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GERENCIA DE PRODUCCIÓN Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.

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1 GERENCIA DE PRODUCCIÓN Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.

2 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS ERP Enterprise Resource Planning Documento basado en Enterprise Resource Planning ERP Departamento de Informática Universidad de Castilla-La Mancha

3 Problema: Responder a la llamada de un cliente que solicita un producto para tenerlo en su almacén en una fecha determinada y con un precio que se necesita negociar para cerrar o no la operación en ese momento. Involucra: Consultar inventario (productos disponibles, reservados, en inspección, suficientes, pendientes de llegar,...) Considerar importancia del pedido (adelantar o no a otros pendientes), controlando el riesgo de la operación Plantear conveniencia y plazos de fabricación para añadirlos a los de entrega de proveedores (si es necesario material).

4 Considerar un plazo de entrega real (nivel de saturación de la fábrica). Considerar subcontratación a terceros. Considerar productos sustitutivos para completar el pedido (por ejemplo, servidos anteriormente al mismo cliente. Para responder a la pregunta se involucra a gran parte de las áreas de la empresa. Los ERP son el área de software más importante dedicado a dar soporte a las operaciones de las empresas. o Antes: soporte de procesos de fabricación. o Actualmente: abarcan todos los procesos y recursos. o Complejos de implantar.

5 Solución ERP o Aplicación integrada de gestión, modular, y que cubre las necesidades de las distintas áreas de una empresa. o Aporta conectividad entre aplicaciones complementarias. o Aporta una metodología de control de los proyectos de implantación del producto con control de todos los recursos necesarios. o Con garantía de evolución con las necesidades globales informáticas del mercado y las últimas tecnologías. Características Aplicaciones ERP o Amplia funcionalidad. o Globalidad (permite trabajar con múltiples idiomas, monedas y compañías). o Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa. Beneficios esperados o Incrementos de eficiencia. o Mejoras de calidad, productividad y rentabilidad. o Implantaciones que cubren funcionalidades de comercio electrónico. o Puede ser un factor estratégico que repercute en beneficio del negocio.

6 Hay sectores en los que no siempre se cubren las necesidades o Se desarrollan herramientas de enlace (middleware) a otras aplicaciones conocidas que se convierten en módulos del estándar. o Necesidad de poder utilizarlos aunque se cambie de ERP o de actualizar versiones de módulos complementarios. o Implantaciones muy especializadas y necesidad de: o Amplios conocimientos tecnológicos. o Trabajo en equipo con las empresas que desarrollan los módulos complementarios. Complejidad: la mitad de las implantaciones no alcanzan los beneficios esperados o Los responsables subestiman el esfuerzo de gestión del cambio, centrándose en beneficios directos: reducción tiempos de entrega, reducción de inventario, mayor satisfacción del cliente. o Imprescindible invertir en cambio corporativo y formación del personal.

7 Costos implementación o La implementación es mucho más costosa (entre tres y diez veces) que el producto en sí: Altos costos de asistencia de implementación por parte de empresas de integración de sistemas. Enfoques de reingeniería adoptados por las empresas implementadoras de erps (es decir, adaptar la empresa al producto) Necesidad de reemplazar gran parte de la arquitectura de tecnología de información para dar soporte al ERP.

8 Grado de estandarización o Para cambiar los procesos estándar de los ERPS hay que reprogramarlos y puede ser complicado y delicado. o Solución: ajustar la empresa a los procesos del ERP. o Pregunta: ¿se obtienen ventajas competitivas al utilizar procesos estandarizados que también pueden implementar las empresas de la competencia?. o Alternativa: enfoque híbrido. Mantener gran parte de los procesos estándar. Cambiar el código del ERP donde se compruebe que se van a obtener ventajas competitivas (difícil demostrarlo). Cambios en el código del ERP o Necesidad de mantener la capacidad de actualizar nuevas versiones el ERP en el futuro (internamente o presionando al proveedor). o Si los cambios no se incorporan rápido, el sistema ERP puede influir negativamente en la flexibilidad y grado de respuesta.

9 Ejemplo: Dell o 1994: Comenzó a implantar R/3 en las actividades de producción o 1996: Abandonó r/3. Razón: El modelo de negocio cambió de un enfoque mundial a un enfoque segmentado en regiones. SAP R/3 resultó ser demasiado monolítico para ser alterado por las necesidades cambiantes del negocio. o Alternativa: integrar diferentes herramientas. i2Technologies: gestión materias primas. Oracle: gestión de pedidos. Glovia: fabricación.

10 Planificación de turnos Salarios y convenios Formación y desarrollo Perfiles profesionales Nóminas Cuentas a cobrar Activos fijos Tesorería Contabilidad general Análisis financiero Almacén de datos Software Extendido Software Extendido ClientesProveedores Facturación Compras Análisis de ventas Otros Gestión de transporte Pedidos Administración de la calidad Plan de producción Otros Planificación capacidades Planificación recursos de materiales Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas Otros Ventas y Distribución Inventarios y Fabricación Arquitectura ERP

11 ¿ERP? Enterprise Resource Planning (formal) El ERP es una herramienta que ayuda a integrar todos los procesos del negocio y a optimizarlos recursos disponibles. Características principales buscadas en un ERP Integrado Flexible Modular y abierto Multifuncional Tiempo real Conectividad e-business

12 Principales módulos o Producción o Finanzas o Distribución o Recursos humanos Otros módulos o Gestión comercial o Control de almacén o Mantenimiento o Gestión de proyectos o Servicio postventa y soporte o Herramientas de desarrollo Módulos con autonomía propia

13 Planificación de la producción o Cubre las actividades de producción de una compañía industrial o Planifica la producción (stocks, capacidades, empleados, compras de materias primas o componentes,...) o Subsistemas Plan maestro de producción (MPS) Anticipan cuellos de botella en la producción y permiten tomar decisiones Especifica para el próximo pedido de producción qué productos deben fabricarse y comprarse, en qué cantidades y cuándo Utilización de datos históricos, cálculo de tendencias,... Planificación de recursos de materiales (MRP) Planifican las materias primas y los componentes necesarios para responder a los pedidos Calcula fechas en que se deben lanzar órdenes de compra y fabricación Planificación de capacidades (CRP) Reúne la información del trabajo en curso y la añade a la programada por MRP, calculando la carga de trabajo con respecto a la capacidad de las instalaciones productivas Permiten planificar horas extra, turnos de operarios, mantenimiento preventivo, adquisición de nuevos equipos,... Otros módulos Gestión de costos Administración de calidad Enlaces con CAD Monitorización de la producción

14 Distribución o Actividades de ventas y distribución de los productos Presentación de ofertas Pedido Gestión de almacenes Facturación,... o Abarca varias áreas funcionales de la empresa Comercial (compras y ventas) Almacén Transporte o Permiten conocer Estado de pedidos Niveles de créditos pactados con clientes y proveedores Posiciones de cuentas de los clientes Facturas pendientes de pago Análisis de ventas en términos de volumen y ganancias

15 Submódulos de distribución o Planificación de necesidades de distribución o Intercambio electrónico de datos (EDI) o Tiempos y administración de gastos o Facturación o Lotes o Compras Solicitudes de ofertas de compra Contratos de compra Órdenes de compra o Ventas Contratos de venta Ofertas de ventas Análisis de ventas Promociones y ofertas o Previsiones Gestión de transporte Gestión de flotas de transporte Gestión de combustible Órdenes de transporte Tarifas de transporte Administración de entregas Planificación de órdenes de transporte o Gestión de almacén Control de inventarios Embalajes Órdenes de reaprovisionamiento Ubicaciones o Gestión de la calidad

16 Módulos de contabilidad y finanzas o Cuentas a cobrar o Cuentas a pagar o Costos de recursos o Costos de actividad o Costos dinámicos o Contabilidad general o Tesorería o Activos fijos o Nóminas o Análisis financiero o Contabilidad de contratos

17 Gestión de la cadena de suministros (SCM) o conjunto de procesos de negocio que ocupan a una comunidad de partners con un objetivo en común: satisfacer al usuario final o incluye sistemas de varios tipos transaccionales (módulos ERP, como gestión de almacén o de envíos) módulos de planificación y optimización analíticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos extraídos y organizados por el datawarehouse) o ayudan a aumentar la participación en el mercado mediante una captación de demanda universal reducir los costos operativos de adquisición de materiales aumentar la eficacia de la organización competir de forma más eficaz o objetivo final: integrar clientes, proveedores, fábricas, almacenes, distribuidores, transportistas y otros socios.

18 Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) o recopilación y análisis de información de los departamentos de ventas, marketing y servicios postventa de forma integrada con el resto de la empresa evitar fuga de clientes incremento de ingresos mejores niveles de satisfacción aumento de la fidelidad o ejemplos marketing: promociones más eficaces si conocen la base de productos y servicios instalada por los clientes ventas: se propondrán productos correctos conociendo el historial de servicios de un cliente servicios: mejores propuestas de planes o servicios de mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente

19 Finales de los 90: o incrementos de la implantación de ERPs o razones simplificar y estandarizar la infraestructura de tecnologías de la información (grandes cantidades de sistemas antiguos y diferentes entre sí) necesidad de acceder a información fiable para mejorar las interacciones y comunicaciones con clientes y proveedores mejorar los procesos de negocio, gracias a una mejor disponibilidad y calidad de datos e información del funcionamiento de la empresa otros factores (efecto 2000) Personal involucrado o alta dirección: propuesta e impulso de los proyectos ERP asignación de recursos y establecimiento de prioridades o importante participación del personal de TI

20 Selección e implantación de una solución o GERP (Global Enterprise Resource Planning): es el ideal, pero resulta muy complejo e incide mucho en la organización o Metodología Selección de varios productos que pueden solucionar la problemática planteada Presentación comercial de la/s empresa/s Elección del producto que mejor se adapta Encargo de la definición de la implantación Definición del proyecto Revisión costo proyecto Negociación precio, implantaciones y modificaciones Puesta en marcha Implantación Sustitución antiguo sistema por el nuevo Valoración de resultados

21 Implantación de ERP Análisis de la situación de la empresa -Comprensión de los procesos de negocio -Información que se suministra a los directivos -Controles de la situación de la empresa -Carencias de los SI Memorando del proyecto -Situación empresa en aspectos organizativos y operativos -Recomendaciones y comentarios -Objetivos y plan de implantación -Responsabilidad equipo de proyecto -Programa de reuniones -Factores críticos de éxito -Obstáculos que se pueden anticipar -Revisión de políticas operativas y procesos de negocio para identificar áreas que requieren modificaciones -Prototipo para impartir un curso de capacitación a directivos (definición de requisitos, procedimientos, controles,...) -Plan detallado de implantación: - Tareas - Tiempo de cada una - Responsable/s Definición del Proyecto Preparación de la implantación Desarrollo y confirmación Implantación Puesta en explotación -Desarrollo de nuevos procedimientos y controles -Generación de las bases de datos -Programación y prueba de modificaciones en los módulos -Prueba piloto -Formación de usuarios Fases de la implantación

22 Expectativas de la implantación: 1.- Sistema integral para todas las áreas de la empresa. 2.- Información financiera y operativa en línea (oportuna, veraz...) 3.- Definición y mejora de procesos y herramientas de control de gestión. 4.- Reducir costos de operación (ROI). 5.- Incrementar ingresos operativos del negocio (ROI). 6.- Mejorar eficiencia operativa en todas las áreas (ROI). 7.- Mejorar la imagen de la empresa 6.- Mejora en procesos = incremento de la competitividad 7.- ERP como base para proyectar nuevos negocios. 8.- ERP debe tener herramientas e-business Implantación de ERP

23 Tiempo de implantación: o Compañías pequeñas y medianas: desde unos meses hasta un año y medio Mayores facilidades de coordinación. Posibilidad de implantar todo el sistema de una sola vez. o Grandes compañías: hasta cuatro años. Implementaciones por fases, en diferentes unidades de negocio, múltiples departamentos y elevado número de módulos. Gran cantidad de niveles de decisión que dificultan la coordinación o Otros factores que influyen en el tiempo. Módulos ERP implantados. Necesidad de acometer proyectos de reingeniería de procesos. Modificaciones en el ERP. No son muy habituales (la empresa se ajusta al ERP). Cuando se realizan suelen provocar retrasos e incrementos significativos de costos.

24 Composición teórica del equipo de proyecto o Por parte del cliente Ejecutivo sponsor: Establece el compromiso de la alta dirección con el proyecto Formula los objetivos estratégicos Director de proyecto Comité de seguimiento Asignación de recursos humanos y financieros Resuelve posibles conflictos Toma de decisiones estratégicas Reuniones mensuales Responsables de las áreas funcionales de la empresa Usuarios finales Usuarios clave

25 o Por parte del proveedor Ejecutivo de cuenta Asiste al ejecutivo sponsor y al director de proyecto en la definición de objetivos, alcance y criterios Corresponsable de la dirección y seguimiento Coordina la asignación de recursos Consultor principal Coordina recursos Gestiona la planificación del proyecto Consultor de aplicación: responsable de tareas funcionales, forma al equipo y realiza el análisis y diseño conceptual de adaptaciones, personalizaciones y mejoras del ERP Director técnico: responsable de las tareas de desarrollo de mejoras Consultor técnico: instalación del sistema estándar, control de calidad de las adaptaciones, coordinación del equipo de desarrollo, documentación adaptaciones Programador

26 Rentabilidad de las implantaciones de ERPs o Tasas de retorno sobre la inversión (ROI): del 5% al 20% o Descensos iniciales de productividad, y mejoras graduales posteriores o Grandes implantaciones: hasta 12 meses para utilizar de forma efectiva un ERP Beneficios más citados por los responsables (en el caso de implantaciones con éxito) o Estandarización e integración de procesos, tanto locales como globales o Disponibilidad y calidad de los datos o Menores inventarios o Ciclos de entrega más cortos o Vida útil estimada: al menos 10 años Tipos de implantación más habituales o Pocas soluciones de un único proveedor o Implantación de un subconjunto de módulos, cubriendo el resto de necesidades con otros sistemas o Extensiones de diferentes proveedores

27 Expectativas vs. Resultados de la implantación Una vez arrancado el sistema es importante hacer balance entre logros obtenidos y resultado de la implantación del ERP de cara a nuevos proyectos y hacerse la siguientes preguntas: ¿Se establecieron las expectativas antes de invertir? ¿ Se establecieron los procesos de medición de expectativas? ¿Se controlan los procesos de implantación? ¿Se midieron los resultados de la implantación? ¿Se consiguieron ventajas competitivas al termino de la implantación? ¿Realizaría otra implantación?

28 Expectativas concretas Se debe traducir en mejoras concretas Mejorar servicio a cliente Inventario reducido Manufactura estabilizada Personal cuente con información de calidad que les permita Tener una mejor visibilidad para realizar su trabajo. Unido a: retorno de la inversión realizada en hardware, software, servicios y tiempo invertido por la organización.

29 ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING Costos en la Implantación

30 Costos a considerar en una implantación Costos externos Infraestructura técnica (hardware, red, comunicaciones...) Software (licencias, módulos add-on, actualizaciones) Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y mantenimiento Costos internos Dedicación necesaria por parte de los recursos de la organización Costos asociados a la aparición del ERP en la organización.

31 Distribución lógica de los costos externos Infraestructura técnica (hardware, red, comunicaciones...) 10% Software (licencias, módulos Add-On, actualizaciones) 30% Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y mantenimiento 60% Distribución lógica de los costos internos 80%. Dedicación necesaria por parte de los recursos de la compañía 20%. Costos asociados a la aparición del ERP en la empresa La relación entre costos externos e internos Puede ir desde un 1:1 a 1:3 en algún caso

32 Infraestructura técnica Los avances en infraestructura técnica están haciendo viables Proyectos que en el pasado no lo eran, pero... Un mal dimensionamiento técnico puede echar abajo el resto de trabajos Asociados a la implantación de un ERP. Costo visible Costo menos visible (ocultos) Hardware Dedicación necesaria por parte de los recursos de la compañía Red # Análisis de las necesidades Comunicaciones # Reasignaciones y reutilizaciones # Petición y seguimiento de ofertas con proveedores Costo de comunicaciones Costo de seguridad Contratos de mantenimiento

33 Software Los costos del software son marcados por los fabricantes Un software va íntimamente ligado al proveedor de servicios. La solución es completa. Un buen software lo hace malo una mala implantación... Costo visible Costo menos visible (ocultos) Módulos propios del software Dedicación necesaria por parte de los recursos Licencia de la compañía. Costo de seguridad Elección del software Costo de la actualización

34 Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y mantenimiento Un proyecto de implantación se realiza por un equipo de trabajo Formado por recursos de la compañía y recursos del proveedor De servicios. Costo visible Costo menos visible (ocultos) Servicios de consultaría y Dedicación necesaria por parte de los recursos de la Organización compañía...Con una dedicación en todas las fases similar Nuevos desarrollos similar a la del proveedor de servicios… Implantación y formación Costo de fuera de alcance Mantenimiento

35 ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ADECUADA ASIGNACIÓN DE ESFUERZOS Y RECURSOS

36 Principales riesgos de una implantación Las razones principales de fallos de una implantación son: Paquetes de software que no cubren las necesidades básicas. Mala migración de datos. Involucración parcial de la compañía en el proyecto. Salida del patrocinador del proyecto. Capacitación insuficiente en el sistema y en nuevos procesos. Uso ineficiente de los consultores. Administración del cambio no ejecutada o de manera insuficiente.

37 Medidas para controlar los riesgo de implantación Control de procesos y seguridad. La implantación de un ERP es relativamente sencilla. El ERP debe almacenar información fija que la compañía necesita para administrar el negocio, materiales y datos basados en cifras (tiempos estimados, cantidades a ordenar, stock de seguridad, etc.). A esta información se le agregan procesos como ordenes de venta, trabajo, compra, control de inventario, lista de materiales, etc.

38 Medidas para controlar los riesgos de implantación Reingeniería de procesos... No se obtendrán beneficios en la implantación si no hay cambio cultural en la organización. El ERP debe habilitar y establecer nuevos procesos para la gestión de los negocios. El ERP debe crear confianza en la información que fluye por los procesos de la organización sea oportuna, veraz y segura.

39 Medidas para controlar los riesgos de implantación Administración de riesgos... Establecer mecanismos de control que administren los riesgos. Crear un equipo que permita: Que los procesos de negocio se conduzcan de forma adecuada. Que se apoye la reingeniería de procesos Que se apoye la nueva tecnología Administre de forma correcta la gestión del cambio.

40 Elección del ERP... Parámetros que debemos considerar: Requerimientos resueltos por ERP estándar Flexibilidad Costo de la solución Experiencias y casos de éxito en el sector Calidad de los distribuidores Solidez financiera del vendedor Tecnología empleada y su estabilidad Cantidad y perfil de clientes Inversión en I+D Capacidad de customización Cantidad de módulos adaptables Facilidad de uso Escalabilidad

41 Elección del implantador Parámetros que debemos considerar: Experiencia en el sector Costo Conocimiento y experiencia del personal en el producto Metodología de implantación Presencia global Proximidad geográfica Compromiso en la implantación Experiencia en integración de sistemas Disponibilidad de recursos Estabilidad financiera del implantador Servicio de soporte post-implantación Formación

42 ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ROI - RETORNO DE LA INVERSIÓN

43 El ROI como concepto El ROI mide el beneficio que obtenemos por cada unidad monetaria invertida durante un período de tiempo. Formalmente sería el valor actualizado de la corriente de beneficios generada por la inversión a lo largo de su vida útil; partido por el valor actual de la inversión realizada. ROI=(Beneficios/costos)x100 Medir el costo puede llegar a ser sencillo, medir el beneficio es muy complicado ya que queda mezclado con multitud de factores.

44 El método ROI. Período de Recuperación Cantidad de tiempo en recuperar la inversión realizada. Tiene una carencia: no contar con los intereses del capital. Áreas clave para incrementar el ROI Incremento de la productividad, reduciendo el tiempo empleado por los trabajadores para realizar sus tareas, e incrementando la eficacia de los procesos de negocio. Reducción de costos, en la medida en que la mejora en la eficacia lo permita. Generación de ingresos. Se puede abordar negocios que antes estaban vedados por las limitaciones de las aplicaciones y la ineficiencia de los procesos.

45 Algunos ejemplos prácticos (Empresa Industrial) Situación inicial Intensivo en personal y control analítico. Empresa buscando un ahorro en costos. Disgregación de sistemas. Dobles y triples imputaciones de datos. Actuaciones previas en gestión Detección de tareas duplicadas. Tareas manuales Tareas mejorables, procesos ineficientes. Actuaciones Consultoría de organización y mejora de procesos. Implantación de un erp de fácil uso. Reducción de tareas y ahorro de costos de personal. Personal para tareas de control y seguimiento de procesos. Evaluación de 1 año en retorno de la inversión.

46 Algunos ejemplos prácticos (Empresa editorial) Situación inicial Parado expansión de delegaciones (imposibilidad de control) Dobles imputaciones Decenas de personas dedicadas sólo a revisión de duplicaciones. Actuaciones previas en gestion Detección de tareas duplicadas. Tareas manuales Tareas mejorables, procesos ineficientes. Análisis del lugar de entrada de datos

47 Actuaciones Consultoría de organización y mejora de procesos. Implantación de un ERP. Organización de tareas y mejoras del control Personal reducido en IT y en los puntos de control. Imputación del dato donde se produce. Posibilidad de continuar la política expansiva de la compañía. Evaluación de 6 meses en retorno de la inversión.

48 Proceso Típico Antes Medir situación actual en el caso de existir aplicación. Identificar procesos básicos susceptibles de mejora. Recolección de datos para cada proceso (Tiempo, tareas, costos...). Estimar los costos del proyecto ¿Puedo incrementar la productividad?¿en qué procesos? ¿me permitirá ahorrar costos? ¿qué oportunidades de negocio podría abordar? Durante el desarrollo Control de tiempos, costos y equipo de desarrollo. Después Números resultante tras la inversión (costos finales, beneficios obtenidos) Conversión de estos datos en valores monetarios. Analizar su incidencia en ahorro de costos, incremento de ventas, aumentos de márgenes respecto a la situación anterior.

49 Proveedores de ERPs

50 Apoyando los ERPCriticando los ERP Un sistema ERP es el único SI que necesita una empresa para dar soporte a su negocio El enfoque ERP simplifica y estandariza los sistemas a lo largo de la empresa haciendo más fácil de actualizar los sistemas en el futuro Un sistema ERP reduce el costo de las operaciones de TI y el personal necesario para mantener el SI corporativo Un sistema ERP fuerza la integración de todos los procesos y permite alcanzar un elevado grado de integridad de los datos Un ERP es una excelente herramienta de soporte de decisiones que aportará ventajas competitivas Los sistemas ERP engloban las mejores prácticas para diferentes procesos, permitiendo a la empresa configurar sus sistemas rápida y fácilmente, así como minimizar sus costos de implementación Los sistemas ERP permiten una mejor integración global La utilización de sistemas ERP está al alcance únicamente de grandes empresas Los sistemas ERP se hicieron populares gracias al Y2K, pero con el tiempo su futuro es poco claro El sistema ERP y su implementación son muy caros. El sistema necesita grandes modificaciones o la empresa necesita someterse a importantes reingenierías de procesos para adaptarse Los ERP son normalmente lentos y no se ajustan a las transacciones que necesitan la mayoría de las empresas Los ERP no han obtenido los retornos de inversión previstos inicialmente Muchas empresas han abandonado sus negocios debido a la implementación de un ERP Los ERP incrementan los costos en TI A pesar de una implementación ERP, se necesitan muchas otras aplicaciones para un correcto funcionamiento


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