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P ROGRAMA F ORMACIÓN EN RECTORÍA DE LA PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA SALUD Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría.

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1 P ROGRAMA F ORMACIÓN EN RECTORÍA DE LA PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA SALUD Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de la Salud 2009

2 Impacto de la estructura en la implementación de los procesos y la efectividad del Ministerio de Salud. Sesión 3 2

3 Caso práctico: Implementando los procesos en la atención de necesidades del Ministerio de Salud. Dinámica de aprendizaje: 3

4 Liderazgo y Gestión del Cambio Sesión 4 4

5 Liderazgo Transformacional Refuerzo Participativo 5

6 Ejercicio: Mitos y realidades. Dinámica de aprendizaje 6

7 Mitos y realidades El liderazgo es una rara habilidad. Los líderes se hacen Los líderes son carismáticos El líder debe forjar y diseñar la infraestructura y los sistemas El líder controla, dirige y manipula. Los lideres tienen el afán de protagonismo Los lideres guían, enseñan, delegan y apoyan. Los líderes son autosuficientes Los líderes son visionarios Los líderes toman decisiones por el equipo Los líderes asumen los riesgos por el equipo Para ser líder se requiere coraje Los líderes se lideran a sí mismos. 7 Mito Realidad Mito Realidad Mito Realidad Mito Realidad Mito Realidad

8 Mitos y realidades Los líderes son humildes El líder se preocupa de establecer dirección y alinear a la gente El liderazgo sólo existe en la alta dirección. El líder motiva e inspira La única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas Los líderes son éticos y morales El líder debe impulsar y contribuir en la gestión de los cambios. El líder debe mostrar carácter personal El líder contribuye a forjar relaciones colaborativas El líder debe compartir poder y autoridad El líder debe manejar la atención El líder debe contribuir en el desarrollo de equipos de trabajo 8 Mito Realidad Mito Realidad Mito Realidad Mito Realidad

9 Enfoques de cambio 9 PersonasComportamientosActitudes ProcesoTareasTécnicas Gestión del Cambio Liderazgo Transformacional Gestión del Aprendizaje

10 Liderazgo Transformacional Los líderes transformadores motivan a los subalternos a hacer más de lo que esperaban hacer originalmente, porque aumentan su apreciación de la importancia y el valor de sus tareas. Hacen que los subalternos vayan más allá de sus intereses personales para bien del equipo. Estos líderes son fuente de inspiración para los subalternos gracias a su visión y energías personales. 10

11 Aspectos clave que los líderes de las unidades organizativas deben controlar para facilitar el cambio organizacional. Refuerzo Participativo 11

12 Aspectos clave para facilitar el cambio organizacional 12 Diagnosticar Diagnosticar Diagnosticar Diagnosticar Crear una coalición orientadora poderosa Crear una coalición orientadora poderosa Crear una coalición orientadora poderosa Crear una coalición orientadora poderosa Comunicar persuasiva e intensamente Comunicar persuasiva e intensamenteComunicar persuasiva e intensamenteComunicar persuasiva e intensamente Hacer participar y facultar Hacer participar y facultarHacer participar y facultarHacer participar y facultar Generar tensión e insatisfacción Generar tensión e insatisfacción Generar tensión e insatisfacción Generar tensión e insatisfacción Generar una visión común integral y sistémica Generar una visión común integral y sistémica Generar una visión común integral y sistémica Generar una visión común integral y sistémica Conducir el cambio Conducir el cambio Conducir el cambio Conducir el cambio Materializar y arraigar la nueva cultura. Materializar y arraigar la nueva cultura. Materializar y arraigar la nueva cultura. Materializar y arraigar la nueva cultura. Formar e instruir Formar e instruir Formar e instruir Formar e instruir Gestionar aspectos emocionales Gestionar aspectos emocionales Gestionar aspectos emocionales Gestionar aspectos emocionales

13 Diagnosticar 13 Barreras para un buen diagnóstico Compromiso mental con el pasado Compromiso mental con el pasado Confundir los síntomas con la enfermedad Confundir los síntomas con la enfermedad Urgencia por hacer algo ya Urgencia por hacer algo ya Buscar una solución perfecta, indolora Buscar una solución perfecta, indolora Retroalimentación insuficiente. Retroalimentación insuficiente.

14 Generar tensión e insatisfacción 14 NecesidadOportunidad Fuente de energía y motivación para cambiar Genere insatisfacción con el estatus quo Identifique y discuta sobre las crisis Establezca un sentido de urgencia Proteja el clima e imagen organizacional

15 Crear una coalición poderosa 15 Contar con un equipo que organice y administre el cambio: Legítimo Legítimo Comprometido Comprometido Poderoso Poderoso InformaciónRelacionesAptitudConocimientoReputación. Convencido Convencido Proactivo Proactivo

16 Generar una visión común integral y sistémica 16 Situación Actual Situación Deseada Manera de alcanzarla

17 Conducir el cambio 17 Tres Enfoques de Cambio INNOVAR MEJORAR REFINAR Impacto en la gestión Impacto en la gestiónAlto.Bajo Complejidad del cambio Alto Bajo Alto Bajo Compromiso de Recursos Inestabilidad del entorno Alto Bajo Brecha entre estados presentes y futuro AltoBajo AltoBajo Uso de tecnología para apoyar el cambio

18 Planifique en forma sistemática 18 CongeladoCongelado DescongeladoDescongelado CambioCambio RecongeladoRecongelado

19 19 Entregue información y de el conocimiento Desarrolle habilidades, destrezas y actitudes Explique e involucre en la ejecución Eduque para el cambio Formar e instruir Aplique el método de los cuatro pasos para la supervisión capacitante: El instructor explica y hace El participante explica. El instructor hace El participante explica y hace. El instructor comenta El participante hace. El instructor supervisa y realimenta.

20 Aspectos que afectan potencialmente los procesos de cambio generando costos y beneficios asociados 20 Poder Poder Capacidades Capacidades Relaciones Relaciones Recompensas Recompensas Imagen Imagen Identidad. Identidad.

21 21 Causas de la Resistencia R Desconcierta R Frustra R Necesaria R Natural R PredecibleIncertidumbre Resultados Indeseables IncomodidadReal ExpresiónIndirecta RealidadesDifíciles SolucionesDolorosas

22 Manifestaciones típicas de la resistencia 22 Solicitar detalles Ofrecer detalles Conflicto de tiempo Impráctico No me sorprende Ataque Confusión Silencio Intelectualización Moralización Conformismo Cuestionar metodología Mejoramiento repentino Presión por soluciones

23 Como contrarrestar la resistencia 23 Disminuya la incertidumbre de manera realista Ayude a identificar los temores y costos asociados a las soluciones propuestas y a gestionarlos de manera efectiva Reconozca la táctica y menciónela neutralmente Guarde silencio y espere una respuesta Negocie el comportamiento esperado Retírese si no llega a un acuerdo.

24 24 Convenza utilizando los hechos y la razón De espacio para que el otro actúe Observe y supervise Retroalimente de manera propositiva. Persuada Comunicar persuasiva e intensivamente Algunas recomendaciones Mantener los canales de retroalimentación abiertos Proteger las voces que proceden desde los niveles inferiores Mantener contacto con el entorno Recordar que no es pertinente comunicar todo y que los elementos más sensibles pueden no ser comunicados inicialmente Identificar para cada audiencia el mensaje o los mensajes, proceso de comunicación y medios. Procurar que los mensajes sean consistentes entre sí

25 25 La identificación de problemas y oportunidades de mejora El desarrollo e implementación de ideas En la definición de objetivos y metas. En la determinación de responsabilidades Permítale participar en Aclare la asignación o tarea Especifique el alcance de la discrecionalidad Facilite los métodos y herramientas Informe a otras personas sobre la delegación Establezca controles de retroalimentación. Faculte y empodere Hacer participar y facultar

26 26 Comportamiento Organizacional Dificultad Alta Baja Tiempo PocoMucho Conducta Individual Actitudes Individuales Conocimientos Cambio sobre conocimientos, actitudes, conductas y comportamientos

27 Autodiagnóstico de Liderazgo Transformacional. Dinámica de necesidades 27

28 Autodiagnóstico de Liderazgo Transformacional Evalué su capacidad para liderar el cambio organizacional. Determine el nivel de desarrollo de cada habilidad de liderazgo marcando con x en la casilla correspondiente. 1 Muy bajo 2Bajo3Intermedio4Alto5 Muy alto Diagnosticar Generar tensión e insatisfacción Crear una coalición orientadora poderosa Generar una visión común Conducir el cambio Formar e instruir Gestionar los aspectos emocionales Comunicar persuasiva e intensamente Hacer participar y facultar Materializar y arraigar la nueva cultura Puntuación Total 28

29 Interpretación de resultados 0 – 15Su capacidad de liderazgo transformacional es deficiente. Empiece por desarrollar las habilidades de arriba hacia abajo. 16 – 30Requiere invertir esfuerzos para desarrollar aquellas habilidades con las menores puntuaciones. 31 – 40Usted cuenta con algunas oportunidades de mejora. Establezca un plan de mejora para desarrollar aquellas habilidades que su institución requiera. 41 – 50Su capacidad de liderazgo transformacional es muy alta. Desarrolle actividades de mantenimiento. 29

30 Habilidades de Liderazgo Transformacional. Plan de mejora personal 30

31 Plan de mejora personal de las habilidades de liderazgo transformacional Instrucciones De acuerdo con las recomendaciones de correspondientes a la escala de los resultados obtenidos. Elija dos de las habilidades más críticas a desarrollar y anótelas en la casilla correspondiente. Para cada habilidad describa en detalle su objetivo de mejora personal, determine su meta a 2 meses, las acciones requeridas para cumplir su meta y las personas o entidades que le pueden ayudar a cumplir su meta. 31 Habilidades críticas por desarrollar Objetivo de mejora Meta a 2 meses plazo Acciones Personas o entidades de apoyo

32 Cuestionario para determinar su estilo de liderazgo situacional preferido. Tomado de Liderazgo: Teoría-Aplicación-Desarrollo de habilidades de Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., México, 2002, pág Adaptado por Randall Hidalgo, MBA y reproducido por la Universidad de Costa Rica para servir como base de discusión más que como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Diagnóstico de necesidades 32

33 Estilos de liderazgo y su impacto en la toma de decisiones y el desarrollo de los equipos de trabajo. Refuerzo participativo 33

34 Participativo Delegativo Persuasivo Informativo Estilos de Liderazgo Motivación Competencia Alta Baja

35 Desarrollo del empoderamiento en las organizaciones. Refuerzo participativo 35

36 ¿Qué es Empoderamiento? Dar rienda suelta a los talentos, las habilidades y la energía actual y potencial de las personas por el bien de ellos mismos y de los demás. Terry Wilson Es influencia mutua, distribución creativa del poder y responsabilidad compartida. Kenneth L. Murrel y Mimi Meredith. Valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Introducir el poder, la autoridad y la toma de decisiones en los niveles más básicos de la organización o la sociedad. Brindar mayor flexibilidad y libertad en la ejecución de acciones. Significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

37 Principios básicos del empoderamiento Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir estándares de excelencia. Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del equipo. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

38 Claves del empoderamiento Ken Blanchard Compartir la información y conocimiento. Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable. Crear autonomía por medio de la delimitación del campo y definición de las reglas del juego: propósitos, valores, imagen, metas, claridad de roles y desarrollo de redes y sistemas de enlace Crear equipos autodirigidos: competentes, comprometidos y responsables que se enfocan en los resultados individuales y colectivos y el desarrollo de sus miembros.

39 39 El círculo de empoderamiento Terry Wilson, Manual de empowerment Estadio 7 Aceptar trabajos más difíciles con mayores riesgos Estadio 7 Aceptar trabajos más difíciles con mayores riesgos Estadio 1 Deseo de cambiar y mejorar Estadio 1 Deseo de cambiar y mejorar Estadio 2 Más autonomía Estadio 2 Más autonomía Estadio 3 Mayor identificación con el trabajo Estadio 3 Mayor identificación con el trabajo Estadio 6 Incrementar la competencia y aumentar la autoestima Estadio 6 Incrementar la competencia y aumentar la autoestima Estadio 5 Conseguir metas y resultados más altos Estadio 5 Conseguir metas y resultados más altos Estadio 4 Aprendizajes de las nuevas habilidades Estadio 4 Aprendizajes de las nuevas habilidades

40 Indicadores del perfil de empoderamiento ReputaciónReputación Enfoque de la alta dirección Gestión del empowerment AtmósferaAtmósfera LiderazgoLiderazgo Liberar el potencial humano Reconocimiento y recompensa InnovaciónInnovación ConfianzaConfianza Trabajo en equipo Toma de decisiones y control ComunicacionesComunicaciones ClientesClientes Estructura y procedimientos Objetivos de organización

41 El líder como entrenador. Refuerzo participativo 41

42 Definición de Entrenamiento Proceso de aprendizaje interpersonal que permite: Asesorar al aprendiz frente a una situación de la organizaciónAsesorar al aprendiz frente a una situación de la organización Dar un consejo de la evolución o soluciones a momentos dentro de la organizaciónDar un consejo de la evolución o soluciones a momentos dentro de la organización Entrenar el desarrollo de competencias que hacen cambiar conductasEntrenar el desarrollo de competencias que hacen cambiar conductas Controlar la evolución del aprendizaje a través de una monitorización de las conductasControlar la evolución del aprendizaje a través de una monitorización de las conductas Entre un maestro y un aprendiz Adecuación al estilo de aprendizaje de los aprendicesAdecuación al estilo de aprendizaje de los aprendices Idoneidad del estilo de docencia del maestroIdoneidad del estilo de docencia del maestro De aproximación individual Participativo entre maestro y aprendizParticipativo entre maestro y aprendiz Emocionalmente desarrolladoEmocionalmente desarrollado Orientado a tener impacto en la organizaciónOrientado a tener impacto en la organización ¨Proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad organizacional, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas¨

43 Definición de Entrenamiento Aplicado a la realidad organizacional Según el momento histórico del aprendizSegún el momento histórico del aprendiz Según la cultura y/o estrategia de la organizaciónSegún la cultura y/o estrategia de la organización Según el momento personal del aprendiz.Según el momento personal del aprendiz. Cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas Desarrollo de habilidades de entrenamiento interno o externoDesarrollo de habilidades de entrenamiento interno o externo Desarrollo de capacidades directivasDesarrollo de capacidades directivas Desarrollo de competencias que mejoren el rendimiento profesional y personalDesarrollo de competencias que mejoren el rendimiento profesional y personal ¨Proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad organizacional, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas¨

44 Consolidación estratégica interna Cambio estratégico Cercanía cultural Lejanía técnica Las cuatro dimensiones del entrenamiento Diferencias entre el entrenador interno y externo Conocimiento de la cultura Emocionalmente involucrado Aproximación racional Involucramiento emocional Alineamiento estratégico Conocimiento de empleados Desconocimien- to de empleados Conocimiento de la ecología humana de la organización Consultor Interno Consultor Externo

45 El entrenador como estilo de liderazgo Características del líder: Trata de incidir en el desarrollo profesional de sus colaboradores Gestiona los aspectos estratégicos y culturales que afecten negativamente Participa a otros en el proceso de toma de decisiones fomentando la transparencia Dirige equipos más que individuos actuando como facilitador Situaciones en que es efectivo: En procesos de desarrollo del empoderamiento En procesos de mejoramiento del desempeño actual y desarrollo de competencias Incide en: Personal capaz, autónomo y maduro. Altos niveles de motivación por los progresos alcanzados Estructuras organizativas horizontales Conductas típicas: Búsqueda permanente de oportunidades de desarrollo y aprendizaje Brinda retroalimentación positiva y negativa de manera constructiva Delega apoyando al colaborador y dando libertad para la toma de decisiones

46 Perfil del EntrenadorMetacompetencias Conjunto de características personales de afinidad identificativa Empatía Orientación al aprendizaje Competencias Características personales que incluyen conocimientos, aptitudes y actitudes - Escucha activa - Dar reconocimiento - Desarrollar buenas relaciones - Comprometerse con el aprendiz - Generar confianza - Interés por aprender - Dar retos de aprendizaje - Comunicación abierta - Saber del impacto del aprendizaje en la organización Evidencias conductivas Conductas verificables que evidencian la competencia y metacompetencia - ¿Pregunta por sus sentimientos? - ¿Escucha y analiza sus cuestiones? - ¿Ve la situación desde su punto de vista? - ¿Le muestra comentarios positivos sobre sus posibilidades? - ¿Expresa positivamente el interés por aprender? - ¿Ve la realidad como ocasiones de aprendizaje? - ¿Cifra las ventajas del aprendizaje para la organización?

47 Perfil del EntrenadorMetacompetencias Conjunto de características personales de afinidad identificativa Análisis y síntesis Adaptación y flexibilidad Competencias Características personales que incluyen conocimientos, aptitudes y actitudes - Saber observar - Saber preguntar - Analizar y sintetizar experiencias - Dar retroalimentación - Organizar y programar sesiones de entrenamiento - Paciencia con el aprendizaje - Cambiar organización y orden - Adaptar la agenda - Relativizar objetivos Evidencias conductivas Conductas verificables que evidencian la competencia y metacompetencia - ¿Identifica señales de aprendizaje? - ¿Sondea continuamente la opinión del aprendizaje? - ¿Mantiene su interés tras los fracasos? - ¿Cambia la forma de explicar? - ¿Recoge ejemplos del aprendiz? - ¿Relativiza los objetivos en otros sub-objetivos?

48 Proceso de Coaching Impacto sobre el rendimiento Tiempo Fase 2: Contacto Fase 3: Desarrollo Fase 4: Entrenamiento Fase 5 Desvinculación Fase: 1 Adecuación

49 Las etapas del entrenamiento en acción Fase 1: Adecuación Diagnóstico Idoneidad de la cultura organizacional Momento histórico y personal del aprendiz Brechas de competencias del aprendiz Estilo de aprendizaje del aprendiz Ajuste Coherencia entre estilos del aprendiz y el maestro Elección del entrenador adecuado a la situación Diseño metodológico Fase 2: Contacto Rapport Aceptación del entrenador Construcción de relación y ambiente de armonía Creación de confianza Exposición Comunicación de deseos y expectativas mutuas Determinación de objetivos Acuerdo sobre procesos y plan de trabajo Desarrollo del compromiso personal con el proceso

50 Fase 3: Desarrollo Preparación Brindar información y conocimientos básicos Ejecución de acciones planificadas Observación Evaluación continua de emisión de conductas Análisis de eficacia de las técnicas de entrenamiento Retroalimentación Critica constructiva positiva y negativa sobre acciones, conductas y resultados Facilitación de análisis y toma de decisiones Fase 4: Entrenamiento Evaluación de progreso Nivel de sensibilización emocional al cambio Nivel de explicación racional del cambio Pautas de proceso de emisión, control y verificación de la conducta Nivel de extensión de las conductas a los hábitos Retroalimentación Compartir información sobre el progreso Respaldar los avances Determinar las acciones para estabilizar o modificar conductas Las etapas del entrenamiento en acción

51 Fase 5: Desvinculación Independencia Autoanálisis de las conductas interiorizadas Autocontrol y autoconciencia de su emisión Independencia del entrenador para la emisión de la conducta Cierre Síntesis de resultados e impacto alcanzados Evaluación en relación con objetivos planteados inicialmente Celebración del avance del aprendizaje Cierre formal del proceso de entrenamiento Las etapas del entrenamiento en acción

52 Diagnóstico institucional de su capacidad de impulsar el empoderamiento. Fuente: Manual de Empowerment: ¿Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores?, Terry Wilson, Gestión 2000, S.A., Barcelona 1997, pp Reproducido para servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Diagnóstico de necesidades 52

53 Ética, Eficiencia y Legislación Pública Sesión 5 53

54 Ética personal y profesional 54

55 Mini casos de ética. Dinámica de aprendizaje 55

56 Muchas Gracias 56


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