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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL

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Presentación del tema: "LIGA DE DEFENSA COMERCIAL"— Transcripción de la presentación:

1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL
¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio Montevideo, Sede UPAEP

2 2 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Contenido: Liderazgo y cambio Estilos de liderazgo Liderazgo y equipos de trabajo Aspectos éticos Liderazgo y motivación Video: STEVE JOBS. THINK DIFFERENT

3 ¿Qué entendemos por liderazgo?
3 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Qué entendemos por liderazgo? ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?

4 ¿Qué entendemos por liderazgo?
4 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Qué entendemos por liderazgo? ejercida por una persona: el líder (o quien ocupa un lugar que se supone debe ser de liderazgo) Función Capacidad Conjunto de habilidades gerenciales Responsabilidad Video: PETER SENGE. ASPECTOS COLECTIVOS DEL LIDERAZGO

5 ¿Qué entendemos por liderazgo?
5 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Qué entendemos por liderazgo? Definición (aspectos claves): capacidad de influencia que ejerce el líder, para lograr resultados: a través de las personas a través de los sistemas de interacción esto es, a través de las personas interactuando interactuar creativamente para dar forma al futuro

6 ??? ¿Qué entendemos por liderazgo?
6 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Qué entendemos por liderazgo? ??? Logros colectivos = dimensión social de liderazgo Dar forma al futuro colectiva y creativamente

7 Peter Senge – Perspectiva sistémica
7 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo Peter Senge – Perspectiva sistémica Desde esta concepción el líder tiene dos funciones clave: DISEÑAR LOS SISTEMAS EN FORMA PROPICIA PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO, porque el liderazgo es un fenómeno colectivo (Líder diseñador) PROMOVER LA CAPACIDAD DE PERCIBIR CADA VEZ MEJOR LA REALIDAD, EN FUNCIÓN DE UN PROPÓSITO construido y sostenido colectivamente (Líder mayordomo y maestro)

8 ¿Por qué es necesario cambiar?
8 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Por qué es necesario cambiar? Sociedad del conocimiento exige cambio constante (aprendizaje) Para mantenerse en el juego: Aprendizaje adaptativo, reactivo = puesta a punto de determinadas condiciones Para progresar: Aprendizaje generativo, anticipatorio = creación de condiciones deseadas

9 ¿Por qué es necesario cambiar?
9 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra ¿Por qué es necesario cambiar? NOVEDAD CAMBIO BÚSQUEDA DIVERSIDAD COMPETI DORES ENCANTA MIENTO TRANSITO RIEDAD DECEPCIÓN RIVALIDAD Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. A. Wilensky – Marketing Estratégico)

10 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
10 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? No hay un “modelo” ideal de organización. Sería aquella donde la gestión inspira y logra resultados deseados. El liderazgo ideal es entonces el que inspira y logra resultados deseados. Combina 3 factores: Conducta directiva (tarea) Conducta de relación o apoyo (comunicación y apoyo emocional) Madurez y capacidad de los miembros de la organización

11 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
11 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? El liderazgo es una función ejercida por una persona. ¿Hay condiciones ideales para el perfil del líder? COMPETENCIA TÉCNICA: Conoce el negocio y posee capacidad y conocimientos para gestionar COMPETENCIA INTELECTUAL: Capacidad de pensamiento abstracto y estratégico REFERENCIA HISTÓRICA: Logros anteriores COMPETENCIA SOCIAL: Capacidad de relacionamiento, comunicación, empatía, capacidad para gestionar talentos

12 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
12 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? LIDERAZGO SITUACIONAL: Enfatiza la capacidad de flexibilidad del líder en cuanto a su orientación a la tarea o al apoyo, atendiendo: Circunstancias (variables de contingencia que condicionan los resultados) Madurez y capacidades de los miembros Estos aspectos moderan la relación Líder - Miembros: pautan el estilo de interacción más apropiado para cada situación

13 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
13 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Hersey y Blanchard + AR BT AR AT Capaz sin voluntad Incapaz con voluntad Relación Capaz con voluntad Incapaz sin voluntad BR BT BR AT _ + Tarea

14 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
15 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton 5 Estilos posibles de liderazgo que plantean distintos niveles de involucramiento /participación de los miembros: AUTOCRÁTICO I AUTOCRÁTICO II CONSULTIVO I CONSULTIVO II GRUPAL I

15 ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo?
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo ¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton Variables de contingencia: 1. Requisito de calidad 7. Conflicto entre subordinados 2. Requisito de compromiso 8. Información de subordinados 3. Información del líder 9. Restricciones de tiempo 4. Estructura del problema 10. Dispersión geográfica 5. Probabilidad de compromiso 11. Motivación – tiempo 6. Congruencia de metas 12. Motivación - desarrollo

16 Ej: Modelo de Vroom y Yetton
16 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo BAJA A I RC BAJA ALTA PC SI PROBLEMA RQ NO G ALTA SI BAJA AI RC IL NO CII EP Ej: Modelo de Vroom y Yetton SI

17 17 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos ¿Resulta familiar?... …¿Cómo llegamos a esto?

18 18 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos Liderazgo: lograr resultados a través de las personas Equipos capaces de aprender: La capacidad de aprendizaje de una organización no es mayor a la capacidad de aprendizaje de sus miembros Líder debe apoyar procesos: DOMINIO PERSONAL VISIÓN COMPARTIDA MODELOS MENTALES DIÁLOGO / DISCUSIÓN / INDAGACIÓN / PERSUASIÓN PENSAMIENTO SISTÉMICO RR = RP - P Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción

19 19 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos Las personas deben ser capaces de interactuar a efectos de: Clarificar su visión personal y dialogar para construir una visión compartida que sea el factor de cohesión y amortiguación de los conflictos (Manejo de Tensión Emocional y Tensión Creativa) Comprometerse con la verdad y no con el “tener razón” (lenguaje de exploración = equilibrar indagación con persuasión). Suspender supuestos y “pasar a través de ellos” para encontrar uno mejor Clarificar la percepción de la realidad para trabajar con ella como aliada Comprender la interacción e influencia recíproca entre todos los subsistemas organizacionales Video. STEVE JOBS. TRABAJO EN EQUIPO.

20 20 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos Para que las personas sean capaces de interactuar en forma efectiva: Diseño organizacional consistente con lo que se pretende de la organización y los equipos de trabajo Liderazgo con mensajes claros. Coherencia. Capacitación para tener un lenguaje común. La comunicación adecuada se basa en compartir códigos. Promoción de la unidad de propósito (Visión Compartida) / Reciprocidad empresa - grupos – persona) Sentimiento de co – responsabilidad (riesgos compartidos / seguridad emocional)

21 21 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos INTERFUNCIONALES y AUTOGERENCIADOS: PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DINÁMICA ? SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: CCQ PROBLEMAS SIMPLES

22 22 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y Equipos GRUPO: Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales EQUIPO: Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias LIDERAZGO SISTEMAS EDUCACIÓN 22

23 ? Liderazgo Educación Sistemas Resultados Confusión Ansiedad
23 Liderazgo Educación Sistemas Resultados VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN RESULTADOS ? Habilidades Incentivos Recursos Plan de acción Confusión Visión Ansiedad Poco compromiso Frustración Arranque en falso 23

24 Ética como saber y ética como vivencia personal
24 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Ética como saber y ética como vivencia personal SABER FILOSÓFICO QUE REFLEXIONA SOBRE LO QUE DEBE SER LA CONDUCTA RESPONSABLE DEL HOMBRE PAR ALCANZAR LO BUENO Objetivo: eliminar la arbitrariedad y promover humanización cada vez más perfecta del hombre en sociedad Sistema coherente de VALORES – PRINCIPIOS – NORMAS que constituyen un marco de referencia para contrastar la conducta y sus consecuencias de bien o de mal Perspectivas de decisión ética: Utilitarista, Emotivista, Espontaneísta, Personalista

25 Confidencialidad, Veracidad, Fidelidad
25 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos PERSONA HUMANA Perspectiva Personalista Niveles discurso ético Valor: categoría suprema Principio: afirmación que permite que el valor se realice Norma: prescribe la conducta (deber) Juicio: evalúa la conducta DE BENEFICENCIA PRINCIPIO DE AUTONOMÍA PRINCIPIO DE JUSTICIA PRINCIPIO NORMAS: Confidencialidad, Veracidad, Fidelidad

26 26 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Beneficencia: No disminuir el estado de bien: prevenir el mal Aliviar el daño: disminuir el mal Hacer activamente el bien: promover mejora Paternalismo: Decidir lo bueno para otro sin informar o prescindiendo de su voluntad Se justifica cuando: Se evita más daño que la libertad que se pierde el otro no es sujeto autónomo (decisión no es = a decisión autónoma) Actitud paternalista universalmente aceptada

27 27 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Autonomía: Capacidad de darse a sí mismo la ley Todos merecemos ser respetados en las decisiones no perjudiciales a otros (subordinación al P de B) Autoridad para decisiones que afectan a otros se deriva del mutuo acuerdo (consentimiento válido) Requisitos: Información veraz Información suficiente Adecuadamente transmitida Adecuadamente comprendida Se instrumenta por el consentimiento válido

28 28 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Justicia o equidad: Igualdad de oportunidades Las desigualdades que no se deban al esfuerzo deben remediarse Todos los bienes deben distribuirse por igual a menos que una distribución desigual beneficie a los menos aventajados

29 Norma confidencialidad
29 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Norma confidencialidad La información es privada a menos que de ella se deriven daños para la persona, la sociedad o terceros inocentes Norma veracidad: Para respetar autonomía y beneficencia la información para decidir debe ser veraz (no tergiversada y completa): no ocultar lo que otro tiene derecho a saber y habría cambiado su decisión Norma fidelidad: Las promesas se cumplen. No hacerlo atenta contra la efectiva práctica de la autonomía personal y beneficencia

30 30 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Aspectos éticos Cuando se proponen cambios se generan expectativas y se esperan consecuencias para bien o para mal En principio debemos apostar a mejorar el bienestar No siempre los cambios tienen buenas consecuencias para todos (reducir el mal) Las personas deben poder decidir con información veraz y suficiente Las personas deben tener iguales oportunidades y solo deben distinguirse por sus capacidades (simpatías, grupos “in”)

31 Liderazgo y motivación
31 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Motivación = disposición para el esfuerzo. Es un proceso intrínseco Estrictamente no podemos motivar: podemos estimular, promover, facilitar, alentar Trabajar en motivación es trabajar en los puntos de intersección entre las visiones personales y la visión compartida: Es un proceso permanente de interacción, realimentación, mutuo conocimiento y crecimiento persona – empresa Se puede trabajar por una paga, pero eso no es motivación intrínseca

32 Liderazgo y motivación
32 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación ¿Desde qué lugar hay que hablar para motivar para el cambio? ¿Cómo ganar adhesiones? “La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos” Video: SIMON SENEK Comunicar, inspirar, actuar POR QUÉ CÓMO Simon Sinek. Círculo de oro La comunicación debe ir de adentro hacia afuera QUÉ

33 Liderazgo y motivación
33 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación ¿Qué dice Simon Senek? La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos. Los líderes inspiran y comunican de adentro hacia fuera. No se puede vender lo que no se es! Cuando trabajás desde el “qué”, no te compran. El negocio es hacer negocios con gente que cree en lo que uno cree. Compromiso: cuando la gente no hace las cosas “por la empresa”, sino por sí misma, porque trabajar en la empresa tiene que ver con lo que ellos son Líder: canal de expresión de creencias que conmuevan (Ej. Discurso Luther King). Los sistemas deben asegurarse de contratar a personas afines al sistema (paradoja: el cambio implica no ser afín?)

34 Liderazgo y motivación
34 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Neutros o Insatisfacción: Políticas de la compañía Relación son superiores Condiciones de trabajo Vida personal Relación con subordinados Status Seguridad Motivación / higiene (Herzberg) Satisfactores: Reconocimiento Tarea en sí misma Responsabilidad Posibilidad de ascenso Crecimiento personal Para motivar para el cambio el líder debe apuntar a “mover” estos aspectos

35 Liderazgo y motivación
35 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Expectativas (Vroom) Las personas se disponen para el esfuerzo en la medida en que de ello dependa una recompensa y siempre que la recompensa tenga que ver o contribuya con sus aspiraciones personales En un nivel de “higiene” En un nivel de propósito (el por qué / para qué de Senek) Más allá del trabajo sobre visiones personales y compartidas, los sistemas de la gestión deben asegurar que los esfuerzos sean evaluados, reconocidos, recompensados. De lo contrario, decae la disposición para el esfuerzo.

36 Liderazgo y motivación
36 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Equidad (Pearson) Las personas sostienen su esfuerzo si son evaluadas y recompensadas, pero con un sentido de justicia: Las personas se comparan dentro y fuera de la empresa: 1) Comparan recompensas y 2) Comparan procesos en función de los cuales se deciden las recompensas Las inequidades generan disonancia que va a tender a reducir el desequilibrio: Reduzco esfuerzo / Racionalizo / Me voy. Cualquiera sea la forma, se erosiona la posibilidad de compromiso, aumenta la resistencia, se reducen las posibilidades de adhesión al cambio

37 Liderazgo y motivación
37 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Existencia, Relación, Crecimiento (Alderfer) Las personas necesitan tener cubiertas necesidades básicas (Existencia), necesitan un sistema social de interacción y sostén emocional (Relación), necesitan ver posibilidades de desarrollo (Crecimiento) Para motivar para el cambio, el líder debe contemplar estos aspectos y hacer visibles (comunicar) de qué forma los cambios propuestos afectarán positivamente la satisfacción de esas necesidades

38 Liderazgo y motivación
39 1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra Liderazgo y motivación Realización, Poder, Afiliación (Mc Clelland) Personas orientadas al logro se motivan con los desafíos, no toleran la mediocridad, pero quieren riesgos controlados Personas orientadas al poder buscan ejercer influencia y hacer valer su opinión Persona orientadas a la afiliación priorizan el mantenimiento de vínculos positivos por sobre la influencia y el logro El líder debe: 1) valorar en su plantel de personas los distintos perfiles motivacionales y potenciar roles útiles para el cambio 2) cuidar cómo se ven afectados los aspectos que motivan a las personas con los cambios propuestos

39 Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Liderazgo, comunicación y cambio Comunicación para la participación, acuerdos y alianzas Comunicación, mejora y creación de valor Comunicación, cultura y modelación del comportamiento

40 40 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Una empresa donde la gente no se comunica no puede funcionar bien y mucho menos aspirar a cambiar proactivamente Mala comunicación = mala interacción Mala interacción = pérdidas de energía personal y grupal = pérdidas en los procesos = pérdidas en los resultados = PERDEMOS TODOS RR = RP - P Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción

41 Liderazgo, comunicación y cambio
41 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio A través de los procesos de comunicación las personas: saben o deberían saber lo que tienen que hacer saben o deberían saber por qué lo hacen saben o deberían saber si lo hacen bien o mal pueden proponer mejoras y éstas caer en una bolsa rota (o no), a veces por barreras organizacionales que terminan redundando en que los mensajes no tienen eco, pero el problema no es solamente de comunicación (“ya lo propuse mil veces y nunca pasa nada…”) sino de diseño

42 Liderazgo, comunicación y cambio
42 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio A través de los procesos de comunicación: Se aprende a generar significados compartidos Se aprende a interactuar, se gana en integración y coordinación, se gana en comprensión de la realidad global de la organización (menos pérdidas generadas por interacción inadecuada RR = RP – P) Se aprende a resolver conflictos, a proponer, a rectificar, se trabajan las resistencias al exponerse modelos mentales y examinarlos Se aprende a conocer a los colegas (imposible trabajar en equipo de otra forma!) Se gana en agilidad (“con miramos sabemos lo que tenemos que hacer…”)

43 Liderazgo, comunicación y cambio
43 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Muchos conflictos y pérdidas en la P de Procesos, se deben a una comunicación ineficaz. El líder DEBE SER UN BUEN COMUNICADOR porque la comunicación ARTICULA e INTEGRA las partes de la organización Comunica con su agenda y sus prioridades: a qué le dedica tiempo, qué cosas prioriza Comunica con lo que dice y con lo que no dice Comunica con lo que hace y con lo que no hace Si está alentando un cambio, tiene que “ENCARNARLO”

44 Liderazgo, comunicación y cambio
44 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio ¿Cuál es el primer paso para cambiar? Video. METÁFORA JABÓN Video. PETER SENGE. ELEVADOS NIVELES DE BIENESTAR.http://youtu.be/1q3EGzU-FBg Tener una VISIÓN y un PROPÓSITO que de sentido a la convocatoria para el cambio MOTIVACIÓN Convicción de que los cambios deben apuntar a MEJORES NIVELES DE BIENESTAR ÉTICA Convicción de que “NADIE ES SORDO MUSICALMENTE” – RESPETO por las posibilidades de todos los llamados al cambio (Zander)

45 Liderazgo, comunicación y cambio
45 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Video. BENJAMIN ZANDER. TRANSMITIENDO LIDERAZGO Parte I Parte II Lecciones de Benjamin Zander “Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!” ¿Sos capaz de comunicar el cambio como una “oportunidad gloriosa”? ¿Gloriosa para quién? Y si no es tan gloriosa… ¿cómo la vas a manejar para los no glorificados? ¿Te interesa involucrar a todos? (“Nadie es sordo musicalmente”). Zander está convencido. ¿Sos capaz de lograr que “la música fluya a través de tí”? = disponer tu empresa o tu departamento de manera que las cosas fluyan

46 Liderazgo, comunicación y cambio
46 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Lecciones de Benjamin Zander “Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!” ¿Sos capaz de entender que hay distintos niveles de madurez y de aproximación a los cambios? ¿Vas a asumir la responsabilidad de acompañar esos procesos antes de que alguien se rinda? ¿Vas a exponerte a que te miren a la cara siendo capaz de sostener y transmitir tus convicciones? (Los demás tienen que poder percibir en todos tus actos y actitudes tus convicciones: eso te hace CREÍBLE) ¿Cómo vas a conquistar a tu “audiencia”?

47 Liderazgo, comunicación y cambio
47 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Sabe cuál es su objetivo: demostrar que nadie es sordo musicalmente Domina con maestría los procesos musicales, los comunica con sencillez y en forma amena No tiene dudas y desafía al público: “Mírenme: no hay dudas en mi rostro” Está convencido de su capacidad de estar a la altura del desafío que se propone (demostrar que nadie es musicalmente sordo)

48 Liderazgo, comunicación y cambio
48 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Asume SU responsabilidad: “Si se duermen escuchando a Chopin no es porque sean ineptos para la música, es MI responsabilidad” (“ojos brillantes”) Enseña a comprender cada nota a la vez que darle sentido al recorrido de la melodía, y no a cada nota por separado = Peter Senge cuando habla de estructuras y no de hechos aislados. Prepara el terreno para hacer vivir la melodía

49 Liderazgo, comunicación y cambio
49 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Es consciente de que precisa de los demás: “EL DIRECTOR DE ORQUESTA NO PRODUCE NI UN SONIDO”. Su poder depende de hacer poderosas a las personas que componen la orquesta, despertando posibilidades APORTÁNDOLES LA VISIÓN DE UNA OPORTUNIDAD GLORIOSA ABRIENDO OPORTUNIDADES PARA QUE SAQUEN LO MEJOR DE SÍ

50 Liderazgo, comunicación y cambio
50 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Liderazgo, comunicación y cambio Lecciones de Benjamin Zander ¿Qué hace Zander? Se pregunta e interpela a sí mismo: “¿Quién estoy SIENDO si no brillan los ojos de mi gente?” Busca conectar y conmover = mover - con: “Piensen en alguien querido” = Conecten con algo que para ustedes tenga significado (Motivación es intrínseca, lo demás son estímulos). Capacidad de empatía. Mueve a la comunicación de la persona consigo misma. Celebra y aplaude: contagia!

51 Comunicación, acuerdos, alianzas
51 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Participación en la definición del estado futuro Los acuerdos parten del proceso de construcción de una visión compartida y encontrar los puntos de intersección motivacional Me piden un esfuerzo: ¿a cambio de qué y para qué? ¿Me piden un esfuerzo o me invitan a ser parte de algo grande? La participación ayuda a ver la necesidad del cambio, la existencia de un problema o una aspiración, y a involucrarse con la solución y a asumir un riesgo conjunto

52 Comunicación, acuerdos, alianzas
52 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Participación en la definición del estado futuro Visualizar el propio papel que uno jugará en el futuro reduce la incertidumbre y favorece la disposición positiva Los acuerdos parten de una premisa básica: los riesgos no pueden ser mayores que los beneficios percibidos Las personas que presentan GAPS van a ser ayudadas por la organización (unas más, otras menos, todas presentan brechas a salvar) Video. PERFORMIA. DISTINTOS GRADOS DE COMPROMISO

53 RESIS- TENCIA RESIS- TENCIA
53 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Personas clave Disposición Capacidad Alta Media Baja María José Pablo Lucía RESIS- TENCIA RESIS- TENCIA Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard

54 54 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, acuerdos, alianzas Agente clave Ítem a modificar NINGÚN COMPROMISO PERMITIR QUE OCURRA HACER QUE OCURRA A X B 0X C Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard

55 Comunicación, mejora y creación de valor
55 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, mejora y creación de valor Una propuesta de valor maximiza la demanda (adhesión al cambio) mejorando la oferta Los cambios (oferta) deberían formularse como propuestas de valor (“Si quieres que tu aldea sobreviva debes aumentar los niveles de bienestar”) para el mercado objetivo (los distintos actores del cambio) Las propuestas de valor deben comunicarse desde el por qué (“Yo tengo un sueño, no el plan de un discurso”) El esfuerzo para crear y sostener los cambios se mantiene cuando las personas perciben beneficios y no solo un plan estratégico (visualizan la catedral, no los pasos para levantar una pared o poner un ladrillo sobre otro)

56 Comunicación, mejora y creación de valor
56 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, mejora y creación de valor Las propuestas de valor no tiene por qué destruir lo que conocemos y tenemos: Comunicar entendiendo 1) los procesos de pensamiento y percepción 2) las necesidades de las personas 3) los satisfactores de nuestra propuesta y su enlace con 1 y 2 Antes de lanzar propuestas, generar las habilidades que van a facilitar su comprensión (pautas absorben la información según los canales que disponen: vemos el mundo según estamos preparados para verlo) (hay hoy en educación un movimiento orientado a la comprensión) Generar habilidades y propiciar espacios de experimentación, facilita el “efecto de borde” El propio colectivo es el que va generando su “efecto de borde” cuando comprende los beneficios de una propuesta que además se va definiendo también colectivamente Así como a un cliente no le importará pagar más por algo que le añade valor, a nuestros colaboradores no les importará esforzarse por algo que consideran será beneficioso para ellos y para su vida Diferenciar propuesta de valor, propósito y misión de lo que es reaccionar ante una visión negativa (una amenaza)

57 PERSONAS PROCESOS RESULTADOS
57 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento Los sistemas de gestión son los que dan soporte a la función de liderazgo en todos los procesos, sean o no de cambio PERSONAS LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO PROCESOS SISTEMAS EDUCACIÓN RESULTADOS ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.

58 Comunicación, cultura y modelación del comportamiento
58 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La cultura organizacional es una forma de ser y de hacer que está arraigada históricamente en la organización, conteniendo mandatos implícitos difíciles de reconocer, para bien o para mal Cuanto más implícito el mandato, más difícil es modificarlo Video. PARADIGMA DE LOS MONOS. Es preciso reconocer los mandatos culturales para conocer el terreno sobre el cual vamos a actuar

59 Comunicación, cultura y modelación del comportamiento
59 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento No se puede “atentar” así como así contra los valores culturales de una organización. No todos los cambios que se proponen exigen profundos cambios culturales. La cultura puede ser un obstáculo como también una aliada para la promoción y difusión del cambio. Cuidado con intervenciones de consultores externos que vienen, estudian, proponen y se van. No son los que tienen que afrontar las consecuencias de los cambios propuestos ni de las decisiones que los mismos implican. Las consultorías serias deben apoyar también en el proceso de transición y contribuir a fortalecer la capacidad de respuesta de la organización

60 Comunicación, cultura y modelación del comportamiento
60 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La relación de reciprocidad empresa persona supone un interjuego donde “el otro” (empresa o persona) no es un admirador incondicional, sino alguien que exige la adecuación a determinadas normas. En la medida en que para ambas partes hay un enlace de valor (la empresa me quiere en su equipo y yo quiero formar parte de la empresa), esas normas pasan a constituirse en aspiraciones, en ideales (las personas aman lo que las hace sentirse amadas). Cuando esto sucede, las personas no hacen las cosas “por la empresa”: las hacen “por sí mismas” = hay un reclamo interno por “ser de determinada manera” para ser consistente conmigo y con la empresa.

61 Comunicación, cultura y modelación del comportamiento
61 2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización Comunicación, cultura y modelación del comportamiento La cultura que preexiste al sujeto y la historia del sujeto que existe antes de que se incorpore a la organización, interactúan con mensajes más o menos explícitos que “comunican” mutuamente la manera de ser ideal dentro de la organización (lazo con los sistemas normativos e ideales del sujeto) A diferencia del proceso de construcción de la identidad de un niño, en la relación entre adultos autónomos, ninguno tiene el monopolio para otorgar valor y significaciones: de ahí la necesidad de negociar y de conquistar voluntades

62 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
62 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como fenómeno saludable Resistencia como problema Comunicación Incertidumbre (posibilidad de pérdida) Estructuras, sistemas y estilos de liderazgo Resistentes

63 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
63 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como fenómeno saludable Convivimos con el hecho de que hay que incorporar los cambios a la dinámica de la empresa, PERO no todo debe ser cambiado y no todo cambio siempre es bueno Los sistemas funcionan con el objetivo de mantener su equilibrio interno, y por ende ante agentes o propuestas que desestabilizan, la reacción más saludable siempre va a ser la de chequear si a partir del nuevo orden sugerido se obtendrá un equilibro superior al anterior

64 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
64 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Es imposible que no exista resistencia al cambio, aún cuando cognitivamente el mismo es percibido como bueno Esto es así porque: nuestras pautas de percepción y de conducta se originan en contextos pretéritos, y los esquemas creados subsisten hasta tanto no se creen nuevas pautas que sustituyan las anteriores (Ej: se, cognitivamente que no hay luz, pero entro a una habitación y tiendo a presionar la llave) la conducta admite la contradicción (disociación de campos mente, cuerpo, mundo externo) y necesita tiempo (demoras) para lograr nuevas adaptaciones. No se trata de que la gente que no cambia es “mala” Video. RESISTENCIA TECNLÓGICA.

65 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
65 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver A veces la demora natural en los procesos de cambio puede ser percibida erróneamente como resistencia. Presionar excesivamente puede generar daños. Aún cuando los cambios son bien recibidos se topan con “límites del crecimiento”: un proceso de crecimiento positivo en una dirección se enlentece. Ese efecto “compensador” puede deberse a un proceso de resistencia o a otro factor (falta de recursos, capacidades, etc.). Presionar sin atacar la condición limitativa va a profundizar la frustración que deviene de “correr para estar siempre en el mismo lugar”. ¿Solución?: “Dadme una palanca y moveré el mundo”: actos pequeños pero bien focalizados (eliminar condición limitativa)

66 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
66 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Puede ocurrir que los equipos gerenciales confundan cambios con “aspirinas”. (Arquetipo: desplazamiento de la carga) Es necesario distinguir entre “síntoma” y “problema” Es necesario definir correctamente el problema, so riesgo de creer que una acción sintomática constituye una solución y un cambio. Una solución sintomática no resuelve el problema, aporta alivio pasajero, y el problema vuelve a surgir. La resistencia al cambio en este caso, está en la concepción del mismo, esto es, en el error en la definición del problema (tomo como problema la punta del iceberg, pero no el iceberg)

67 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
67 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La creencia en la impotencia, o la inhabilidad para sostener la tensión creativa (tolerar la demora y el esfuerzo necesario para transformar la realidad actual en la deseada), constituye un factor de resistencia que se devela en el arquetipo de la Erosión de Metas: Cuando las brechas entre la realidad y las aspiraciones es muy elevada, para reducir la tensión emocional, es más fácil optar por bajar las metas en lugar de trabajar por alcanzarlas. De ese modo reduzco la distancia y por ende la tensión. También la calidad del futuro a lograr.

68 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
68 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La satisfacción con la situación actual y/o la posibilidad de perder beneficios (elevado costo de cambio) puede operar como resistencia al cambio: Tanto la incertidumbre (no se si voy a perder pero, por si acaso…) como la certeza respecto a esta posibilidad operan como freno. Es necesario neutralizar riesgos, socializarlos, disminuir los “daños” La competencia por recursos limitados puede constituir un factor de resistencia: Si ante un proceso de cambio hay rendimientos muy dispares entre áreas interdependientes que comparten recursos, hay que preguntarse si ese recurso en común, inadvertidamente, se dispone en forma desigual y por ende deja en desventaja a una de las partes

69 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
69 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver La comunicación inadecuada, el dar por supuesto que están adquiridos ciertos conocimientos y habilidades se confunde con resistencia: el error está allí en quien conduce mal el cambio Video. ADRIÁN PAENZA. Cortar la pizza de modo diferente La presión grupal es una fuerte forma de resistencia, que tiene que ver con la cultura del sistema y de los distintos subsistemas que procuran que sus componentes no se diferencien con respecto al orden establecido Video. PRESIÓN GRUPAL.

70 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
70 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Resistencia como problema a comprender y resolver Organizaciones y estilos de liderazgo que no facilitan los cambios y se resisten a ellos: Alta centralización + división del trabajo + estandarización No trabajan en equipos No dedican tiempo a intercambiar ni a pensar (piensa el que manda) Culturas que castigan el error No fomento de la formación permanente (abre cabezas) No trabajan con el ciclo Plan Do Check Act Liderazgo autocrático: cuando el cambio viene de abajo pide “pruebas” de que va a funcionar, pero como no te deja experimentar, nunca se las podés dar! (profecía autocumplida)

71 71 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente CONCIENCIA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio CONOCIMIENTO El cambio me gusta AFECTO Elijo el cambio PREFERENCIA CONVICCIÓN Lo prefiero: es la mejor opción COMPRA Lo hago propio: es mío

72 Los cambios pueden gestarse si se hacen evidentes los beneficios.
72 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Los cambios pueden gestarse si se hacen evidentes los beneficios. Muchas personas están dispuestas a experimentar nuevas alternativas, si éstas aportan valor y enriquecimiento a su vida! Video. THE FUN THEORY. Probar una escalera diferente puede ser agradable!

73 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
72 3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente Copiamos aquí otros links de los videos que fueron enviados con anterioridad al Seminario. Les Luthiers. Carta mal leída. Una forma graciosa de percibir problemas en la decodificación en la comunicación. Les Luthiers. Lutherapia. Una forma graciosa de percibir la resistencia a la introducción de nuevas ideas no incompatibles con las existentes.(La historia termina con final feliz…) LIBERA. Impresionante coro de niños donde se percibe el rol clave del único actor que no se ve: el Director del Coro. GRACIAS!

74 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL
Julio Herrera y Obes 1413 CP Montevideo – Uruguay Tel: (+598) * Fax: (+598)


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