los modelos más comunes de negociación son: por posiciones y por intereses. El estilo de negociación de Harvard propone centrarse en cuatro elementos básicos.

94 Negociar es ceder. Un buen negociador debe comprender que la negociación es un intercambio. Los modelos más comunes de negociación son: por posiciones y por intereses. El segundo modelo mencionado (por intereses) se denomina también “modelo Harvard”. El estilo de negociación de Harvard propone centrarse en cuatro elementos básicos.

95 Negociar es ceder. Un buen negociador debe comprender que la negociación es un intercambio. Los modelos más comunes de negociación son: por posiciones y por intereses. El segundo modelo mencionado (por intereses) se denomina también “modelo Harvard”. El estilo de negociación de Harvard propone centrarse en cuatro elementos básicos. Éstos son: las personas, los intereses, las opciones y los criterios.

96 La negociación por posición se divide también en negociación dura y suave. La negociación es una práctica restringida al ámbito académico y laboral. El modelo competitivo es el más recomendado al momento de negociar.

97 La negociación por posición se divide también en negociación dura y suave. En efecto, este tipo de negociación comprende, a su vez, dos subdivisiones. La negociación es una práctica restringida al ámbito académico y laboral. El modelo competitivo es el más recomendado al momento de negociar.

98 La negociación por posición se divide también en negociación dura y suave. En efecto, este tipo de negociación comprende, a su vez, dos subdivisiones. La negociación es una práctica restringida al ámbito académico y laboral. Desde pequeños aprendemos a negociar con nuestros padres, hermanos, amistades y, en definitiva, en diversos ámbitos de nuestra vida. El modelo competitivo es el más recomendado al momento de negociar.

99 La negociación por posición se divide también en negociación dura y suave. En efecto, este tipo de negociación comprende, a su vez, dos subdivisiones. La negociación es una práctica restringida al ámbito académico y laboral. Desde pequeños aprendemos a negociar con nuestros padres, hermanos, amistades y, en definitiva, en diversos ámbitos de nuestra vida. El modelo competitivo es el más recomendado al momento de negociar. El más recomendado es el modelo Harvard.

100 El elemento “personas” considerado en el modelo Harvard establece que es necesario concentrarse en los intereses y no en las posiciones. El modelo por intereses es el más recomendado al momento de negociar.

101 El elemento “personas” considerado en el modelo Harvard establece que es necesario concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La descripción corresponde al elemento “intereses”. El modelo por intereses es el más recomendado al momento de negociar.

102 El elemento “personas” considerado en el modelo Harvard establece que es necesario concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La descripción corresponde al elemento “intereses”. El modelo por intereses es el más recomendado al momento de negociar. La respuesta correcta es V. Efectivamente, el modelo por intereses (también llamado “modelo Harvard”) es el más recomendado en el momento de negociar, debido a su eficacia.

103 Una de las ventajas del modelo por posiciones es que la solución del conflicto incorpora las visiones de ambas posturas, aumentando la satisfacción de las partes. El modelo Harvard es también llamado “competitivo”

104 Una de las ventajas del modelo por posiciones es que la solución del conflicto incorpora las visiones de ambas posturas, aumentando la satisfacción de las partes. Esta es una de las ventajas del modelo por intereses. El modelo Harvard es también llamado “competitivo”

105 Una de las ventajas del modelo por posiciones es que la solución del conflicto incorpora las visiones de ambas posturas, aumentando la satisfacción de las partes. Esta es una de las ventajas del modelo por intereses. El modelo Harvard es también llamado “competitivo” El modelo Harvard corresponde al denominado “por intereses”.

106 Comunicación Efectiva AIND0003 Rebeca Sarmiento M.