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1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL ¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio Montevideo, 23.04.2013 Sede UPAEP.

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1 1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL ¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio Montevideo, Sede UPAEP

2 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Contenido: Liderazgo y cambio Estilos de liderazgo Liderazgo y equipos de trabajo Aspectos éticos Liderazgo y motivación 2 Video: STEVE JOBS. THINK DIFFERENT

3 Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Qué entendemos por liderazgo? ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra 3

4 ¿Qué entendemos por liderazgo? 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Función Capacidad Conjunto de habilidades gerenciales Responsabilidad ejercida por una persona: el líder (o quien ocupa un lugar que se supone debe ser de liderazgo) Video: PETER SENGE. ASPECTOS COLECTIVOS DEL LIDERAZGO Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 4

5 ¿Qué entendemos por liderazgo? 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Definición (aspectos claves): capacidad de influencia que ejerce el líder, para lograr resultados: a través de las personas a través de los sistemas de interacción esto es, a través de las personas interactuando interactuar creativamente para dar forma al futuro Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 5

6 ¿Qué entendemos por liderazgo? 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Logros colectivos = dimensión social de liderazgo Dar forma al futuro colectiva y creativamente ??? Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 6

7 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Peter Senge – Perspectiva sistémica Desde esta concepción el líder tiene dos funciones clave: DISEÑAR LOS SISTEMAS EN FORMA PROPICIA PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO, porque el liderazgo es un fenómeno colectivo (Líder diseñador) PROMOVER LA CAPACIDAD DE PERCIBIR CADA VEZ MEJOR LA REALIDAD, EN FUNCIÓN DE UN PROPÓSITO construido y sostenido colectivamente (Líder mayordomo y maestro) Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 7

8 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Por qué es necesario cambiar? Sociedad del conocimiento exige cambio constante (aprendizaje) Para mantenerse en el juego: Aprendizaje adaptativo, reactivo = puesta a punto de determinadas condiciones Para progresar: Aprendizaje generativo, anticipatorio = creación de condiciones deseadas Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 8

9 BÚSQUEDA ENCANTA MIENTO DECEPCIÓN NOVEDAD TRANSITO RIEDAD DIVERSIDAD CAMBIO COMPETI DORES RIVALIDAD Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. A. Wilensky – Marketing Estratégico) 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Por qué es necesario cambiar? 9

10 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? No hay un modelo ideal de organización. Sería aquella donde la gestión inspira y logra resultados deseados. El liderazgo ideal es entonces el que inspira y logra resultados deseados. Combina 3 factores: Conducta directiva (tarea) Conducta de relación o apoyo (comunicación y apoyo emocional) Madurez y capacidad de los miembros de la organización Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 10

11 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? El liderazgo es una función ejercida por una persona. ¿Hay condiciones ideales para el perfil del líder? COMPETENCIA TÉCNICA: Conoce el negocio y posee capacidad y conocimientos para gestionar COMPETENCIA INTELECTUAL: Capacidad de pensamiento abstracto y estratégico REFERENCIA HISTÓRICA: Logros anteriores COMPETENCIA SOCIAL: Capacidad de relacionamiento, comunicación, empatía, capacidad para gestionar talentos Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 11

12 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? LIDERAZGO SITUACIONAL: Enfatiza la capacidad de flexibilidad del líder en cuanto a su orientación a la tarea o al apoyo, atendiendo: Circunstancias (variables de contingencia que condicionan los resultados) Madurez y capacidades de los miembros Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo Estos aspectos moderan la relación Líder - Miembros: pautan el estilo de interacción más apropiado para cada situación 12

13 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Hersey y Blanchard Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo Relación Tarea BR BT BR AT _ + + AR BTAR AT Incapaz con voluntad Incapaz sin voluntad Capaz sin voluntad Capaz con voluntad 13

14 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton 5 Estilos posibles de liderazgo que plantean distintos niveles de involucramiento /participación de los miembros: AUTOCRÁTICO I AUTOCRÁTICO II CONSULTIVO I CONSULTIVO II GRUPAL I Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 15

15 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton Variables de contingencia: Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo 1. Requisito de calidad7. Conflicto entre subordinados 2. Requisito de compromiso8. Información de subordinados 3. Información del líder9. Restricciones de tiempo 4. Estructura del problema10. Dispersión geográfica 5. Probabilidad de compromiso11. Motivación – tiempo 6. Congruencia de metas12. Motivación - desarrollo

16 PROBLEMA RQ BAJA RC BAJA A I ALTA PC SI NO G RC ALTA IL BAJA AI SI NO EP CII SI 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo Ej: Modelo de Vroom y Yetton 16

17 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos ¿Resulta familiar?... …¿Cómo llegamos a esto? 17

18 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo: lograr resultados a través de las personas Equipos capaces de aprender: La capacidad de aprendizaje de una organización no es mayor a la capacidad de aprendizaje de sus miembros Líder debe apoyar procesos: DOMINIO PERSONAL VISIÓN COMPARTIDA MODELOS MENTALES DIÁLOGO / DISCUSIÓN / INDAGACIÓN / PERSUASIÓN PENSAMIENTO SISTÉMICO Liderazgo y Equipos RR = RP - P 18 Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción

19 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Las personas deben ser capaces de interactuar a efectos de: Clarificar su visión personal y dialogar para construir una visión compartida que sea el factor de cohesión y amortiguación de los conflictos (Manejo de Tensión Emocional y Tensión Creativa) Comprometerse con la verdad y no con el tener razón (lenguaje de exploración = equilibrar indagación con persuasión). Suspender supuestos y pasar a través de ellos para encontrar uno mejor Clarificar la percepción de la realidad para trabajar con ella como aliada Comprender la interacción e influencia recíproca entre todos los subsistemas organizacionales Liderazgo y Equipos 19 Video. STEVE JOBS. TRABAJO EN EQUIPO.

20 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Para que las personas sean capaces de interactuar en forma efectiva: Diseño organizacional consistente con lo que se pretende de la organización y los equipos de trabajo Liderazgo con mensajes claros. Coherencia. Capacitación para tener un lenguaje común. La comunicación adecuada se basa en compartir códigos. Promoción de la unidad de propósito (Visión Compartida) / Reciprocidad empresa - grupos – persona) Sentimiento de co – responsabilidad (riesgos compartidos / seguridad emocional) Liderazgo y Equipos 20

21 SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: CCQ PROBLEMAS SIMPLES ? 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos INTERFUNCIONALES y AUTOGERENCIADOS: PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DINÁMICA 21

22 22 GRUPO: Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales EQUIPO: Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos 22

23 23 LiderazgoEducaciónSistemas Resultados ? HabilidadesIncentivosRecursosPlan de acción ConfusiónVisión ? IncentivosRecursosPlan de acción Ansiedad Visión Habilidades ? RecursosPlan de acción Poco compromiso Visión HabilidadesIncentivos ? Plan de acción Frustración Visión HabilidadesIncentivosRecursos ? Arranque en falso VISIÓNHABILIDADESINCENTIVOSRECURSOSPLAN DE ACCIÓN RESULTADOS 23

24 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Ética como saber y ética como vivencia personal SABER FILOSÓFICO QUE REFLEXIONA SOBRE LO QUE DEBE SER LA CONDUCTA RESPONSABLE DEL HOMBRE PAR ALCANZAR LO BUENO Objetivo: eliminar la arbitrariedad y promover humanización cada vez más perfecta del hombre en sociedad Sistema coherente de VALORES – PRINCIPIOS – NORMAS que constituyen un marco de referencia para contrastar la conducta y sus consecuencias de bien o de mal Aspectos éticos Perspectivas de decisión ética: Utilitarista, Emotivista, Espontaneísta, Personalista 24

25 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Perspectiva Personalista Aspectos éticos PERSONA HUMANA PRINCIPIO DE BENEFICENCIA PRINCIPIO DE AUTONOMÍA PRINCIPIO DE JUSTICIA NORMAS: Confidencialidad, Veracidad, Fidelidad Niveles discurso ético Valor: categoría suprema Principio: afirmación que permite que el valor se realice Norma: prescribe la conducta (deber) Juicio: evalúa la conducta 25

26 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Beneficencia: No disminuir el estado de bien: prevenir el mal Aliviar el daño: disminuir el mal Hacer activamente el bien: promover mejora Aspectos éticos Paternalismo: Decidir lo bueno para otro sin informar o prescindiendo de su voluntad Se justifica cuando: Se evita más daño que la libertad que se pierde el otro no es sujeto autónomo (decisión no es = a decisión autónoma) Actitud paternalista universalmente aceptada 26

27 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Autonomía: Capacidad de darse a sí mismo la ley Todos merecemos ser respetados en las decisiones no perjudiciales a otros (subordinación al P de B) Autoridad para decisiones que afectan a otros se deriva del mutuo acuerdo (consentimiento válido) Aspectos éticos Requisitos: Información veraz Información suficiente Adecuadamente transmitida Adecuadamente comprendida Se instrumenta por el consentimiento válido 27

28 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Justicia o equidad: Igualdad de oportunidades Las desigualdades que no se deban al esfuerzo deben remediarse Todos los bienes deben distribuirse por igual a menos que una distribución desigual beneficie a los menos aventajados Aspectos éticos 28

29 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Norma confidencialidad La información es privada a menos que de ella se deriven daños para la persona, la sociedad o terceros inocentes Norma veracidad: Para respetar autonomía y beneficencia la información para decidir debe ser veraz (no tergiversada y completa): no ocultar lo que otro tiene derecho a saber y habría cambiado su decisión Norma fidelidad: Las promesas se cumplen. No hacerlo atenta contra la efectiva práctica de la autonomía personal y beneficencia Aspectos éticos 29

30 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Cuando se proponen cambios se generan expectativas y se esperan consecuencias para bien o para mal En principio debemos apostar a mejorar el bienestar No siempre los cambios tienen buenas consecuencias para todos (reducir el mal) Las personas deben poder decidir con información veraz y suficiente Las personas deben tener iguales oportunidades y solo deben distinguirse por sus capacidades (simpatías, grupos in) Aspectos éticos 30

31 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Motivación = disposición para el esfuerzo. Es un proceso intrínseco Estrictamente no podemos motivar: podemos estimular, promover, facilitar, alentar Trabajar en motivación es trabajar en los puntos de intersección entre las visiones personales y la visión compartida: Es un proceso permanente de interacción, realimentación, mutuo conocimiento y crecimiento persona – empresa Se puede trabajar por una paga, pero eso no es motivación intrínseca 31

32 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación ¿Desde qué lugar hay que hablar para motivar para el cambio? ¿Cómo ganar adhesiones? POR QUÉ La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos 32 CÓMO QUÉ Simon Sinek. Círculo de oro La comunicación debe ir de adentro hacia afuera Video: SIMON SENEK. Comunicar, inspirar, actuar

33 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación ¿Qué dice Simon Senek? La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos. Los líderes inspiran y comunican de adentro hacia fuera. No se puede vender lo que no se es! Cuando trabajás desde el qué, no te compran. El negocio es hacer negocios con gente que cree en lo que uno cree. Compromiso: cuando la gente no hace las cosas por la empresa, sino por sí misma, porque trabajar en la empresa tiene que ver con lo que ellos son Líder: canal de expresión de creencias que conmuevan (Ej. Discurso Luther King). Los sistemas deben asegurarse de contratar a personas afines al sistema (paradoja: el cambio implica no ser afín?) 33

34 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Motivación / higiene (Herzberg) Satisfactores: Reconocimiento Tarea en sí misma Responsabilidad Posibilidad de ascenso Crecimiento personal Neutros o Insatisfacción: Políticas de la compañía Relación son superiores Condiciones de trabajo Vida personal Relación con subordinados Status Seguridad Para motivar para el cambio el líder debe apuntar a mover estos aspectos 34

35 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Expectativas (Vroom) Las personas se disponen para el esfuerzo en la medida en que de ello dependa una recompensa y siempre que la recompensa tenga que ver o contribuya con sus aspiraciones personales En un nivel de higiene En un nivel de propósito (el por qué / para qué de Senek) Más allá del trabajo sobre visiones personales y compartidas, los sistemas de la gestión deben asegurar que los esfuerzos sean evaluados, reconocidos, recompensados. De lo contrario, decae la disposición para el esfuerzo. 35

36 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Equidad (Pearson) Las personas sostienen su esfuerzo si son evaluadas y recompensadas, pero con un sentido de justicia: Las personas se comparan dentro y fuera de la empresa: 1) Comparan recompensas y 2) Comparan procesos en función de los cuales se deciden las recompensas Las inequidades generan disonancia que va a tender a reducir el desequilibrio: Reduzco esfuerzo / Racionalizo / Me voy. Cualquiera sea la forma, se erosiona la posibilidad de compromiso, aumenta la resistencia, se reducen las posibilidades de adhesión al cambio 36

37 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Existencia, Relación, Crecimiento (Alderfer) Las personas necesitan tener cubiertas necesidades básicas (Existencia), necesitan un sistema social de interacción y sostén emocional (Relación), necesitan ver posibilidades de desarrollo (Crecimiento) Para motivar para el cambio, el líder debe contemplar estos aspectos y hacer visibles (comunicar) de qué forma los cambios propuestos afectarán positivamente la satisfacción de esas necesidades 37

38 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Realización, Poder, Afiliación (Mc Clelland) Personas orientadas al logro se motivan con los desafíos, no toleran la mediocridad, pero quieren riesgos controlados Personas orientadas al poder buscan ejercer influencia y hacer valer su opinión Persona orientadas a la afiliación priorizan el mantenimiento de vínculos positivos por sobre la influencia y el logro El líder debe: 1) valorar en su plantel de personas los distintos perfiles motivacionales y potenciar roles útiles para el cambio 2) cuidar cómo se ven afectados los aspectos que motivan a las personas con los cambios propuestos 39

39 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Comunicación para la participación, acuerdos y alianzas Comunicación, mejora y creación de valor Comunicación, cultura y modelación del comportamiento Liderazgo, comunicación y cambio

40 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Una empresa donde la gente no se comunica no puede funcionar bien y mucho menos aspirar a cambiar proactivamente Mala comunicación = mala interacción Mala interacción = pérdidas de energía personal y grupal = pérdidas en los procesos = pérdidas en los resultados = PERDEMOS TODOS Liderazgo, comunicación y cambio RR = RP - P 40 Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción

41 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización A través de los procesos de comunicación las personas: saben o deberían saber lo que tienen que hacer saben o deberían saber por qué lo hacen saben o deberían saber si lo hacen bien o mal pueden proponer mejoras y éstas caer en una bolsa rota (o no), a veces por barreras organizacionales que terminan redundando en que los mensajes no tienen eco, pero el problema no es solamente de comunicación (ya lo propuse mil veces y nunca pasa nada…) sino de diseño Liderazgo, comunicación y cambio 41

42 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización A través de los procesos de comunicación: Se aprende a generar significados compartidos Se aprende a interactuar, se gana en integración y coordinación, se gana en comprensión de la realidad global de la organización (menos pérdidas generadas por interacción inadecuada RR = RP – P) Se aprende a resolver conflictos, a proponer, a rectificar, se trabajan las resistencias al exponerse modelos mentales y examinarlos Se aprende a conocer a los colegas (imposible trabajar en equipo de otra forma!) Se gana en agilidad (con miramos sabemos lo que tenemos que hacer…) Liderazgo, comunicación y cambio 42

43 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Muchos conflictos y pérdidas en la P de Procesos, se deben a una comunicación ineficaz. El líder DEBE SER UN BUEN COMUNICADOR porque la comunicación ARTICULA e INTEGRA las partes de la organización Comunica con su agenda y sus prioridades: a qué le dedica tiempo, qué cosas prioriza Comunica con lo que dice y con lo que no dice Comunica con lo que hace y con lo que no hace Si está alentando un cambio, tiene que ENCARNARLO Liderazgo, comunicación y cambio 43

44 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización ¿Cuál es el primer paso para cambiar? Tener una VISIÓN y un PROPÓSITO que de sentido a la convocatoria para el cambio Convicción de que los cambios deben apuntar a MEJORES NIVELES DE BIENESTAR MOTIVACIÓN Convicción de que NADIE ES SORDO MUSICALMENTE – RESPETO por las posibilidades de todos los llamados al cambio (Zander) ÉTICA Liderazgo, comunicación y cambio 44 Video. METÁFORA JABÓN Video. PETER SENGE. ELEVADOS NIVELES DE BIENESTAR.

45 Lecciones de Benjamin Zander Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos! ¿Sos capaz de comunicar el cambio como una oportunidad gloriosa? ¿Gloriosa para quién? Y si no es tan gloriosa… ¿cómo la vas a manejar para los no glorificados? ¿Te interesa involucrar a todos? (Nadie es sordo musicalmente). Zander está convencido. ¿Sos capaz de lograr que la música fluya a través de tí? = disponer tu empresa o tu departamento de manera que las cosas fluyan Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 45 Video. BENJAMIN ZANDER. TRANSMITIENDO LIDERAZGO Parte I Parte II

46 Lecciones de Benjamin Zander Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos! ¿Sos capaz de entender que hay distintos niveles de madurez y de aproximación a los cambios? ¿Vas a asumir la responsabilidad de acompañar esos procesos antes de que alguien se rinda? ¿Vas a exponerte a que te miren a la cara siendo capaz de sostener y transmitir tus convicciones? (Los demás tienen que poder percibir en todos tus actos y actitudes tus convicciones: eso te hace CREÍBLE) ¿Cómo vas a conquistar a tu audiencia? Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 46

47 Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Sabe cuál es su objetivo: demostrar que nadie es sordo musicalmente Domina con maestría los procesos musicales, los comunica con sencillez y en forma amena No tiene dudas y desafía al público: Mírenme: no hay dudas en mi rostro Está convencido de su capacidad de estar a la altura del desafío que se propone (demostrar que nadie es musicalmente sordo) Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 47

48 Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Asume SU responsabilidad: Si se duermen escuchando a Chopin no es porque sean ineptos para la música, es MI responsabilidad (ojos brillantes) Enseña a comprender cada nota a la vez que darle sentido al recorrido de la melodía, y no a cada nota por separado = Peter Senge cuando habla de estructuras y no de hechos aislados. Prepara el terreno para hacer vivir la melodía Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 48

49 Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Es consciente de que precisa de los demás: EL DIRECTOR DE ORQUESTA NO PRODUCE NI UN SONIDO. Su poder depende de hacer poderosas a las personas que componen la orquesta, despertando posibilidades APORTÁNDOLES LA VISIÓN DE UNA OPORTUNIDAD GLORIOSA ABRIENDO OPORTUNIDADES PARA QUE SAQUEN LO MEJOR DE SÍ Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 49

50 Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Se pregunta e interpela a sí mismo: ¿Quién estoy SIENDO si no brillan los ojos de mi gente? Busca conectar y conmover = mover - con: Piensen en alguien querido = Conecten con algo que para ustedes tenga significado (Motivación es intrínseca, lo demás son estímulos). Capacidad de empatía. Mueve a la comunicación de la persona consigo misma. Celebra y aplaude: contagia! Liderazgo, comunicación y cambio 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 50

51 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Participación en la definición del estado futuro Los acuerdos parten del proceso de construcción de una visión compartida y encontrar los puntos de intersección motivacional Me piden un esfuerzo: ¿a cambio de qué y para qué? ¿Me piden un esfuerzo o me invitan a ser parte de algo grande? La participación ayuda a ver la necesidad del cambio, la existencia de un problema o una aspiración, y a involucrarse con la solución y a asumir un riesgo conjunto 51

52 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Participación en la definición del estado futuro Visualizar el propio papel que uno jugará en el futuro reduce la incertidumbre y favorece la disposición positiva Los acuerdos parten de una premisa básica: los riesgos no pueden ser mayores que los beneficios percibidos Las personas que presentan GAPS van a ser ayudadas por la organización (unas más, otras menos, todas presentan brechas a salvar) Video. PERFORMIA. DISTINTOS GRADOS DE COMPROMISO 52

53 Personas clave DisposiciónCapacidad AltaMediaBajaAltaMediaBaja María José Pablo Lucía Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard RESIS- TENCIA RESIS- TENCIA 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas 53

54 Agente clave Ítem a modificar NINGÚN COMPROMISO PERMITIR QUE OCURRA HACER QUE OCURRA A0X B0X C00X 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard 54

55 Comunicación, mejora y creación de valor Una propuesta de valor maximiza la demanda (adhesión al cambio) mejorando la oferta Los cambios (oferta) deberían formularse como propuestas de valor (Si quieres que tu aldea sobreviva debes aumentar los niveles de bienestar) para el mercado objetivo (los distintos actores del cambio) Las propuestas de valor deben comunicarse desde el por qué (Yo tengo un sueño, no el plan de un discurso) El esfuerzo para crear y sostener los cambios se mantiene cuando las personas perciben beneficios y no solo un plan estratégico (visualizan la catedral, no los pasos para levantar una pared o poner un ladrillo sobre otro) 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización 55

56 Comunicación, mejora y creación de valor Las propuestas de valor no tiene por qué destruir lo que conocemos y tenemos: Comunicar entendiendo 1) los procesos de pensamiento y percepción 2) las necesidades de las personas 3) los satisfactores de nuestra propuesta y su enlace con 1 y 2 Antes de lanzar propuestas, generar las habilidades que van a facilitar su comprensión (pautas absorben la información según los canales que disponen: vemos el mundo según estamos preparados para verlo) (hay hoy en educación un movimiento orientado a la comprensión) Generar habilidades y propiciar espacios de experimentación, facilita el efecto de borde El propio colectivo es el que va generando su efecto de borde cuando comprende los beneficios de una propuesta que además se va definiendo también colectivamente 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Así como a un cliente no le importará pagar más por algo que le añade valor, a nuestros colaboradores no les importará esforzarse por algo que consideran será beneficioso para ellos y para su vida Diferenciar propuesta de valor, propósito y misión de lo que es reaccionar ante una visión negativa (una amenaza) 56

57 PERSONAS PROCESOS RESULTADOS LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO SISTEMAS EDUCACIÓN ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC. 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento Los sistemas de gestión son los que dan soporte a la función de liderazgo en todos los procesos, sean o no de cambio 57

58 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La cultura organizacional es una forma de ser y de hacer que está arraigada históricamente en la organización, conteniendo mandatos implícitos difíciles de reconocer, para bien o para mal Cuanto más implícito el mandato, más difícil es modificarlo Video. PARADIGMA DE LOS MONOS. Es preciso reconocer los mandatos culturales para conocer el terreno sobre el cual vamos a actuar 58

59 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento No se puede atentar así como así contra los valores culturales de una organización. No todos los cambios que se proponen exigen profundos cambios culturales. La cultura puede ser un obstáculo como también una aliada para la promoción y difusión del cambio. Cuidado con intervenciones de consultores externos que vienen, estudian, proponen y se van. No son los que tienen que afrontar las consecuencias de los cambios propuestos ni de las decisiones que los mismos implican. Las consultorías serias deben apoyar también en el proceso de transición y contribuir a fortalecer la capacidad de respuesta de la organización 59

60 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La relación de reciprocidad empresa persona supone un interjuego donde el otro (empresa o persona) no es un admirador incondicional, sino alguien que exige la adecuación a determinadas normas. En la medida en que para ambas partes hay un enlace de valor (la empresa me quiere en su equipo y yo quiero formar parte de la empresa), esas normas pasan a constituirse en aspiraciones, en ideales (las personas aman lo que las hace sentirse amadas). Cuando esto sucede, las personas no hacen las cosas por la empresa: las hacen por sí mismas = hay un reclamo interno por ser de determinada manera para ser consistente conmigo y con la empresa. 60

61 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La cultura que preexiste al sujeto y la historia del sujeto que existe antes de que se incorpore a la organización, interactúan con mensajes más o menos explícitos que comunican mutuamente la manera de ser ideal dentro de la organización (lazo con los sistemas normativos e ideales del sujeto) A diferencia del proceso de construcción de la identidad de un niño, en la relación entre adultos autónomos, ninguno tiene el monopolio para otorgar valor y significaciones: de ahí la necesidad de negociar y de conquistar voluntades 61

62 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como fenómeno saludable Resistencia como problema Comunicación Incertidumbre (posibilidad de pérdida) Estructuras, sistemas y estilos de liderazgo Resistentes 62

63 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como fenómeno saludable Convivimos con el hecho de que hay que incorporar los cambios a la dinámica de la empresa, PERO no todo debe ser cambiado y no todo cambio siempre es bueno Los sistemas funcionan con el objetivo de mantener su equilibrio interno, y por ende ante agentes o propuestas que desestabilizan, la reacción más saludable siempre va a ser la de chequear si a partir del nuevo orden sugerido se obtendrá un equilibro superior al anterior 63

64 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Es imposible que no exista resistencia al cambio, aún cuando cognitivamente el mismo es percibido como bueno Esto es así porque: nuestras pautas de percepción y de conducta se originan en contextos pretéritos, y los esquemas creados subsisten hasta tanto no se creen nuevas pautas que sustituyan las anteriores (Ej: se, cognitivamente que no hay luz, pero entro a una habitación y tiendo a presionar la llave) la conducta admite la contradicción (disociación de campos mente, cuerpo, mundo externo) y necesita tiempo (demoras) para lograr nuevas adaptaciones. No se trata de que la gente que no cambia es mala Video. RESISTENCIA TECNLÓGICA. 64

65 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver A veces la demora natural en los procesos de cambio puede ser percibida erróneamente como resistencia. Presionar excesivamente puede generar daños. Aún cuando los cambios son bien recibidos se topan con límites del crecimiento: un proceso de crecimiento positivo en una dirección se enlentece. Ese efecto compensador puede deberse a un proceso de resistencia o a otro factor (falta de recursos, capacidades, etc.). Presionar sin atacar la condición limitativa va a profundizar la frustración que deviene de correr para estar siempre en el mismo lugar. ¿Solución?: Dadme una palanca y moveré el mundo: actos pequeños pero bien focalizados (eliminar condición limitativa) 65

66 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Puede ocurrir que los equipos gerenciales confundan cambios con aspirinas. (Arquetipo: desplazamiento de la carga) Es necesario distinguir entre síntoma y problema Es necesario definir correctamente el problema, so riesgo de creer que una acción sintomática constituye una solución y un cambio. Una solución sintomática no resuelve el problema, aporta alivio pasajero, y el problema vuelve a surgir. La resistencia al cambio en este caso, está en la concepción del mismo, esto es, en el error en la definición del problema (tomo como problema la punta del iceberg, pero no el iceberg) 66

67 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La creencia en la impotencia, o la inhabilidad para sostener la tensión creativa (tolerar la demora y el esfuerzo necesario para transformar la realidad actual en la deseada), constituye un factor de resistencia que se devela en el arquetipo de la Erosión de Metas: Cuando las brechas entre la realidad y las aspiraciones es muy elevada, para reducir la tensión emocional, es más fácil optar por bajar las metas en lugar de trabajar por alcanzarlas. De ese modo reduzco la distancia y por ende la tensión. También la calidad del futuro a lograr. 67

68 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La satisfacción con la situación actual y/o la posibilidad de perder beneficios (elevado costo de cambio) puede operar como resistencia al cambio: Tanto la incertidumbre (no se si voy a perder pero, por si acaso…) como la certeza respecto a esta posibilidad operan como freno. Es necesario neutralizar riesgos, socializarlos, disminuir los daños La competencia por recursos limitados puede constituir un factor de resistencia: Si ante un proceso de cambio hay rendimientos muy dispares entre áreas interdependientes que comparten recursos, hay que preguntarse si ese recurso en común, inadvertidamente, se dispone en forma desigual y por ende deja en desventaja a una de las partes 68

69 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La comunicación inadecuada, el dar por supuesto que están adquiridos ciertos conocimientos y habilidades se confunde con resistencia: el error está allí en quien conduce mal el cambio Video. ADRIÁN PAENZA. Cortar la pizza de modo diferente La presión grupal es una fuerte forma de resistencia, que tiene que ver con la cultura del sistema y de los distintos subsistemas que procuran que sus componentes no se diferencien con respecto al orden establecido Video. PRESIÓN GRUPAL. 69

70 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Organizaciones y estilos de liderazgo que no facilitan los cambios y se resisten a ellos: Alta centralización + división del trabajo + estandarización No trabajan en equipos No dedican tiempo a intercambiar ni a pensar (piensa el que manda) Culturas que castigan el error No fomento de la formación permanente (abre cabezas) No trabajan con el ciclo Plan Do Check Act Liderazgo autocrático: cuando el cambio viene de abajo pide pruebas de que va a funcionar, pero como no te deja experimentar, nunca se las podés dar! (profecía autocumplida) 70

71 CONCIENCIA CONOCIMIENTO AFECTO PREFERENCIA COMPRA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio El cambio me gusta CONVICCIÓN Elijo el cambio Lo prefiero: es la mejor opción Lo hago propio: es mío 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente 71

72 Los cambios pueden gestarse si se hacen evidentes los beneficios. Muchas personas están dispuestas a experimentar nuevas alternativas, si éstas aportan valor y enriquecimiento a su vida! Video. THE FUN THEORY. Probar una escalera diferente puede ser agradable! 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente 72

73 Copiamos aquí otros links de los videos que fueron enviados con anterioridad al Seminario. Les Luthiers. Carta mal leída. Una forma graciosa de percibir problemas en la decodificación en la comunicación. Les Luthiers. Lutherapia. Una forma graciosa de percibir la resistencia a la introducción de nuevas ideas no incompatibles con las existentes.(La historia termina con final feliz…) LIBERA. Impresionante coro de niños donde se percibe el rol clave del único actor que no se ve: el Director del Coro. GRACIAS! 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente 72

74 Julio Herrera y Obes 1413 CP Montevideo – Uruguay Tel: (+598) * Fax: (+598) LIGA DE DEFENSA COMERCIAL


Descargar ppt "1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL ¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio Montevideo, 23.04.2013 Sede UPAEP."

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