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LA COOPERACION EMPRESARIAL, LA ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA, PARA ENFRENTARSE A LA CRISIS Joaquín martínez-campillo garcía.

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1 LA COOPERACION EMPRESARIAL, LA ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA, PARA ENFRENTARSE A LA CRISIS Joaquín martínez-campillo garcía

2 ÍNDICE: 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas 2. Fases en el Proceso de Cooperación: una metodología para la gestión 3. Experiencias en la creación de acuerdos de cooperación

3 CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas PREGUNTAS BÁSICAS ESTRATEGIA (NIVELES) Y MODOS ¿CUÁL ES LA BASE DE LA COMPETITIVIDAD? ¿CÓMO HACERLA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO? 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

4 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS MANTENIMIENTOCRECIMIENTOREESTRUC- TURACIÓN EXPANSIÓ N DIVERSI- FICACIÓN M.P. M.M. M.P. N.M. N.P. M.M. IN. VE. DIV. REL. DIV. NO RE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN O ENFOQUE MODO INTERNACIONALIZACIÓN INTERNO EXTERN O EMPRESA DE NUEVA CREACIÓN PARTI- CIPACION EN CAPITAL COO P EMPRESA YA EXISTENTE ADQUISI- CIÓN, FUSION, ABSO. PARTICI- PACIÓN EN CAPITAL. COO P 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

5 DIFICULTADES Desconocimiento Del socio, su cultura, del proceso, de la metodología, tipo de reuniones Incertidumbre Sobre el compromiso de los socios, capacidad para gestionar el acuerdo, beneficios del acuerdo Riesgo Capacidad para desarrollar las actividades, falta de un plan estratégico claro, falta de disponibilidad de personas Inversión Dependiendo del nivel de inversión del acuerdo, limitaciones financieras para hacer frente a las inversiones necesarias 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

6 ¿QUÉ SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS? Acuerdo entre dos o más empresas independiente, uniendo parte de sus capacidades o recursos para realizar actividades conjuntas que contribuyan a aumentar y mantener sus ventajas competitivas en el tiempo CARACTERÍSTICAS 1.Independencia jurídica, propia cultura y capacidad de gestión 2.Acuerdo explícito: objetivos comunes y obligaciones futuras 3.Duración limitada o ilimitada 4.Sólo cubren parte de las actividades de las empresas 5.Relaciones de equilibrio: consenso (ganar/ganar) 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

7 FASE PRELIMINAR FASE INICIAL O DE CREACIÓN FASE DE DESARROLLO 2. Fases en el proceso de Negociación

8 2. Fases en el proceso de Cooperación. MISIÓN DE LAS EMPRESAS QUE VAN A COOPERAR OBJETIVOSESTRATEGIA IMPULSORES ESTRATÉGICOS NEGOCIACIONES = GANAR-GANAR DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS: Concepto de alianza y objetivos comunes PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES OPERACIONES BÚSQUEDA DE SOCIOS: Confianza, expectativas, trabajo en equipo, reputación ESTRUCTURA DE LA ALIANZA: Organizacional, legal, fiscal, contable

9 ANÁLISIS COMPLEJO: Hacer previsiones futuras, prever comportamientos, recursos directivos escasos, escasos recursos financieros para evaluar alternativas. Antes de decidir cooperar, es preciso barajar las distintas opciones estratégicas: desarrollo interno, fusión, adquisición alianzas estratégicas (Valdés, 1997). En PYMES, la opción de la adquisición-fusión es difícil, por los elevados desembolsos, y por la identidad y cultura fuertemente arraigadas. El crecimiento interno choca con las limitaciones financieras COOPERACIÓN: REQUIERE PREPARACIÓN DIRECTIVA PARA SU GESTIÓN, POR SU COMPLEJIDAD 2. Fases en el proceso de Cooperación. Misión, objetivos y estrategias

10 1ª ETAPA BÚSQUEDA DE SOCIOS Red de Alianzas previas. Estructura social: vínculos directos, vínculos indirectos 1ª ETAPA BÚSQUEDA DE SOCIOS Red de Alianzas previas. Estructura social: vínculos directos, vínculos indirectos 2ª ETAPA FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE SOCIOS Simetrías (tamaño, experiencia, cultura y ambiente de trabajo similares), compromiso, relaciones previas positivas, no rivales, reputación positiva y alta sombra del futuro, altos niveles de confianza, expectativas comunes, participación de un dinamizador externo,impulsores 2ª ETAPA FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE SOCIOS Simetrías (tamaño, experiencia, cultura y ambiente de trabajo similares), compromiso, relaciones previas positivas, no rivales, reputación positiva y alta sombra del futuro, altos niveles de confianza, expectativas comunes, participación de un dinamizador externo,impulsores 3ª ETAPA EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS Análisis de los socios en cuanto a las variables de la etapa anterior 3ª ETAPA EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS Análisis de los socios en cuanto a las variables de la etapa anterior ENCONTRAR SOCIOS 2. Fases en el proceso de Cooperación

11 ENCONTRAR SOCIOS Pregunta que tratamos de responder: ¿Podrán las empresas acoplarse y trabajar en equipo? 2. Fases en el proceso de Cooperación SOCIO A SOCIO B Vamos a medir para ello: Simetrías, compromiso, y relaciones previas Rivalidad existente Reputación y visión de largo plazo Expectativas comunes (Discusión y selección) Confianza Recursos y capacidades

12 NEGOCIACIONES (GANAR/GANAR) SINERGIAS Y OBJETIVOS DE LA ALIANZA CAMPO DE ACTIVIDAD METODO PARA LA TOMA DE DECISIONES ASIGNACIÓN DE RECURSOS FILOSOFÍA FINANCIERA DECLARACIÓN DE NO COMPETENCIA, CONFIDENCIALIDAD Y ESTRUCTURA ANTICIPADA TRANSFORMACIÓN GANAR/GANAR COMPROMISO PERSUASIÓN NO DELEGAR COMUNICACIÓN TRANSPARENCIA FLEXIBILIDAD RELACIONES ENTRE SOCIOS: EQUIDAD Y JUSTICIA DINAMIZADOR EXTERNO PRINCIPIOS GENERALES DECLÁRACIÓN DE PRINCIPIOS 2. Fases en el proceso de Cooperación

13 Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganar La persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones. Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganar La persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones. Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA) Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso. Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA) Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso. Integración operacional: Orientación temporal Individualismo Comunicaciones Estructura organizativa Relaciones laborales Tecnología Estilo de dirección Orientación temporal Individualismo Comunicaciones Estructura organizativa Relaciones laborales Tecnología Estilo de dirección PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES 2. Fases en el proceso de Cooperación

14 PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES 2. Fases en el proceso de Cooperación Convertir estrategia-operaciones Objetivos operativos a alcanzar Pronósticos financieros: Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidad innovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera Pronósticos financieros: Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidad innovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera DAFO Procedimientos administrativos y de personal Procedimientos de pedidos, pagos y precios Plan de implantación Responsabilidades operativas y administrativas Sistema de información y control

15 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA 2. Fases en el proceso de Cooperación ESTRUCTURA DE LA ALIANZA: Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la relación como en alcanzar los objetivos. ESTRUCTURA DE LA ALIANZA: Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la relación como en alcanzar los objetivos. Empresa conjunta o contratos extensos vs Acuerdos sencillos Empresa conjunta o contratos extensos vs Acuerdos sencillos Riesgo derivado de la relación Riesgo en alcanzar los objetivos Riesgo derivado de la relación Riesgo en alcanzar los objetivos Das y Teng 96, Nooteboom 96, Ariño et Al 97, Nooteboom et Al 97, Dyer 97

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17 Preguntas 1.¿Creéis que las empresas son complementarias? ¿Qué razones pensáis que les mueve a cooperar? 2. ¿Qué factores van a ser claves (tanto negativos como positivos) para que el acuerdo de cooperación se desarrolle correctamente y que por tanto tendremos que tener en cuenta? 3. ¿Piense en los problemas que podrían generar los factores que ha considerado como negativos? 4. ¿De los principios generales que se han comentado cuáles creéis que serán más difíciles de cumplir? 5. Piense en la etapa de negociaciones y en las fases en las que se divide dicha etapa, tratando de decidir, según su opinión, qué cuestiones deberían tratarse y desarrollar cada una de ellas (objetivos, campo de actividad, método para la toma de decisiones, asignación de recursos, filosofía financiera, declaración de no competencia, transformación) 6. ¿Cuál es la forma jurídica que debería adoptar el acuerdo?

18 RESOLUCIÓN DE CASO

19 LIDER: EMPRESA TRACTORA

20 Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución FACTOR NEGATIVO FACTOR NEGATIVO: LIDERAZGO NO ACEPTADO

21 DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN 1.- Los primeros problemas surgen al iniciar la segunda reunión (en la primera, a través de un cuestionario, recogimos información de cada empresa en cuanto, a estrategias y objetivos, expectativas de la alianza, confianza, reputación, visión de largo plazo, capacidad para trabajar en equipo, etc.) en donde pedimos permiso a las empresas para poder mostrar las respuestas que cada una había elegido, manifestando las empresas B7 y B11 que no están de acuerdo con que se de esa información. Además estas empresas comentan que se debería avanzar más rápido en el proceso, que si lo que se pretende es crear una central para comercializar los productos no hace falta hacer tantas reuniones. El resto de empresas muestran su desacuerdo y comentan la importancia de desarrollar todo el proceso guiado por nosotros (dinamizadores). A partir de aquí, B7 y B11 abandonan la reunión y deciden dejar el proyecto de cooperación.

22 DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN 2.- A partir de ahí, las reuniones transcurren de manera adecuada, aunque van surgiendo diferencias con las empresas B10 y B12, puesto que no son empresas artesanales sino industriales, con un tamaño muy superior al resto (ASIMÉTRICAS). Al mismo tiempo la empresa B9 dedicada a la bisutería y cerámica, decide abandonar el proyecto de cooperación, puesto que su actividad no está relacionada con el resto.

23 DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN 3.- Por tanto de las 12 empresas iniciales, quedan 9, continuando el proceso de constitución, apareciendo un nuevo factor de desequilibrio y es que B12 intenta ejercer el papel de líder, sin embargo no es aceptado por los demás. Un nuevo conflicto surge al negociar la filosofía financiera, puesto que tras hacer un estudio de viabilidad, deciden que cada socio debe aportar 6000 euros, pero B12 señala que es poco capital y que deberían ser más ambiciosos, siendo apoyada por B10. El acuerdo se rompe aquí, puesto que las empresas artesanas nos comentaron que sólo volverían a reiniciar el proyecto si salen del mismo tanto B10 como B12. Por tanto observamos como el hecho de que las empresas sean asimétricas dificulta el proceso de constitución, además el conflicto surge cuando algún socio trata de imponer sus opiniones, en lugar de utilizar la persuasión como principio básico en el desarrollo de las reuniones.

24 DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN 3.- Por tanto de las 12 empresas iniciales, quedan 9, continuando el proceso de constitución, apareciendo un nuevo factor de desequilibrio y es que B12 intenta ejercer el papel de líder, sin embargo no es aceptado por los demás. Un nuevo conflicto surge al negociar la filosofía financiera, puesto que tras hacer un estudio de viabilidad, deciden que cada socio debe aportar 6000 euros, pero B12 señala que es poco capital y que deberían ser más ambiciosos, siendo apoyada por B10. El acuerdo se rompe aquí, puesto que las empresas artesanas nos comentaron que sólo volverían a reiniciar el proyecto si salen del mismo tanto B10 como B12. Por tanto observamos como el hecho de que las empresas sean asimétricas dificulta el proceso de constitución, además el conflicto surge cuando algún socio trata de imponer sus opiniones, en lugar de utilizar la persuasión como principio básico en el desarrollo de las reuniones.

25 ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN 1.- Objetivos comunes: Acuerdo de comercialización conjunta de productos ecológicos de alimentación de la zona del noroeste. 2.- Campo de actividad: Cada empresa vende productos exclusivos a la alianza (distinto envase y etiqueta), se decide inicialmente vender en España y nunca a través de Grandes Superficies. 3.- Toma de decisiones: Delegan en un Director Comercial, especializado en el sector de la alimentación, que se encargará de la parte táctica y operativa. A nivel estratégico intervendrá el Consejo de Administración junto con el Director Comercial. 4.- Filosofía financiera: La alianza tiene un área administrativa que vende, recoge pedidos y los transmite a cada socio y distribuye. La inversión inicial es muy baja, tan solo elementos de ofimática y mobiliario. Los gastos son el salario del director comercial, el alquiler del local y la distribución (subcontratada). La aportación inicial es de 3000 euros por socio.

26 ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN 5.- Filosofía financiera: en cuanto a los precios de transferencia a la alianza, las empresas venden a la alianza con su margen y un descuento del 6% para cubrir los gastos de la alianza. La alianza vende a su precio de coste más el descuento del 6%. En caso de impagos, si se debe a defecto del producto, lo asume el socio correspondiente, en otro caso, es asumido por la alianza. Los gastos de funcionamiento se soportarán, un 20% de forma lineal por todos los socios, y el resto en función de las ventas de cada socio.

27 LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD 10/02/2006. El Plan de Promoción apoya la constitución del primer consorcio de productos ecológicos Biomediterranean Food, S.L., con el objetivo de abordar mercados exteriores Cartagena, 10 feb.- El director del Instituto de Fomento, Francisco Sardina, junto al director General de Industria y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos Mateo, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico Sanchíz, han presentado esta mañana la sociedad de productos ecológicos, Biomediterranean Food, que comercializará bajo la marca SPAIN NATURE. Este es el primer consorcio de productos ecológicos que nace en la Región con el objetivo de apoyar la promoción y distribución de los productos ecológicos en los mercados exteriores, en principio Alemania y Francia. Con este nuevo proyecto, se da un paso adelante para que los productos ecológicos regionales consoliden su presencia de manera continuada en estos mercados. Fuente: Instituto de Fomento de la Región de Murcia

28 LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD UNA VEINTENA DE EMPRESAS REGIONALES DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS PARTICIPAN EN ALEMANIA EN LA MAYOR FERIA DEL SECTOR, BIOFACH 2007 Nuremberg, 16 feb.- Por octavo año consecutivo las empresas murcianas de productos ecológicos participan en la mayor feria internacional del sector, Feria BioFach 2007, que se celebra en la ciudad alemana de Nuremberg y que ha comenzado este jueves y se prolongará hasta el próximo domingo. La asistencia, en esta ocasión, de los veinte exportadores murcianos en este certamen de referencia de ámbito mundial del sector de productos ecológicos va acompañada con la presencia del Director del Instituto de Fomento, José Daniel Martín, el Director General de Modernización de Explotaciones y capacitación agraria, Ángel García Lidón, el Director General de Industrias y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico. Fuente: Murcia Trade Expo

29 LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD

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31 Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución FACTOR NEGATIVO

32 GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: NEGOCIACIONES 1.- Expectativas y objetivos: comercializar de forma conjunta sus productos, aprovechando su complementariedad, a través de una marca conjunta que sería ARTIBER (pudimos observar como en el transcurso de las reuniones que el socio de Creaciones Artiber era el líder del grupo y el que guiaba y orientaba las decisiones del resto, siendo aceptado dicho papel por los demás). Se decide además crear un departamento comercial y de administración conjuntos. 2.- Campo de actividad: entrarían todos los productos, sin excepción, así como abarcando todos los mercados que poseen. 3.- Toma de decisiones: la tesorería de la alianza la controla Creaciones Artiber S.L., así como la dirección. Las decisiones de producción son tomadas conjuntamente por las tres empresas. Por último la función comercial, queda en manos de Creaciones Artiber S.L., ya que toda la producción de Artigrant S.L. y Artiforja S.L. es comprada íntegramente por Creaciones Artiber S.L.

33 4.- Asignación de recursos y decisión financiera: Se acordó que la oficina estaría ubicada en las instalaciones de Creaciones Artiber S.L. (ya que es la que más espacio disponía). Se contraría un director comercial por parte de esta empresa, y se aprovecharían sus comerciales. Así pues los gastos de instalaciones sueldos, suministros, transporte y almacén, inicialmente van a Creaciones Artiber S.L., que posteriormente repercute a los otros dos socios en función del porcentaje de ventas de cada uno. En cuanto a los ingresos cada empresas facturarán independientemente, teniendo en cuenta que toda la producción de Artigran S.L. y Artiforja S.L. la venden íntegramente a Creaciones Artiber S.L. 5.- Confidencialidad, declaración de no competencia: Llegaron al acuerdo de que no había peligro de fugas indeseadas por parte de las empresas, por tanto no había necesidad de establecer cláusulas, fianzas, etc. (confirmando los niveles de confianza que existían desde el principio, ya que verdaderamente si existían ciertos niveles de riesgo, puesto que todas las empresas iban a mostrar sus competencias esenciales y así se lo explicamos a las empresas). 6.- Estructura anticipada que iba a tener la alianza: En principio no iba a existir creación de empresa conjunta, y tampoco un contrato explícito. El lugar de trabajo será el mismo que actualmente tienen, siendo el domicilio social el de Creaciones Artiber S.L

34 GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: FASE OPERACIONES 1.- Esta etapa fue desarrollada por el consultor que recibió previamente formación sobre la metodología a seguir. La duración fue de nueve meses, en los que el dinamizador trabajó junto a los trabajadores a lo largo de 15 reuniones. El desarrollo fue en primer lugar comunicar a los trabajadores de las empresas cuál iba a ser el objetivo de la alianza, así como la importancia de la misma, en esa primera reunión participaron los tres socios de las tres empresas, el dinamizador, y los trabajadores, además ya intervino el que iba a ser el director de administración de la alianza (persona en quien todos los trabajadores confían).

35 2.- A continuación, y tras un análisis previo donde se estudió cómo se iban a integrar las empresas sobre el papel se siguieron los siguientes pasos para llevar a cabo la integración operacional: Se integraron los sistemas contables, desarrollándose un programa informático común. Se habilitó un despacho dentro de Creaciones Artiber S.L., para que se ubicase la administración exclusivamente de Artigran S.L. Artiforja S.L. no necesitaba a nadie para llevar su contabilidad, con lo que el personal de administración de esta empresa se dio de baja y a continuación se dio de alta en la administración de Creaciones Artiber S.L. Se nombra al director de administración de la alianza. Todo el personal comercial de Artigran S.L. y Artiforja S.L. se pasa a la plantilla de Creaciones Artiber S.L. y el director comercial de esta última pasa a ser el director comercial de la alianza. Se crea la marca ARTIBER que será la que represente a la alianza, y se incluye en todos los documentos de las empresas (cartas, facturas, etc.).

36 Se analizan los costes de producción de Artigran S.L. y Artifjorja S.L., y a continuación se acuerda que toda la producción de las dos se venderá a Creaciones Artiber S.L. con un 25% de margen bruto, y esta última actuará como comercializadora de las dos primeras. Todo el diseño de moldes se realizará por Creaciones Artiber S.L. Se crea un departamento conjunto de diseño de moldes para las tres empresas, aportando cada empresa a su personal, aunque seguirá trabajando cada uno para una empresa. Edición de catálogos conjuntos.


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