Capability Maturity Model Integration Plática General de CMMI.

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1 Capability Maturity Model Integration Plática General de CMMI

2 Expectativas y reglas del curso Detección de expectativas

3 Objetivos Revisar los conceptos fundamentales relacionados con la mejora de procesos Describir los fundamentos del modelo integrado de madurez y capacidad (CMMI-Dev niveles 2 y 3) Identificar la estructura del modelo Describir las características generales de cada uno de las áreas de proceso que componen el modelo

4 Referencias “CMMI, Guidelines for process integration and product improvement, Second Edition”, Chrissis, Mary Beth, 2011 “CMMI® for Development, Version 1.3”, CMMI-DEV, V1.3, CMU/SEI-2010-TR-033, ESC-TR-2010-033 “Interpreting the CMMI: a process improvement approach”, Kulpa, Margaret K., 2003 “CMMI Distilled, A practical introduction to integrated process improvement”, Ahern, Dennis M., 2001 “CMMI SCAMPI Distilled, Appraisals for Process Improvement”, Ahern, Dennis M., 2005

5 Contenido Introducción Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

6 Mejora de procesos (1) Mejora de procesos de software (Software Process Improvement) –Objetivos del negocio que dirigen las metas del proceso y definen prioridades –Determinación de los riesgos del negocio, dependencias y restricciones –Definición de la infraestructura necesaria en la organización –Definición de un programa a nivel global para implantar la mejora

7 Mejora de procesos (2) Expertos Modelo de referencia Objetivos del negocio Restricciones Riesgos Resultado de las evaluaciones Herramientas de procesos

8 Mejora de procesos (3) Un programa de mejora de procesos es exitoso cuando: –Cubre las necesidades del negocio en términos definidos –Establece la cultura organizacional para enfocarse en mejora continua de procesos –Existe un incremento en la satisfacción del cliente y del empleado

9 Elementos para el cambio Confusión Ansiedad Lentitud en el cambio Frustración Falsas salidas Daniel Roy, The human aspect, Julio 2007 Liderazgo Habilidades Incentivos Recursos Plan Resultado

10 ¿Quiénes se involucran? Líderes (Gerentes, Directores) Facilitadores (Engineering Process Group) Desarrolladores (Equipos de Trabajo) Revisores (Representantes de Grupos involucrados) Aprobadores(Gerentes de grupos involucrados) Consultores (Internos y Externos) Concientizadores (Eslabones entre procesos)

11 Definir o seleccionar un modelo de procesos Actualmente existen modelos y estándares que pueden ser usados para determinar el nivel actual y el nivel deseado de la organización: –ISO 9000 –SPICE / ISO 15504 –Moprosoft –Capability Maturity Model Integration (CMMI) –ITIL –COBIT

12 ¿Por qué CMMI? Productos más complejos que requieren desarrollo de mejores productos, más rápido y a menor costo. Modelos, estándares, metodologías y guías orientadas a áreas específicas. –SW CMM mejora procesos de desarrollo y mantenimiento de software El uso de diversos modelos y arquitecturas dificulta en muchos de los casos el proceso de mejora y es por eso que el SEI estableció el proyecto de creación del modelo CMMI.

13 Evolución SW CMM SECM IPD CMM CMMI 1.1 ISO/IEC 15504

14 Evolución SW CMM SECM IPD CMM CMMI 1.1 ISO/IEC 15504 Software Capability Maturity Model Systems Engineering Capability Model Integrated Product Development Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration

15 Evolución CMMI SW (Staged / Continuous) CMMI SE/SW (Staged / Continuous) CMMI SE/SW/IPPD (Staged / Continuous) CMMI SE/SW/IPPD/SS (Staged / Continuous) CMMI DEV + IPPD (Staged / Continuous) V1.2 CMMI DEV v1.3 (Staged / Continous)

16 Beneficios Indicadores (35 organizaciones) MedioMínimoMáximo Reducción de costos34%3%87% Cumplimiento del plan50%2%95% Incremento de productividad61%11%329% Mejora calidad48%2%132% Satisfacción del cliente14%-4%55% Retorno de inversión4:11.7:127.7:1 Obtenido de “Performance Results of CMMI®-Based Process Improvement, CMU/SEI-2006-TR-004”

17 Ejercicio Retroalimentación sobre el programa de mejora en la organización y las acciones que se están tomando hasta este momento.

18 Resumen Mejora de procesos Modelos de referencia –ISO 9000 –ISO 15504 –Moprosoft –CMM –ITIL –COBIT Capability Maturity Model Integration (CMMI)

19 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

20 Alcance del modelo CMMI para desarrollo cubre actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios Contiene prácticas que cubren: –Administración de proyectos –Administración de procesos –Ingeniería de software –Ingeniería de hardware –Ingeniería de sistemas –Procesos de soporte

21 Representaciones (1) Escalonado Enfoque utilizado en SW CMM. Establece un conjunto predefinido de áreas de proceso para establecer la ruta para la mejora en la organización descrita como niveles de madurez. Es recomendable si no se han identificado prioridades o si se tiene experiencia con el modelo SW CMM. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

22 Representaciones (2) Continuo Enfoque utilizado en IPD CMM y SECM. Permite a la organización seleccionar un conjunto de áreas de proceso específicas y hacer mejoras en relación con los niveles de capacidad. Es recomendable si se tienen identificadas las prioridades y los procesos que se desean mejorar. OPF OPD OT PP PMC RM RD TS PI VER VAL CM PPQA MA

23 Estructura del modelo Área de proceso Metas específicas Metas genéricas Prácticas específicas Prácticas genéricas Propósito Notas introductorias Áreas de proceso relacionadas Productos de trabajo típicos Subprácticas “Elaboration”

24 Estructura del modelo Área de proceso Metas específicas Metas genéricas Prácticas específicas Prácticas genéricas Propósito Notas introductorias Áreas de proceso relacionadas Productos de trabajo típicos Subprácticas “Elaboration” Metas a satisfacer para cumplir con los objetivos de un área de proceso específica Actividades que se deben realizar para las metas de cada área de proceso, cada práctica está asociado a una meta. Grupo de prácticas o actividades realizadas en conjunto para alcanzar un objetivo específico

25 Estructura del modelo Área de proceso Metas específicas Metas genéricas Prácticas específicas Prácticas genéricas Propósito Notas introductorias Áreas de proceso relacionadas Productos de trabajo típicos Subprácticas “Elaboration” Metas a satisfacer que son comunes a múltiples áreas de proceso. Determinan la institucionalización del proceso Las prácticas específicas están asociadas a metas específicas y las prácticas genéricas a las metas genéricas

26 Ejercicio Consolidación de los elementos presentados en esta sección.

27 Resumen Representaciones –Continuo –Escalonado Estructura del modelo

28 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

29 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

30 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 INICIAL No se tienen procesos estructurados en la organización, el desarrollo es caótico y ad hoc.

31 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 ADMINISTRADO La organización cuenta con procesos básicos de administración de proyectos y se utilizan Requirements Management (REQM) Project Planning (PP) Project Monitoring and Control (PMC) Supplier Agreement Management (SAM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Configuration Management (CM)

32 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 DEFINIDO La organización cuenta con un conjunto estándar de procesos que establecen la forma en que opera y que pueden ser ajustados bajo determinadas condiciones Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Product Integration (PI) Verification (VER) Validation (VAR) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Definition (OPD) Organizational Training (OT) Integrated Project Management (IPM) Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR)

33 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 ADMINISTRADO CUANTITATIVAMENTE La organización controla los procesos mediante estadísticas y otras técnicas cuantitativas Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)

34 Niveles de madurez Utilizado en la representación escalonada para enfocar la mejora en la capacidad del proceso que la organización espera obtener NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 OPTIMIZADO La organización mejora continuamente sus procesos considerando las causas comunes de variación. Es el Nirvana Organizational Performance Management (OPM) Causal Analysis and Resolution (CAR)

35 Niveles de capacidad Utilizados en la representación continua y cada nivel se enfoca en la habilidad de la organización para ejecutar, controlar y mejorar su desempeño relacionado con un área de proceso –Nivel 0: Incompleto –Nivel 1: Ejecutado –Nivel 2: Administrado –Nivel 3: Definido

36 Niveles de capacidad Utilizados en la representación continua y cada nivel se enfoca en la habilidad de la organización para ejecutar, controlar y mejorar su desempeño relacionado con un área de proceso –Nivel 0: Incompleto –Nivel 1: Ejecutado –Nivel 2: Administrado –Nivel 3: Definido Un proceso que no se ejecuta o una o más de las metas específicas del área de proceso no se cumplen. Es equivalente al Nivel de Madurez 1

37 Niveles de capacidad Utilizados en la representación continua y cada nivel se enfoca en la habilidad de la organización para ejecutar, controlar y mejorar su desempeño relacionado con un área de proceso –Nivel 0: Incompleto –Nivel 1: Ejecutado –Nivel 2: Administrado –Nivel 3: Definido Cuando se cumplen las metas específicas de un área de proceso. Se facilita el trabajo necesario para generar los productos de trabajo.

38 Niveles de capacidad Utilizados en la representación continua y cada nivel se enfoca en la habilidad de la organización para ejecutar, controlar y mejorar su desempeño relacionado con un área de proceso –Nivel 0: Incompleto –Nivel 1: Ejecutado –Nivel 2: Administrado –Nivel 3: Definido Cuando se ejecuta el proceso y se tiene la infraestructura necesaria para apoyar el mismo. El proceso es planeado, ejecutado, monitoreado y controlado.

39 Niveles de capacidad Utilizados en la representación continua y cada nivel se enfoca en la habilidad de la organización para ejecutar, controlar y mejorar su desempeño relacionado con un área de proceso –Nivel 0: Incompleto –Nivel 1: Ejecutado –Nivel 2: Administrado –Nivel 3: Definido Cuando se administra el proceso y se ajusta del conjunto de procesos estándar de la organización. Enriquece a los activos de la organización con productos de trabajo, métricas e información para la mejora

40 Institucionalización del proceso La institucionalización de un proceso implica que éste es parte de la forma en que se ejecuta el trabajo y existe un compromiso y consistencia en la ejecución del mismo. GG3. Proceso Definido GG2. Proceso Administrado GG1. Proceso ejecutado

41 GG1. Logra las metas específicas GP1. Ejecuta las prácticas específicas

42 GG2. Institucionaliza un proceso administrado GP2.1 Establece una política organizacional GP2.2 Planea el proceso GP2.3 Proporciona los recursos GP2.4 Asigna responsabilidades GP2.5 Capacita al personal GP2.6 Administra la configuración GP2.7 Identifica e incorpora a los involucrados GP2.8 Monitorea y controla el proceso GP2.9 Evalúa objetivamente el cumplimiento GP2.10 Revisa el estado con la alta gerencia

43 GG3. Institucionaliza un proceso definido GP3.1 Establece un proceso definido GP3.2 Colecta información de mejora

44 Relación GP con procesos GP2.2, 2.3, 2.4PP GP3.1 IPM, OPD GP2.5 OT, PP GP3.2 IPM, OPF GP2.6CM GP2.7PP GP2.8, 2.10 PMC, MA GP2.9PPQA

45 Ejercicio Consolidación de los elementos presentados en esta sección.

46 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

47 Categorías de procesos Dentro de cada categoría los procesos se dividen en dos grupos básicos y avanzados. Soporte Ingeniería Administración de proyectos Administración de procesos

48 Categorías de procesos Dentro de cada categoría los procesos se dividen en dos grupos básicos y avanzados. Soporte Ingeniería Administración de projectos Administración de procesos Contiene las actividades de la organización relacionadas con la definición, planeación, difusión, implementación, monitoreo, control, evaluación, medición y mejora de procesos

49 Categorías de procesos Dentro de cada categoría los procesos se dividen en dos grupos básicos y avanzados. Soporte Ingeniería Administración de proyectos Administración de procesos Contiene las actividades de administración de proyectos relacionadas con la planeación, monitoreo y control del proyecto

50 Categorías de procesos Dentro de cada categoría los procesos se dividen en dos grupos básicos y avanzados. Soporte Ingeniería Administración de projectos Administración de procesos Cubre las actividades de desarrollo y mantenimiento que se comparten entre las disciplinas de ingeniería.

51 Categorías de procesos Dentro de cada categoría los procesos se dividen en dos grupos básicos y avanzados. Soporte Ingeniería Administración de projectos Administración de procesos Contiene las actividades que apoyan el desarrollo y mantenimiento del producto y que son utilizadas dentro del contexto de otros procesos.

52 Administración de Procesos OPF OPD OT OPM OPP Administración de proyectos Soporte Ingeniería Avanzado s Básicos

53 Ingeniería TS PI VER Soporte Administración de proyectos RD VAL Administración de procesos Básicos

54 Administración de Proyectos SAM PP PMC QPM RSKM Soporte Ingeniería IPM Administración de procesos REQM Avanzado s Básicos

55 Soporte MA CM PPQA CAR DAR Áreas de proceso Avanzado s Básicos

56 Ejercicio Establecer los diferentes grupos por categorías de procesos

57 Resumen Categorías de proceso –Administración de procesos –Ingeniería –Administración de proyectos –Soporte

58 Resumen de Áreas de proceso Admón procesos Admón proyectos IngenieríaSoporte Administrado REQM PP PMC SAM MA CM PPQA Definido OPF OPD OT IPM RSKM RD TS PI VER VAL DAR Administrado Cuantitativamente OPPQPM Optimización OPMCAR

59 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

60 Nivel 2 CMMI-DEV

61 Administración de Proyectos Propósito: Establecer y mantener los planes que definen las actividades del proyecto. Project Planning (PP)

62 Estimar el alcance del proyecto Establecer los estimados de los productos de trabajo y los atributos de las tareas Establecer estimados Definir el ciclo de vida del proyecto Determinar las estimaciones de esfuerzo y costo PP

63 Obtener el compromiso con el plan Desarrollar un plan de proyecto Identificar los riesgos del proyecto Planear el involucramiento de los interesados Establecer el plan del proyecto Obtener el compromiso con el plan Compaginar el trabajo y los niveles de los recursos Revisar los planes que afectan al proyecto PP Establecer el presupuesto y el calendario Planear adm de información, recursos, conocimiento y habilidades

64 Administración de Proyectos Propósito: Proporcionar un entendimiento del avance del proyecto que permita tomar acciones correctivas cuando el desempeño del mismo se desvia significativamente del plan Project Monitoring and Control (PMC)

65 Monitorear parámetos del proyecto Realizar revisiones del progreso y de milestones Controlar el proyecto con base al plan Administrar acciones correctivas hasta el cierre Analizar asuntos Tomar acciones correctivas Realizar acciones correctivas Monitorear adm de información Monitorear compromisos, riesgos y seguimiento a involucrados PMC

66 Administración de Proyectos Propósito: Administrar la compra de productos de proveedores Supplier Agreement Management (SAM)

67 Determinar el tipo de adquisición Seleccionar a los proveedores Establecer acuerdos con proveedores Transición de productos Ejecutar el acuerdo con el proveedor Satisfacer los acuerdos con proveedores Aceptar el producto adquirido Monitorear procesos del proveedor seleccionado Evaluar productos del proveedor seleccionado SAM

68 Administración de Proyectos Requirements Management (REQM) Propósito: Administrar los requerimientos de los productos y componentes del proyecto e identificar las inconsistencias entre éstos y los planes y productos del proyecto

69 Mantener la rastreabilidad de los requerimientos Administrar requerimientos Obtener un acuerdo sobre los requerimientos Obtener el compromiso sobre los requerimientos Administrar los cambios a los requerimientos Identificar inconsistencias entre el proyecto y los requerimientos REQM

70 Soporte Propósito: Desarrollar y mantener una capacidad de medición que es utilizada para apoyar las necesidades de información de la gerencia Measurement and Analysis (MA)

71 Establecer los objetivos de medición Especificar las métricas Especificar los procedimiento s de análisis Alinear métricas y actividades de análisis Proporcionar resultados de las métricas Especificar procedimientos para recolección y respaldo de información Recolectar datos de medición Analizar los datos Almacenar los datos y resultados Comunicar los resultados MA

72 Soporte Propósito: Proporcionar a la gerencia y al personal una percepción objetiva del proceso y los productos de trabajo. Process and Product Quality Assurance (PPQA)

73 Evaluar objetivamente el proceso Evaluar objetivamente productos y servicios Comunicar y asegurar la resolución de no conformidades Establecer registros Evaluar objetivamente los procesos y productos Proporcionar una percepción objetiva PPQA

74 Soporte Propósito: Establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo mediante la identificación, control, reporte y auditoría a la configuración. Configuration Management (CM)

75 Identificar los componentes de configuración Establecer el sistema para administrar la configuración Rastrear las solicitudes de cambio Establecer las líneas base Establecer y mantener la integridad de las líneas base Controlar y rastrear los cambios Crear o liberar las líneas base Controlar los cambios a componentes de configuración Establecer y mantener registros de los componentes de configuración Realizar auditorias para mantener la integridad de las líneas base CM

76 Metas y prácticas genéricas GG1. Logra las metas específicas –Ejecuta las prácticas específicas GG2. Institucionalizar un proceso administrado –Establecer una política organizacional –Planear el proceso –Proporcionar recursos –Asignar responsabilidades –Capacitar al personal –Administrar la configuración –Identificar e integrar a los involucrados –Controlar el proceso –Evaluar objetivamente el cumplimiento del proceso –Revisar el estado con la alta gerencia GG3. Institucionaliza un proceso definido –Establece un proceso definido –Colecta información de mejora

77 Ejercicio Realizar el ejercicio de relación de columnas de las áreas de proceso vs su propósito.

78 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

79 Nivel 3 CMMI-DEV

80 Administración de Procesos Organizational Process Focus (OPF) Propósito: Planear, implantar y desplegar las mejoras al proceso de la organización basado en el entendimiento de las fortalezas y debilidades del proceso de la organización y los activos asociados.

81 OPF Establecer necesidades de procesos Evaluar proceso de la Organización Determinar oport de mejora de procesos Planear e implementar las actividades de mejora Identificar mejoras a procesos de la Organización Implementar planes de acción Desplegar los activos del proceso Incorporar experiencia en los activos organizacionales Planear las actividades de mejora Desplegar los activos del proceso de la Org. e incorporar lecciones aprendidas Desplegar los procesos estándar Monitorear la implementación

82 Administración de Procesos Disponible para todos (con niveles de acceso) Actualizada Controlada Intranet Políticas, procesos, procedimientos, formatos, roles y guías Repositorio Métricas recolectadas y analizadas Datos de estimación y del proyecto Repositorios y carpetas Productos de trabajo Mejores prácticas Lecciones Aprendidas

83 Administración de Procesos Organizational Process Definition (OPD) Propósito: Establecer y mantener un conjunto útil de activos del proceso de la organización y estándar del ambiente de trabajo.

84 Estándar de ambiente de trabajo Biblioteca de los activos del proceso de la organización Repositorio de mediciones Estándares de documentación Procesos estándar de la Organización Establecer procesos estándares Establecer descripciones de ciclo de vida Establecer activos organizacionales Establecer guías y criterios de ajuste Establecer biblioteca de activos de proceso de la Organización Establecer repositorio de mediciones Descripciones de CV Guías y criterios de ajuste del proceso estándar Establecer estándar de ambiente de trabajo OPD Reglas & Guías para Equipos Establecer reglas y guías para equipos

85 Administración de Procesos Organizational Training (OT) Propósito: Desarrollar las habilidades y conocimiento del personal para que puedan ejecutar sus roles de forma efectiva y eficiente.

86 Establecer las necesidades de la estrategia de capacitación Determinar que necesidades de capacitación son responsabilidad de la organización Establecer la capacidad de capacitación Establecer el plan táctico de capacitación de la organización Ofrecer la capacitación Establecer los registros de capacitación Evaluar la efectividad de capacitación Proporcionar la capacitación necesaria Establecer la capacidad de capacitación en la organización OT

87 Administración de Proyectos Integrated Project Management (IPM) Propósito: Establecer y administrar el proyecto y la participación de los involucrados de acuerdo con el proceso integrado y definido que es ajustado del proceso de la organización.

88 Utilizar el proceso definido del proyecto Coordinar y colaborar con los involucrados relevantes Resolver la coordinación de asuntos Integrar los planes Administrar el proyecto utilizando los planes integrados Contribuir a los activos del proceso organizacional Establecer el ambiente de trabajo del proyecto Establecer el proceso definido del proyecto IPM Administrar la participación de los involucrados Administrar las dependencias Establecer y mantener los equipos Usar los activos del proceso organizacional para planear las actividades del proyecto

89 Administración de Proyectos Risk Management (RSKM) Propósito: Identificar los problemas potenciales antes de que ocurran de forma tal que las actividades de control de riesgos puedan ser planeadas y utilizado como sea necesario durante el proyecto para reducir impactos adversos en el logro de los objetivos

90 Determinar fuentes y categorías de riesgo Definir los parámetos de riesgo Prepararse para administrar los riesgos Mitigar los riesgos Establecer la estrategia para administrar los riesgos Identificar los riesgos Evaluar, categorizar y priorizar los riesgos Identificar y analizar riesgos Implementar los planes de mitigación Desarrollar planes de mitigación RSKM

91 Ingeniería Requirements Development (RD) Propósito: Producir y analizar los requerimientos del cliente, producto y componentes.

92 Identificar las necesidades Generar los requerimiento s del cliente Establecer y mantener los requerimientos del producto y componentes Asignar los requerimiento s a los componentes Desarrollar los requerimientos del cliente Desarrollar los requerimientos del producto Identificar los requerimientos de interfaz RD

93 Establecer la definición de la funcionalidad requerida Analizar y validar los requerimientos Establecer escenarios y conceptos operativos Analizar los requerimientos Analizar los requerimientos para lograr equilibrio entre necesidades y restricciones Validar los requerimientos RD

94 Ingeniería Technical Solution (TS) Propósito: Diseñar, desarrollar e implementar soluciones para los requerimientos.

95 Seleccionar las soluciones Desarrollar soluciones alternativas y el criterio de selección Seleccionar las soluciones Diseñar el producto o componente Establecer el paquete de información técnica Desarrollar el diseño Diseñar interfaz con base en el criterio definido Evaluar si desarrollar, comprar o reutilizar TS

96 Implementar el diseño Desarrollar la documentación de apoyo al producto Implementar el diseño del producto TS

97 Ingeniería Product Integration (PI) Propósito: Ensamblar el producto con los componentes, asegurar que el producto como fue integrado funciona adecuadamente y entregar el producto.

98 Determinar la secuencia de integración Establecer el ambiente de integración del producto Establecer el criterio y procedimiento de integración del producto Revisar la descripción de interfaz para garantizar que este completa Preparar la integración del producto Asegurar la compatibilidad de interfaz Administrar la interfaz PI

99 Ensamblar los componentes del producto Ensamblar los componentes y entregar el producto Confirmar que los componentes estén listos para la integración Evaluar los componentes del producto Empacar y entregar el producto o componente PI

100 Ingeniería Verification (VER) Propósito: Asegurar que los productos seleccionados cumplen con los requerimientos especificados.

101 Seleccionar productos de trabajo para verificación Establecer el ambiente para verificación Preparar la verificación Verificar los productos de trabajo identificados Ejecutar las revisiones entre colegas Ejecutar las verificaciones Prepara las revisiones entre colegas Analizar los datos de revisiones entre colegas Establecer procedimientos y criterios para verificación Analizar los resultados de verificaciones VER

102 Ingeniería Validation (VAL) Propósito: Demostrar que el producto o los componentes cumplen con el uso previsto dentro del ambiente deseado.

103 Preparar la validación Validar los productos o componentes Seleccionar productos de trabajo para validación Establecer el ambiente para validación Ejecutar las validaciones Establecer procedimientos y criterios para validación Analizar los resultados de las validaciones VAL

104 Soporte Decision Analysis and Resolution (DAR) Propósito: Analizar las posibles decisiones utilizando un proceso formal de evaluación que compara las alternativas seleccionadas contra los criterios establecidos.

105 Establecer guías para el análisis de decisión Establecer el criterio de evaluación Identificar las alternativas de solución Seleccionar los métodos de evaluación Evaluar alternativas Seleccionar las soluciones DAR

106 Metas y prácticas genéricas GG1. Logra las metas específicas –Ejecuta las prácticas específicas GG2. Institucionalizar un proceso administrado –Establecer una política organizacional –Planear el proceso –Proporcionar recursos –Asignar responsabilidades –Capacitar al personal –Administrar la configuración –Identificar e integrar a los involucrados –Controlar el proceso –Evaluar objetivamente el cumplimiento del proceso –Revisar el estado con la alta gerencia GG3. Institucionaliza un proceso definido –Establece un proceso definido –Colecta información de mejora

107 Resumen de Áreas de proceso Admón procesos Admón proyectos IngenieríaSoporte Administrado REQM PP PMC SAM MA CM PPQA Definido OPF OPD OT IPM RSKM RD TS PI VER VAL DAR Administrado Cuantitativam ente OPPQPM Optimización OPMCAR

108 Ejercicio Realizar el ejercicio de relación de las metas especificas con las áreas de proceso correspondientes.

109 Contenido Introducción Introducción Estructura del modelo Estructura del modelo Niveles de madurez y niveles de capacidad Niveles de madurez y niveles de capacidad Categorías de proceso Categorías de proceso Detalle de Nivel 2 de Madurez Detalle de Nivel 2 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Detalle de Nivel 3 de Madurez Detalle de Nivel 3 de Madurez –Descripción de cada Área de Proceso Evaluación SCAMPI

110 Usos de una evaluación Comparar los procesos de la Organización con las prácticas en el modelo e identificar áreas de mejora Comunicar a clientes y proveedores la forma en que la Organización cumple con las prácticas en el modelo Cumplir requerimientos contractuales de un cliente

111 Principios de la evaluación Patrocinio de la dirección Enfoque en los objetivos de negocio de la Organización Confidencialidad en las entrevistas Utilización de un método de evaluación documentado Utilización de modelo de procesos de referencia Enfoque de trabajo en equipo Enfoque en acciones para la mejora de procesos

112 Evaluación SCAMPI  (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Assessment Requirements for CMMI (ARC) define tres clases de evaluaciones CLASE A CLASE B CLASE C

113 Evaluación SCAMPI  (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Assessment Requirements for CMMI (ARC) define tres clases de evaluaciones CLASE A CLASE B CLASE C Es el método más amplio, con mayor cobertura del modelo y proporciona un nivel de madurez

114 Evaluación SCAMPI  (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Assessment Requirements for CMMI (ARC) define tres clases de evaluaciones CLASE A CLASE B CLASE C Es menos amplio que A, más económico, se considera como una evaluación inicial o parcial, enfocado en las áreas que requieren atención y no proporciona un nivel de madurez

115 Evaluación SCAMPI  (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Assessment Requirements for CMMI (ARC) define tres clases de evaluaciones CLASE A CLASE B CLASE C Es una visión más rápida que verifica áreas especiales de riesgo, es el método más económico y requiere una capacitación menor

116 Consideraciones para la evaluación Modelo a utilizar para la evaluación Alcance de la evaluación; considerando la organización a evaluar, áreas de proceso y el nivel de madurez o capacidad Método de evaluación Miembros del equipo de evaluación Miembros de la Organización a entrevistar Resultados esperados Restricciones de la evaluación

117 Resumen SCAMPI –Clase A –Clase B –Clase C

118 Cierre “No progresas mejorando lo que ya está hecho, sino esforzándote por lograr lo que aún queda por hacer” Khalil Gibran 1883-1931. Ensayista, novelista y poeta libanés “En la carrera por la calidad no hay línea de meta” Kearns