Misión sobre Implementación de un Marco de Gasto de Mediano Plazo 10-11 de diciembre San José, Costa Rica 1.

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1 Misión sobre Implementación de un Marco de Gasto de Mediano Plazo 10-11 de diciembre San José, Costa Rica 1

2 Contabilidad y análisis de los costos gubernamentales James L. Chan Asesor de Gestión Financiera Pública Departamento de Finanzas Públicas del FMI 2

3 Sesión 2 3

4 Guía sobre contabilidad y análisis de costos Parte II Métodos más directos para la determinación de los costos 4

5 Clasificación de métodos de determinación de los costos Alcance de la recopilación de datos nuevos – Método directo – datos nuevos – Método indirecto – análisis secundario Alcance de la absorción de costos – Determinación de los costos completos o de los costos de absorción – Determinación de los costos directos o de los costos variables Orientación al cliente – Determinación de los costos de orden de trabajos – Determinación de los costos de procesos 5

6 Tipos de análisis de costos Alcance del costo real – Costo real o costo histórico – Determinación de los costos estándar, con costo normal Reacción a cambios en el factor determinante del costo – Costo variable – Costo fijo Alcance de la agregación – Costo total – Costo promedio – Costo marginal 6

7 Determinación de los costos meta Lo opuesto del precio de compra = costo completo + margen de beneficio. Meta de costo = precio de mercado competitivo – margen de beneficio. En el gobierno, pueden tomarse metas de costos de: – Otros proveedores del mismo servicio del sector público – Proveedores del mismo servicio del sector privado 7

8 Determinación de los costos meta (continuación) Comparación de costos con otros gobiernos: – Probablemente los métodos contables sean similares. – Es más fácil intercambiar datos, pero se necesita coordinación. – Prestar atención a posibles diferencias de calidad, características operativas, etc. Comparación de costos con proveedores privados: – Probablemente los métodos contables sean distintos. – Probablemente sea difícil intercambiar datos. – Solo algunos tipos de servicios, y con diferencias en el entorno institucional. Consejo: Proceder con precaución. 8

9 Determinación de los costos del ciclo de vida Pensada para superar la miopía en la proyección de costos. Origen: proyección de los costos de la propiedad de un edificio o un equipo durante todo su ciclo de vida: compra, operación, mantenimiento. Aplicable al gobierno y útil para vincular presupuestos anuales a la planificación financiera a más largo plazo. Útil para otros “objetos de costo” a largo plazo, como el costo del ciclo de vida de contratar a un funcionario público: remuneración durante el período de empleo, jubilación y otras prestaciones. 9

10 Determinación de costos basada en las actividades Método para asignar gastos generales o costos de apoyo a objetos de costo (como clientes o productos) – Identificar las actividades para producir/atender el objeto de costo. – Pedir a los empleados que estimen el tiempo dedicado a cada actividad. – Asignar gastos generales a cada actividad sobre la base del tiempo dedicado. – Atribuir gastos generales al objeto de costo sobre la base de sus actividades (y por lo tanto el tiempo para realizarlas). 10

11 Determinación de costos basada en las actividades (continuación) Razones para utilizar este tipo de determinación de costos: – Gastos generales crecientes en relación con los costos directos de mano de obra y material. – Para una mayor precisión al asignar gastos generales, a fin de – Identificar productos/servicios poco rentables y lograr que los precios reflejen los costos (basados en las actividades). Conveniencia de la utilización de este método en el gobierno: mejor información sobre costos, información sobre el costo completo. Estado actual: – Menor uso en el sector privado. – La aplicabilidad en el sector público está cuestionada. 11

12 Determinación de costos basada en las actividades (continuación) Problemas generales: – Exige un “diccionario de actividades” integral. – Exactitud y subjetividad de la estimación temporal de los empleados. – “Los sistemas de determinación de costos basados en las actividades resultaron caros de construir, complejos de sostener y difíciles de modificar” (Kaplan y Anderson, 2007, pág. 6). Dudosa aplicabilidad a servicios públicos financiados por impuestos: este es un método para detectar productos y servicios poco rentables. Pero la técnica y algunos conceptos son útiles: – Focalización en los costos de apoyo, muy marcados en el gobierno. – El tiempo es un factor fundamental en los servicios públicos de uso intensivo de la mano de obra. 12

13 “Contabilidad simplificada”: Una rebelión contra la contabilidad minuciosa La “contabilidad simplificada” es un llamado a simplificar el proceso de medición financiera identificando las actividades con valor agregado en la “cadena de valor”. Determinación de costos de la cadena de valor: “ una simple determinación sumaria de los costos directos de las cadenas de valor. Los costos de las cadenas de valor suelen recopilarse con frecuencia semanal y la asignación de “gastos generales” es poca o prácticamente nula”. http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_accounting http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_accounting#Value_stream_costing 13

14 Afirmaciones sobre la contabilidad simplificada de costos “…los costos estándar y otros métodos de determinación de costos completamente absorbidos de productos o servicios lleva a tomar malas decisiones y motiva un comportamiento contrario a la simplificación”. “…no hay necesidad de calcular el costo de un producto porque la contabilidad simplificada cubre todas las necesidades de costos de productos en las empresas tradicionales, con métodos más simples y mejores”. “Si se necesita el costo de un producto […], puede calcularse utilizando métodos simples y con mayor focalización en la simplificación, como la determinación de costos por atributos y características”. 14

15 Un comentario Se siguen proponiendo nuevas técnicas de determinación de costos, como las siguientes: – Kaplan y Anderson (2007), costes basados en tiempo invertido por actividad, “más simple, más barata y mucho más potente que el enfoque tradicional de determinación de costos basada en las actividades”. – “Determinación de costos basada en los atributos y características”: lo que hace singular a un producto y su impacto en las actividades y, luego, en los costos. Consejo general: – Cuidado con los consultores de gestión que quieren vender mejores “trampas para ratones”: mejores prácticas. – No siempre lo nuevo es mejor. ¿Producto viejo en envase nuevo? – Buscar un asesor desinteresado para evaluar ofertas. – Sobre todo, ¿qué necesita USTED? ¿Cuál es su limitación presupuestaria? 15

16 Guía sobre contabilidad y análisis de costos Parte III El método indirecto de determinación de los costos 16

17 El método indirecto de determinación de los costos ¿Qué? El método indirecto determina los costos mediante la conversión de datos de gastos actuales. ¿Por qué? – Las erogaciones son una aproximación suficientemente buena del costo. – Los sistemas contables públicos proporcionan datos de erogaciones. – El método indirecto es mucho más económico de implementar que los métodos directos. 17

18 Erogaciones – El egreso de recursos financieros corrientes, incluido, entre otros, el dinero en efectivo. – La reducción de los recursos financieros netos, que incluye el aumento de los pasivos corrientes: muy pronto, egresos de recursos financieros corrientes. – Muchos sistemas contables públicos utilizan una modificación del concepto de devengado. 18

19 Erogaciones (continuación) Las erogaciones son una aproximación suficientemente buena del costo, porque: – Ambos son esfuerzos financieros, conceptualmente equivalentes; el “costo” en contabilidad financiera se refiere al costo histórico u original de adquisición de los activos. – La liquidez es la mayor preocupación de la gestión financiera pública. – Las erogaciones por función son bastante similares a los costos de servicio. – Los datos de las erogaciones suelen estar disponibles, ser razonablemente confiables y conocidos entre los funcionarios públicos. 19

20 Erogaciones (continuación) Las erogaciones no son un sustituto suficiente del costo, porque: – No abarca el consumo de activos, sobre todo los de capital (como los equipos), utilizados en operaciones gubernamentales. – Se centra solo en el corto plazo y no abarca los pagos diferidos en el futuro. – La gestión y la política fiscales deberían atender cuestiones tanto a corto como a largo plazo. 20

21 De las erogaciones al gasto como costo de servicio Activos = Recursos económicos = Activos financieros corrientes y a largo plazo + activos de capital Pasivos = Pasivos corrientes + pasivos a largo plazo Deuda operativa: Obligación (por ejemplo, jubilaciones de empleados) por brindar servicios. Activos netos = Activos – pasivos El gasto como reducción de los activos netos en un período. El gasto como reducción de los activos y aumento de la deuda operativa. 21

22 El gasto (continuación) El gasto es un concepto completo de devengado. El reconocimiento y la medición del gasto se rigen por normas de contabilidad financiera. Se considera una mejor medida del costo del gobierno; “costo completo” = costo a corto y largo plazo. 22

23 Método indirecto de medición del costo El alcance de la implementación de base devengado afecta a la disponibilidad de datos de activos y pasivos. Las decisiones y debates suelen abordar temas acerca de qué activos y pasivos incluir como costo. La medición indirecta de los costos como conversión de las erogaciones exige por ejemplo: – El costo de los materiales utilizados en lugar de comprados. – El gasto por depreciación de los equipos en lugar del precio de los equipos comprados. 23

24 Otros obstáculos Es posible que sea necesario reclasificar las erogaciones por objeto (por ejemplo, personal) como erogaciones por función a fin de aproximarse al costo de servicio. Se debe desagregar cada gran entidad contable en una gran cantidad de centros de costo. Es necesario convertir los datos de transacción en datos de objetos de costo. Aumenta la amplitud y profundidad del plan contable. Acceso al sistema y datos de contabilidad financiera. 24

25 Ventajas principales del método indirecto de determinación de los costos  En comparación con los métodos directos, el indirecto es relativamente económico, pues no exige recopilar ni analizar datos sobre operaciones.  Por la uniformidad de la contabilidad financiera en todos los ámbitos de un gobierno, el método indirecto puede aplicarse a una gran cantidad de organizaciones.  Tras la investigación y desarrollo inicial, este método de análisis secundario puede aplicarse adicionalmente a otros períodos pasados a fin de generar series temporales de datos. 25

26 ¿Qué hacer? Tantas posibilidades; tan poco tiempo y tan pocos recursos. 26

27 ¿Qué tomar en cuenta? Adoptar el enfoque general de hacer lo que sea posible. Lidiar con la naturaleza “blanda” de muchos servicios. Enfrentar la limitación de costos de la determinación de los costos. Tomar en cuenta el impacto de la limitación de costos en la elección del método de determinación de los costos. 27

28 Consejo general: Establecer la “esfera de lo viable” No hay necesidad de reinventar la rueda de la determinación de los costos económicos: – Empresas públicas que fabrican productos; pero cuidado con los subsidios ocultos. – Organizaciones públicas sin fines de lucro que brindan servicios públicos; pero cuidado con los subsidios ocultos. En el otro extremo, aléjese de: – Las actividades que producen bienes públicos puros. – Las actividades de formulación de políticas. – Y las actividades extraordinarias. Esfera de lo viable: actividades recurrentes y rutinarias con receptores/clientes identificables. 28

29 29 Tema especial: Servicios Productos –Productos tangibles –Costos del producto inventariables –Uso intensivo de mano de obra (?) –Uso intensivo de capital (?) –Especificar relaciones de insumos/productos es más fácil –Fabricar, vender a los clientes Servicios –Producto intangible –Costos del producto no inventariables –Uso intensivo de mano de obra (?) –Uso intensivo de capital (?) –Especificar relaciones de insumos/productos es más difícil –Clientes como coproductores

30 Consecuencias para los costos y la determinación de los costos El servicio como serie de actividades –Pregunta: ¿Con qué profundidad definir y cuantificar “tiempo y movimiento”? –Respuesta: Consultar el contrato (¿o el presupuesto?) para obtener la definición de la unidad de servicio. Un mejor servicio es más costoso; el proveedor de los servicios dispone de estos y controla la calidad. A mayor nivel de detalle en las actividades, más difícil es asignar las consecuencias en términos de costos. 30

31 Especificación y cuantificación de servicios Para servicios que no se especifican claramente ni se miden con precisión (por parte del personal de finanzas): – Utilizar los instrumentos de recopilación de datos de los especialistas funcionales. – Colaborar con los especialistas funcionales. – Incluir a gerentes con conocimientos funcionales especializados en gestión de proyectos de determinación de costos. 31

32 Cuestiones de calidad de servicios ¿Quién decide? – El aumento de la calidad, como se la defina, suele generar costos más altos. – La maximización de la calidad del proveedor del servicio suele entrar en conflicto con el control del costo del gerente financiero. ¿Calidad o acceso? – Con recursos finitos (financieros, humanos y otros), hay una compensación necesaria entre a) calidad alta/más alta para unos pocos y b) calidad de servicio baja/más baja para muchos. – Las decisiones sobre políticas públicas reflejan juicios de valor. 32

33 Lidiar con cuestiones de servicios Con frecuencia, los expertos funcionales en cada servicio ya han formulado métricas para cuantificar la calidad, lo que exige conocimiento técnico y refleja criterio profesional. Se necesita la participación de expertos funcionales por su – Conocimiento técnico – Credibilidad – Influencia dominante en el sistema de prestación 33

34 Evaluación de recursos  Política: autoridad legal, compromiso de política, capacidad de aprobar propuestas, identificación desde el punto de vista político con el proyecto.  Apalancamiento organizacional:  Relaciones entre organismos financieros centrales  Relaciones entre organismos financieros centrales y los departamentos operativos  Vínculos con otros programas de reformas: cómo encaja la determinación de costos en el programa de reforma de la gestión financiera pública, por ejemplo:  Marco fiscal a mediano plazo  Presupuesto del programa  Transición al devengado, conversión a normas internacionales como las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP). 34

35 Evaluación de recursos (continuación)  Recursos presupuestarios: nuevos o reasignados, recursos propios o donaciones y financiamiento externo.  Recursos humanos: personas con destrezas complementarias; con visión estratégica, con capacidad de definir el alcance y la dirección, gradualmente personas con una comprensión cabal de temas conceptuales, luego con destrezas técnicas y de implementación; personal interno y consultores externos.  Evaluación de capacidades de la infraestructura actual del sistema de información financiera y proyecto de reforma en marcha. 35

36 ¿Cuándo utilizar qué métodos? Algunos factores que influyen en la selección del método de determinación de costos en una situación determinada: – Propósito de la determinación de costos: planificación, determinación de precios, control… – Características del servicio – Carácter del proceso de prestación del servicio – Características institucionales – Disponibilidad y limitación de recursos La influencia decisiva de la limitación de recursos. 36

37 Recomendación general Los métodos directos son más costosos que el método indirecto. Si existe limitación presupuestaria, ¿amplitud versus profundidad de la cobertura? Una recomendación para muchas circunstancias: – Utilizar el método indirecto para generar una primera aproximación del costo en la mayoría o en todos los servicios/departamentos. – Utilizar los métodos directos solo en muy pocas áreas de servicio a fin de reducir el alto costo percibido o mejorar los servicios. 37

38 Formular un plan de acción Para implementar el enfoque combinado recomendado 38

39 Evaluación preliminar de factores fundamentales de éxito ¿Por qué? ¿Cuáles son los beneficios esperados? – Selección de muy pocos departamentos o servicios para aplicar métodos directos. – Justificación de la selección. ¿Se interesan las autoridades políticas? ¿Quién utilizará la información sobre costos? ¿Solo información sobre costos? ¿Qué directivo superior está dispuesto a identificarse con el proyecto de determinación de costos? 39

40 Evaluación preliminar: Recursos necesarios Metodología: ¡Determinación de los costos basada en las actividades! Actividades: – Investigación y preparativos – Desarrollo del prototipo – Producción de datos sobre costos e informe – Divulgación y uso de la información – Institucionalización Sobre todo, tiempo: plan del personal Fuentes de financiamiento: internas y externas 40

41 Un plan de acción Dos elementos centrales para un plan de acción: – Buen gobierno y gestión del proyecto : Buen gobierno: Decisiones estratégicas y supervisión Gestión: Ejecución e intercambio de información – Plan técnico Debe haber una coordinación estrecha entre ambos elementos. 41

42 Adopción de una disposición institucional apropiada  Comité Directivo: representa a todos los jugadores/intereses institucionales y organismos financieros centrales, así como proveedores y usuarios potenciales de datos sobre costos.  Comité de Operaciones: gerentes operativos que dirigirán el proyecto y asignarán tareas.  Grupos técnicos de trabajo: resuelven diversos problemas técnicos. 42

43 Problemas de organización que pueden surgir ¿Dirigirá el proyecto el departamento de planificación/presupuesto? – Argumentos a favor: más ágil, más rápido, más analítico, influyente, políticamente astuto, puede garantizar recursos, con miras al futuro, más alineado con las prioridades. – Argumentos en contra: sistema de apoyo de información más débil, conocimiento técnico más débil, menos tendencia a la institucionalización, posible sesgo incorporado contra la contabilidad en base devengado. ¿Dirigirá el proyecto el directorio contable? – Los argumentos a favor y en contra son básicamente los opuestos a los expuestos anteriormente. 43

44 Una posible división del trabajo Criterio: Alinear la responsabilidad con la ventaja comparativa. La oficina de presupuesto dirige los estudios operativos y de costos de algunas unidades/servicios utilizando métodos directos. El directorio contable dirige el sistema y los informes en todo el gobierno utilizando el método indirecto. 44

45 Un plan técnico  Los grupos de trabajo técnico elaboran el plan técnico.  Grupos de trabajo técnico:  Gestionados por el Comité de Operaciones.  Presididos por expertos técnicos principales de trayectoria en las áreas de contenido.  Los presidentes garantizan la coherencia.  Personal de tiempo completo en Presupuesto y Contabilidad:  Implementa decisiones y planes.  Asiste a los grupos de trabajo técnico.  Sirve como secretaría de los Comités Directivo y de Operaciones. 45

46 Contabilidad de costos con método indirecto  Se necesita un Manual de costos para todo el gobierno a fin de garantizar la uniformidad y coherencia de los datos sobre costos.  Contenido del Manual de costos:  Política de costos: determina autoridad, decisiones, roles institucionales, relaciones entre sistemas de información.  Normas de costos: convierten conceptos neutrales en definiciones uniformes que deben cumplirse.  Procedimientos de costos: instruyen cómo convertir datos de erogaciones en datos de costos. 46

47 Ejemplos de normas de costos: Propuestas para el estado de São Paulo, Brasil 1.Calidad de la información de costos. Los sistemas de costos deben procurar generar información útil, válida, confiable y eficiente en función de los costos. 2.Desarrollar sistemas de costos. Deben elaborarse gradualmente sistemas de costos tomando en cuenta la capacidad actual y previendo posibles expansiones futuras. 3.Identificar objetos de costo. Los objetos de costo deben seleccionarse sobre la base de su proximidad a los resultados deseados de las actividades gubernamentales. Los departamentos de servicios pueden funcionar como objetos de costo en la primera etapa de creación del sistema de costos del gobierno del estado de São Paulo. 47

48 Ejemplos de normas de costos (continuación) 4. Base de medición. La base de medición utilizada en los sistemas de costos debe estar lo más cerca posible del gasto, aunque se aceptan bases intermedias, como las erogaciones, como paso de transición. 5. Costos completos, costos directos e indirectos. Deben recopilarse los costos completos, por medio de una técnica llamada «determinación de los costos de absorción», para comprender integralmente las implicancias de los recursos utilizados para prestar un servicio público. 6. Carácter controlable de los costos. Los sistemas de costos de los departamentos deben organizar los costos en términos de su carácter controlable cuando el control de costos es parte de la evaluación de desempeño de la gestión. 48

49 Ejemplos de normas de costos (continuación) 7. Determinar costos reales: Seguimiento directo. Los sistemas de costos deben poder acumular y asignar costos a los servicios. El seguimiento directo de los costos basado en la medición confiable del consumo de recursos es un método apreciado de acumulación de costos y debe emplearse todo lo posible. 8. Determinar costos reales: Asignación de costos. Antes de tomar una decisión de asignar costos, deben compararse los costos y beneficios. La asignación de costos debe hacerse por medio de bases de asignación que reflejen la relación de causa y efecto entre los costos y los objetos de costo. 49

50 Ejemplos de normas de costos (continuación) 9. Los costos estándar y el patrón de comportamiento de costos. Puede utilizarse un presupuesto de programa como base para implementar un sistema de costos estándar para evaluar los costos reales. Los montos presupuestados pueden reformularse como costo estándar para realizar un análisis de varianza de costos. El análisis del patrón de comportamiento de costos en términos de costos variables y fijos podría facilitar la proyección y el control de costos. 10. Informes de costos. Un sistema de costos debe ampliar la acumulación y el análisis de costos a la presentación de informes de costos. La cobertura de los informes, su grado de detalle y su frecuencia debe basarse en la responsabilidad y las funciones de sus destinatarios. 50

51 Estimación de costos con métodos directos ¿Qué buscar? La importancia de una guía para los estudios de campo con un cuestionario: – Estructura y funciones. – Identificación y cuantificación de servicios. – Consecuencias para los costos de las características operativas. Sincronización de actividades diseñadas para – Descubrir cómo se prestan los servicios. – Determinar el costo de prestación de los servicios. 51

52 Estimación de costos con métodos directos (continuación) Asegúrese de que los equipos de estudio cuenten con destrezas financieras y no financieras. Utilice las normas de costos para presentar conceptos y terminología a los equipos. Aprenda de la auditoría de desempeño (economía y eficiencia). Tenga cuidado con las fluctuaciones en los patrones de prestación de servicios (normal, picos y valles), que afectan a los costos. Utilice el método indirecto al principio para determinar la magnitud aproximada de los costos agregados. 52

53 Análisis de costos para planificación y presupuesto Iniciativa de la oficina de presupuesto 53

54 Análisis de costos para planificación financiera a mediano plazo Los gobiernos tienden a postergar el problema y a diferir el pago del costo del servicio para más adelante. El triple riesgo del período corriente: – Financiar las erogaciones corrientes por costos pasados de servicio. – Financiar erogaciones por servicios corrientes. – ¿Financiar pagos futuros por anticipado? 54

55 Recordar: De las erogaciones al gasto como costo de servicio Activos = Recursos económicos = Activos financieros corrientes y a largo plazo + activos de capital Pasivos = Pasivos corrientes + pasivos a largo plazo Deuda operativa: obligación (por ejemplo, jubilaciones de empleados) por brindar servicios. Activos netos = Activos – pasivos El gasto como reducción de los activos netos en un período. El gasto como reducción de los activos y aumento de la deuda operativa. 55

56 ¡¿De la contabilidad en base devengado a la presupuestación en base devengado?! Contabilidad en base devengado – Derecho del gobierno sobre recursos ajenos como ingreso, y uso de recursos económicos y aumento de la deuda operativa como gasto. – El énfasis pasa del superávit o déficit de un período al desequilibrio entre activos y pasivos. – Pasivos > bonos a pagar; activos > recursos financieros corrientes. 56

57 La presupuestación en base devengado tiene diversos significados y prácticas: – Reducir los pasivos no financiados, como las jubilaciones por pagar. – Proporcionar financiamiento corriente para costos de servicios corrientes. – Proyectar la posición financiera futura en términos de nivel de activos y pasivos. 57 ¡¿De la contabilidad en base devengado a la presupuestación en base devengado?! (continuación)

58 Marco de gasto a mediano plazo “El marco de gasto a mediano plazo consiste en un paquete de recursos descendentes, una estimación ascendente de los costos corrientes y a mediano plazo de la política actual y, en última instancia, la equiparación de esos costos con los recursos disponibles […] en el contexto del proceso de elaboración del presupuesto anual”. Public Expenditure Management Handbook, Banco Mundial (1998), página 46. 58

59 Estimación del costo para el marco de gasto a mediano plazo “[…] una estimación ascendente de los costos corrientes y a mediano plazo de la política actual” requiere apoyo analítico y datos. Cadena de razonamiento: política  programas  acciones  actividades Métodos de costos que pueden ser útiles: – Determinación de costos del ciclo de vida. – Determinación de costos basada en las actividades en sentido genérico. 59

60 Análisis de costos para la presupuestación anual Las instrucciones de preparación presupuestaria pueden exigir un análisis de costos para contribuir al presupuesto. El departamento que solicite recursos presupuestarios (adicionales) tiene incentivo para realizar el análisis. El examen presupuestario se convierte en auditoría de costos. 60

61 Los recursos presupuestarios como costos asignables El gobierno como mercado interno: – Compradores: la legislatura en nombre de la sociedad. – Vendedores: los departamentos que prestan servicios. – La oficina de presupuesto es el intermediario. Las instrucciones de preparación presupuestaria pueden requerir documentación de recursos y sus costos asociados. No abandone la presupuestación por partida al incorporar la presupuestación por programa. 61

62 La presupuestación departamental como estimación de costos Los departamentos tienen más control e información en cuanto a – las relaciones insumo/producto – las compensaciones entre calidad y cantidad… Además, los departamentos tienen incentivo para exagerar los costos, en parte, para generar reservas que absorban incertidumbres sobre el futuro. 62

63 El examen presupuestario como auditoría de costos Auditoría convencional de costos: se verifican los costos incurridos en comparación con los costos permitidos por los contratos o donaciones. La auditoría de costos de la oficina de presupuesto se centra en: – La eficiencia y eficacia operativas. – Lo apropiado de la metodología de estimación de costos, sobre todo los supuestos y las normas. – Las omisiones de partidas en los costos. 63

64 El examen presupuestario como auditoría de costos (continuación) Conclusiones previstas: – Exageración de solicitudes de presupuesto; “sobrante”. – Minimización de solicitudes, que puede generar solicitudes futuras. Desafío para el examinador del presupuesto: – ¿Confiar en referencias implícitas utilizadas para evaluar las estimaciones de costos departamentales? – La oficina de presupuesto necesita que se investigue sobre los costos estándar. 64

65 Comentarios finales Funciones de la contabilidad y el análisis de costos del gobierno: – Llevar un registro. – Orientar la atención. – Resolver problemas*. * El profesor Herbert A. Simon, doctorado en Ciencias Políticas por la Universidad de Chicago, era consultor de contabilidad de la gestión mucho antes de ganar el premio Nobel de Economía. 65

66 ¡Muchas gracias! jimchan@uic.edu Profesor Emérito de Contabilidad Universidad de Illinois en Chicago, Estados Unidos 66