EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Presentación del tema: "EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL"— Transcripción de la presentación:

1 EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

2 Hoy en día para poder competir a nivel mundial se necesitan procesos de negocios que generen alta satisfacción a los clientes de manera tal que consigan que los clientes detecten diferencias importantes en comparación a la competencia, es decir, procesos de valor agregado. Las certificaciones ISO, aunque son muy importantes, ya que formalizan procesos de calidad, son parciales, abarcan sólo pequeñas partes del todo que es una empresa.

3 El acceder a niveles de empresa de Clase Mundial comprende temas tan relevantes como la planeación estratégica, la administración de la demanda, el plan de ventas y operaciones, procesos, todos éstos, de Alta Dirección.

4 Clase mundial = Mejores prácticas
Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional).

5 Clase mundial = Mejores prácticas
Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Dichas prácticas, estandarizadas y con rutas probadas para ser implantadas.

6 ¿Cómo se reconoce una empresa
“world class? Conoce mejor sus procesos que lo que conocen sus competidores. Conoce mejor a sus competidores Conoce a sus clientes mejor que lo que sus competidores conocen a los suyos. Responde más rápido a los clientes que los competidores. Trabaja con sus empleados mejor que los competidores. Compite por participación en el mercado cliente por cliente.

7 LAS COMPARACIONES Y APRENDIZAJES DEL MUNDO EXTERNO
Benchmarking Estratégico: benchmarking de estrategias y procesos de negocio - revisión de alternativas de quiebre por mejoramiento de productividad y rentabilidad. Benchmarking Operacional: benchmarking de procesos de trabajo y prácticas - revisión de las alternativas de mejora de productividad, eficiencia, efectividad y economía de la operación. Benchmarking Desempeño: benchmarking de resultados de productos o servicios y de retornos usando comparaciones estandarizadas bajo condiciones de desempeño conocidas. Perceptual Benchmarking: benchmarking de condiciones de relaciones, predisposiciones, actitudes y entorno sobre desempeño de procesos, productos utilizando a usuarios .

8 OUTSOURCING

9 OUTSOURCING (TERCERIZACIÓN)
El outsourcing o tercerización es una práctica , que ha ido creciendo en los últimos años sobre todo en actividades periféricas como :limpieza, mantenimiento, transporte. Recientemente se está aplicando a actividades más importantes de la empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución.

10 Definición Es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa Proveerse de un producto o servicio de un tercero.

11 LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MAS IMPORTANTES
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales mas ampliamente. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniería. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propósitos

12 Etapas para decidir implementar el outsourcing
1. Definir las actividades centrales de la empresa Son aquellas que son percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que permiten diferenciarse de sus competidores . Ejemplo la calidad de sus productos Las habilidades que son criticas para la empresa debe ser manejadas por la empresa y ésta debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Requiere entender muy bien la industria y el negocio.

13 2. Evaluar todas las Actividades Relevantes de la Cadena de Valor.
Aplicar una perspectiva de cadena de valor a la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad Se analizan los costos de cada para evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso del outsourcing.

14 3. Comparación de costos entre hacer y comprar.
Determinar el costo de hacer Determinar el costo de comprar Prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y gestión de la relación con el proveedor como: Búsqueda inicial y comparación entre proveedores Sistemas de información y logística; control del proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados con el proveedor para mejoras del producto o servicio.

15 4. Análisis de la relación con el proveedor.
El outsourcing de actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en la cooperación mutua e intercambio de información Gestionar asociaciones y alianzas con el proveedor.

16 Conclusión Las ventajas del outsourcing o tercerización dependen de un conjunto complejo de factores. La decisión debería de estar basada en un cuidadoso análisis estratégico de los costos de las actividades, del análisis de la relación con el proveedor y en una detallada comparación de “hacer “ y “comprar”. Dependerá también de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de controlar eficientemente la relación proveedor-cliente Las nuevas tecnologías son un elemento que facilitará cada vez más la gestión con los proveedores La tendencia globalizadota seguirá facilitando la tercerización fuera de las fronteras .

17 Administración de la Cadena de suministros

18 Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

19 La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.

20 La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo , un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

21 ¿Qué es cadena de suministro?
Una cadena de suministro se refiere a la forma en que los materiales fluyen a través de las organizaciones, empezando desde las materias primas y terminando con los productos terminados que se entregan al consumidor final. Se define como materiales cualquier mercancía utilizada directa o indirectamente en la producción de un producto o servicio.

22 LOGÍSTICA La logística es parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivo de bienes y servicios, así como de la información relacionada , desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

23 Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales ( Transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo , mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor

24 Canal físico de suministros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento Canal físico de distribución se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes.

25 Cadena de suministro para el acero de una puerta de automóvil
Compañía 2 Formar lingote de acero Compañía 3 Formar lámina de acero Compañía 1 Extraer mineral de hierro Compañía 5 Fabricar automóvil Compañía 6 Preparación final (añadir molduras) Compañía 4 Fabricar puerta Consumidor final Conduce el automóvil

26 Las cadenas de suministros pueden formar redes completas involucrando a muchas compañías y materiales. Una materia prima puede utilizarse en muchos productos terminados diferentes, producidos por diversas empresas y un producto final por lo general se fabrica con muchas materias primas diferentes de proveedores distintos.

27 Sistema de base de datos
Entradas y Salidas de un sistema de Planeación de Requerimientos de Recursos Entradas Funcionales Planeación de los requerimientos Salidas o resultados de recursos Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción I Ingeniería Personal Compras Sistema de base de datos Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción Ingeniería Personal Compras Sistema de base de datos Programa maestro de producción (MPS) Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) Planeación de requerimientos de capacidad (CRP)

28 Administración de la cadena de suministro
Se refiere a todas las funciones gerenciales y de administración relacionadas con el flujo de materiales de los proveedores directos de la empresa hasta sus clientes directos incluyendo compras, almacenamiento, inspección, producción, manejos de materiales, embarques y distribución.

29 Componentes de la gestión Logística Dirección de Marketing
Actividades Gerenciales Planeación Implementación Control Dirección de Marketing (Ventaja Competitiva) Utilización eficiente del tiempo y espacio Entrega oportuna al cliente Manejo de activos Recursos naturales (edificios, instalaciones, equipo) Recursos humanos Recursos Financieros Información Gerencia de Logística Materias Primas Inventario en Proceso Productos terminados Proveedores Clientes Actividades de la Logística Servicio al cliente Pronóstico de la demanda Distribucoón Control de inventario Manejo de materiales Ordenes de proceso Partes y servicio de soporte -Ubicación de la planta y almacén -Adquisiciones -Empaquetado -Devoluciones -Tráfico y transporte -Inventarios y almacén

30 Gerencia de logística 1. Compras 4. Embarque y tráfico
2. Control de la producción Control de almacenes e Inventarios

31 Administrador de almacenes y de inventarios
Presidente Vicepresidente Director de compras Administrador de control de la producción Administrador de almacenes y de inventarios Gerente de embarques y de tráfico

32 Importancia de compras
Los fabricantes de automóviles gastan el 60% de ingresos en compras Los procesadores de alimentos el 70% Refinerías de petróleo cerca del 80 %

33 En este escenario, las compras deben establecerse y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen en las cantidades correctas, en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y perfecta calidad.

34 Con la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuente, en cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos exigen a compras planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La competencia mundial impone a los fabricantes reducir sus costos de producción.

35 TODO COMPRADOR TIENE LA OBLIGACIÓN PERMANENTE DE ANALIZAR EL VALOR TANTO DE LOS PRODUCTOS COMO DE LOS SERVICIOS QUE COMPRA.

36 ¿PORQUÉ LO COMPRO CON ESTE PROVEEDOR?
EL ANALIZAR EL VALOR ES PENSAR CREATIVAMENTE EN TODOS LOS COMPONENTES DE QUE ESTA HECHO UN PRODUCTO Y CUESTIONARSE: ¿PORQUÉ TIENE PRECISAMENTE ÉSTA ESPECIFICACIÓN? ¿PORQUÉ LO COMPRO CON ESTE PROVEEDOR? ¿HAY OTROS PROVEEDORES QUE IGUALAN EL SERVICIO A MENOR COSTO? ¿POR QUÉ ESTE PROVEEDOR ME DÁ MAS VALOR AGREGADO? ¿POR QUÉ HACERLO EN MI PLANTA SI UN MAQUILLADOR LO PUEDE HACER A MENOR COSTO? ¿POR QUÉ MI PROCESO ES LENTO Y CARO?

37 COMPRAS DEBE RETAR LAS REDUCCIONES DE COSTO.
EL COMPRADOR YA NO DEBE SER SOLO COMPRADOR DE CARACTERÍSTICAS. EL COMPRADOR DEBE AÑADIR VALOR A SU TRABAJO. TOMAR EN CUENTA LOS BENEFICIOS APAREJADO A LAS CARACTERÍSTICAS.

38 JIT Y KANBAN

39 JUSTO A TIEMPO Primer sistema de Producción y Calidad
Desarrollado por los Japoneses en la industria Automotriz La eficiencia está relacionada con la reducción de costo de manufacturas, incremento de la productividad, aseguramiento de la calidad y el cumplimiento contraido con los clientes

40 JUSTO A TIEMPO “COSTO, CALIDAD Y SERVICIO” Teniendo como objetivo la
“COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL”

41 JUSTO A TIEMPO Definiciones
“La entrega de materias primas, materiales directos o productos y servicios definidos como parte del sistema, en el lugar, en la cantidad, en el tiempo, con el costo y la calidad comprometidos” “Es un modelo de producción y de calidad cuya estrategia es la creación de un conjunto de nuevos valores para lograr la mejora continua, la calidad y la productividad cuyo objetivo es la Satisfacción de Nuestros Clientes.”

42 Filosofía Justo a Tiempo
“Eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones” Consiste en organizar los recursos, los flujos de información, y las reglas de decisión para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT

43 Otras denominaciones Cero Inventario Manufactura sincronizada
Lean manufacturing Producción sin inventario (H-P) Materiales según se necesiten (Harley Davidson) Manufactura de flujo continuo (IBM)

44 ESTRUCTURA DEL JIT Siete principios básicos de las estrategias
Siete principios básicos para la calidad en el origen Las cincos P’s Los diez elementos centrales.

45 SIETE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS ESTRATEGIAS
BASADOS EN LA FILOSOFÍA DE: “ HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA SIEMPRE”

46 SIETE PRINCIPIOS BASICOS
DE LAS ESTRATEGIAS Producir sólo lo que el cliente requiere Eliminar el desperdicio de recursos Producir solo la cantidad solicitada en el tiempo programado Implementar y trabajar en base a modelos de mejora continua Trabajar en un ambiente de respeto y de calidad de vida para los trabajadores Evitar el trabajar en base a contingencias, no permitir urgencias Dar énfasis a trabajar con modelos de calidad y producción de largo plazo.

47 SIETE PRINCIPIOS BASICOS PARA LA CALIDAD EN EL ORIGEN
Tener materias primas, materiales directos y servicios de compra que cumplan con las especificaciones todo el tiempo Tener personal operativo comprometido Conceptualizar al cliente de una manera diferente o dinámica Tener nuevas herramientas para asegurar la “ Calidad en el origen” Ante cualquier problema en algún proceso, dterlo y no arrancar hasta la eliminación de raíz de la causa Administración comprometida y presencia de los procesos Tener los procesos simpre listos

48 LAS CINCO P’s O LOS CINCO ELEMENTOS FUNDAMENTALES
People (Personal) Plants and equipment (Planta y equipo) Products (Productos terminados) Processes (Procesos) Purchansing (Compras)

49 DIEZ ELEMENTOS CENTRALES
Políticas y procedimientos Círculos de calidad Distribución de planta Tecnología de grupo Diseño para Automatización Reducción de tiempo de puesta en marcha Programación uniforme Sistema Kanban Relación con proveedores Tener trabajadores con multihabilidades

50 BENEFICIOS DEL JUST IN TIME
Mejoramiento de : La calidad La productividad La capacidad de planta La flexibilidad El servicio Estandarización de los procesos Los sistemas de transportes

51 BENEFICIOS DEL JUST IN TIME
Reducción de : Los inventarios Los costos El tamaño de lote de la producción El tiempo de entrega El tiempo de diseño El tiempo de puesta en marcha de los equipos El espacio La energía

52 Sistema JIT II El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente Representante en Planta: responsabilidades emite sus propias órdenes de compra desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso administra programas de producción para: proveedores contratistas subcontratistas El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

53 JIT II – Beneficios para el Cliente
El personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo Mejora la comunicación y presentación de órdenes Se producen ahorros de costos Se proporciona una base eficaz para: intercambio electrónico datos manejo eficaz de documentos ahorros administrativos

54 JIT II – Beneficios para el proveedor
Elimina el esfuerzo de Ventas Se favorece el crecimiento del volumen del negocio Se obtienen contratos a largo plazo Comunicación directa con Ingeniería para venderle materiales La facturación y la administración de pagos son eficientes

55 Implicaciones estratégicas del JIT
Prioridades competitivas bajos costos calidad consistente Estrategias de Flujo Alto volumen y bajo Costo Ventajas operativas menor requerimiento de espacio menor necesidad de inversión en inventarios reducción tiempos de entrega mejora en la productividad

56 Implicaciones estratégicas del JIT
Ventajas operativas incremento en la utilización del equipo reducción del papeleo simplificación de la programación alienta la participación incremento de la calidad del producto

57 TRABAJO ENVIADO POR GUSTAVO MORALES
KANBAN TRABAJO ENVIADO POR GUSTAVO MORALES

58 KANBAN Definiciones Significa en japonés “Etiqueta de Instrucción”
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente".

59 KANBAN Significa “tarjeta” o “indicador” y sirve para el control de la producción en procesos de ensamble en donde para obtener el producto terminado se requiere pasar por diferentes “sub-procesos” y estas tarjetas sirven como “activadores” para la entrega de las “materias primas”de un proceso a otro Es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo

60 TIPOS DE KANBAN El principio de Kanban se basa en el movimiento de cantidades pre-establecidas de: Materias primas de almacén al proceso (Kanban de abastecimientos) Materiales entre procesos (Kanban de control de procesos) Materiales del proceso al almacén (Kanban de retiro)

61 FUNCIONES PRINCIPALES DEL KANBAN
Control de la producción: Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT Mejora de Procesos: La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc

62 Fases de implementación
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.

63 Fases de implementación
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

64 Fases de implementación
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN: Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

65 Reglas del Kanban Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Regla 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE

66 Reglas del Kanban Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN.
Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES. Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS

67 Información necesaria en una etiqueta del Kanban
Número de parte del componente y su descripción. Nombre/Número del producto. Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble/producción del producto

68 Reglas de operación Kanban
En cada contenedor debe haber una sola tarjeta La línea de ensamble retira siempre los materiales de la célula de producción Los contenedores de partes no deben ser retirados de un área de almacenamiento sin haber colocado un kanban Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos La producción no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes

69 Otras señales del sistema Kanban
Sistema con contenedores Contenedor vacío indica necesidad de llenarlo Aplicado a elementos de bajo valor en Unisys Diseño según elemento específico Sistemas sin contenedores Cuadrículas pintadas en el piso Número de cuadrados según balance Cuadrado vacío indica reposición

70 Ventajas del uso sistemas Jit y Kanban
Reducción de los niveles de inventario. Reducción de WIP (Work In Process). Reducción de tiempos caídos. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.

71 Ventajas del uso sistemas Jit y Kanban
Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del trabajador de detener la línea). Limpieza y mantenimiento (housekeeping). Provee información rápida y precisa. Evita sobreproducción. Minimiza desperdicios

72 Bibliografía Logística Quinta edición Ronald H. Ballou Ed. Pearson
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