CONFERENCIA CIAT EL CONTROL DE PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS, BENCHMARKING Sr. Peter Richer Gerente General División Gestión de Riesgos Correo electrónico:

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1 CONFERENCIA CIAT EL CONTROL DE PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS, BENCHMARKING Sr. Peter Richer Gerente General División Gestión de Riesgos Correo electrónico: pricher@sars.gov.za 7 de octubre de 2004

2 2 INTRODUCCIÓN AL SARS El Mandato del SARS  La organización tiene como tarea recaudar eficiente y efectivamente - todos los impuestos, derechos y gravámenes nacionales aplicados en diferentes partes de la legislación tributaria todos los ingresos que puedan ser recaudados en términos de cualquier legislación, según haya sido acordado entre SARS y el órgano del Estado o Institución  SARS también es responsable de controlar la importación, exportación, fabricación, movimiento, almacenaje o uso de ciertos bienes  La organización también es responsable de brindar asistencia a los Ministros de Finanzas y Comercio e Industrias en relación con todos los asuntos de ingresos y aduanas

3 3 INTRODUCCIÓN AL SARS El perfil del SARS  Recauda aproximadamente el 90% de los ingresos del gobierno, que sobrepasan R300 mil millones en tributación directa e indirecta  Administra 22 tipos de impuestos  Trata con más de 5 millones de contribuyentes/entidades que pagan impuestos  Opera desde 100 locales a nivel nacional  Emplea a más de 14 000 funcionarios  Costos de administración <1,5% de ingresos recaudados (países desarrollados 2%; países en desarrollo 4-5%)

4 4 1,7 Millones Transacciones importación 1,4 Millones Transacciones exportación 3 000 Depósitos Aduaneros 3 000 Fabricantes Rebajas -14 000 Empleados SARS 136000 Comerciantes/ Operadores registrados 1 451 Fabricantes de productos consumo selectivo & 4 distribuidores con licencia 1,4 Millones Movimientos SACU MEDICIÓN DE VOLUMEN SARS 4 Millones Contribuyentes individuales 1,3 millones Contribuyentes Corporativos 536 281 Vendedores IVA 274 764 Empleadores PAYE

5 5 NUESTRO LEGADO  11 departamentos separados en el Departamento de Finanzas  Disminución de desempeño en comparación con metas  Estructuras organizacionales difíciles de manejar, muchos niveles de administración  Procedimientos altamente burocráticos, de naturaleza manual y de oficina  Infraestructura física débil y obsoleta  Infraestructura tecnológica totalmente inadecuada – sistemas de líneas de negocio dispares  Baja moral del personal con representatividad mínima, oportunidades de carrera limitadas y remuneración inferior a la del mercado  Prevalencia del fraude y corrupción internos

6 6 NUESTRO LEGADO…El Ambiente SA El ambiente de cumplimiento Sudafricano Bajo conocimiento tributario vs. alta complejidad tributaria  Baja moralidad tributaria  Percepción negativa del sistema y administración tributarios  Pobre protección en las fronteras contra el comercio ilícito  Tratamiento tributario preferencial Ciertos sectores Mayor capacidad para distorsionar las cargas tributarias entre los acaudalados

7 7 GRÁFICA DE COMPORTAMIENTO

8 8 NUEVOS INICIOS  1 Abril 1996  Se estableció SARS como Departamento Gubernamental separado  1 Octubre 1997  Autonomía administrativa Legislación separada promulgada por el Parlamento para estipular el mandato tributario y aduanero SARS ya no es parte del Servicio Público pero sí de la Administración Pública según se establece en la Constitución SARS ahora determina la organización de su propio personal así como las condiciones de empleo Funciones realizadas bajo el control de política del Ministro de Finanzas y una Junta Asesora  El personal de las antiguas secciones de Rentas Internas, Aduanas e Impuestos al Consumo y Administración fueron transferidos a un solo departamento

9 9 ESTRATEGIAS CLAVES DE SARS  Aumentar Ingresos  Proveer Excelencia en el Servicio  Aplicación Responsable de la Ley  Cultura de Desempeño  Desarrollar Capacidad  Buen Gobierno

10 10 EVOLUCIÓN DE SARS  Introdujo prácticas modernas de empleo  Descripciones de trabajo y especificaciones de trabajo uniformes  Carrera administrativa  Remuneración competitiva  Nuevo enfoque de colaboración con Sindicatos  Redefinió la dirección estratégica de SARS  Visión  Misión  Valores  Carta del Contribuyente  Código de Conducta

11 11 EVOLUCIÓN DE SARS  Reenfoque de esfuerzos en aplicación de la ley  Aumentó capacidad de auditoría  Introdujo nuevas herramientas y técnicas  Emprendió campañas nacionales dirigidas a áreas de alto riesgo  Siyakha “Estamos Construyendo”  Se lanzó programa de transformación  Se inició con diagnóstico a nivel de toda la organización  Implantación de programa piloto en la región de Kwa-Zulu Natal  Estableció centros (Servicio al Contribuyente; Liquidación; Aplicación de la Ley; Aduanas)

12 12 EVOLUCIÓN DE SARS  Designación de nuevo equipo administrativo representativo  Suministro de infraestructura modernizada  Procesos de negocio coordinados y estandarizados – apoyados por nuevas políticas, procedimientos y destrezas  Proporcionó un ambiente dedicado de primera línea para los contribuyentes  Enfocó intervenciones de aplicación de la ley de alta visibilidad hacia sectores de industria y contribuyentes de alto riesgo

13 13 RELACIÓN DE GÉNERO Género 64% de los empleados en Julio ‘04 eran mujeres y 36% eran hombres

14 14 DATOS DEMOGRÁFICOS RACIALES Los datos demográficos como porcentaje del conteo total eran los siguientes: Blancos46% Africanos39% De color 9% Indios6%

15 15 DE UN VISTAZO…10 años de entrega ANTES Bajos Ingresos Aduana débil Procesos ineficientes Aplicación de la ley ineficaz Pobre cumplimiento Pobre tecnología Destrezas pobres DESPUÉS Aumento significativo de recaudación de ingresos Aduanas más visible y eficiente Procesos más eficientes, coordinados e integrados Aplicación de la ley más visible y más eficiente Incremento de cultura de cumplimiento Plataforma tecnológica mejorada y estable Mayor enfoque en desarrollo de destrezas técnicas y gerenciales

16 16 RECAUDACIÓN DE INGRESOS

17 17 MARCO DE REVISIÓN PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD

18 18 QUÉ SE DEBE CAMBIAR PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD  Incorporar nuevos valores  Se requiere nuevo enfoque de “gobierno cooperador”  Plan de negocios – el enfoque  Alinear & Medir  Nueva cultura de trabajo  Alejarse de lo viejo hacia lo nuevo  Apoyar nuevas oficinas / antiguas oficinas  Fuerte enfoque de política

19 19 CAMBIOS EN SARS PARA AUMENTAR PRODUCTIVIDAD?  Delineación de funciones en: - Planificación estratégica - Operaciones - Funciones de apoyo  Consistencia a través de divisiones operacionales: - Creación de posiciones AGM : - AGM: Operaciones - AGM: Política - AGM: Planificación / Investigación / Proyectos Especiales - Creación de gerente apoyo corporativo superior en cada división  Que estará a cargo de: - Administración del conocimiento; - Administración del cambio; - Desarrollo humano; - Administración financiera; - Planificación y PMS; y - Control interno.

20 20 Alineación de metas

21 21 RESULTADOS ANTICIPADOS SARS más inteligente  Más eficiente  Electrónicamente capacitado SARS Visible  Llega a todos los segmentos  Funcionarios tributarios en el campo  Aumentando el acceso a la comunidad de contribuyentes SARS que responde  Mejor Servicio  Pronta detección y disuación del incumplimiento  Organización de aprendizaje – liderazgo y capacidad técnica Estos resultados se traducen en cumplimiento sostenido y logro de metas de ingresos

22 22 LOGROS NOTABLES  Sobrepasó consistentemente las metas de ingresos a pesar de estar sometido a transformación a nivel de toda la organización  Introdujo exitosamente cambios legislativos desafiantes, eg. RBT, CGT  Varió la cultura de cumplimiento en SA mediante aplicación de la ley dirigida y visible  Expandió el negocio hacia nuevos productos tributarios eg. UIF y SDL  Tomó pasos iniciales para establecer una cultura de servicio  Suministró áreas de servicio dedicadas  Estableció una Oficina de Monitoreo de Servicio de SARS  Emitió un proyecto de Carta del Contribuyente que establecerá las normas de servicio  Introdujo un sistema de retroalimentación de clientes en línea para determinar la satisfacción con el servicio  Implantó procedimientos de solución de disputas para la más pronta solución de asuntos administrativos

23 23  Involucrado en actividades locales, regionales e internacionales para compartir mejores prácticas y el intercambio técnico de información. Una forma diferente de hacer negocio ofreciendo:  Declaración electrónica  Esquema de Clientes acreditados ante Aduanas  Firma de Memorándums de Entendimiento (MDEs) y Memorándums de Asistencia Administrativa (MAAs) LOGROS NOTABLES

24 24 DECLARACIÓN ELECTRÓNICA Nuevos contribuyentes registrados para declarar electrónicamente en julio fueron 251 375 con 35 313 declaraciones presentadas electrónicamente. Los ingresos de pagos electrónicos ascendieron a R 1.93bn (YTD R3.62bn) 2.6 E-Filing Status

25 25 VERIFICACIÓN DE LA REALIDAD  El cambio es continuo  Hemos logrado mucho…pero todavía hay muchos desafíos  Desafíos que enfrentamos  Administración de ingresos como respuesta adecuada a la naturaleza doble de la economía sudafricana Ampliar la red para incluir ambas economías; reducir la brecha tributaria  Desarrollar el civismo fiscal para garantizar un ambiente de cumplimiento sostenido  Lograr una maquinaria administrativa sólida que respalde el aumento de ingresos en una organización dotada de tecnología efectiva y eficiente  Transformación adicional de la cultura organizacional para reflejar mayor profesionalismo, servicio e integridad

26 26 PROXIMOS PASOS PARA MAYOR PRODUCTIVIDAD  Una visión para el 2010  Personas naturales  Negocios  EMPs y grandes corporaciones  Cambios claves  Visión administrativa interna hacia visión externa del contribuyente  Compromiso reactivo a proactivo  De manual a automatizado  Estrategia de cumplimiento  Transformación institucional

27 27 RECETA PARA EL ÉXITO…  Reforma fiscal global – cambios de política tributaria y administración tributaria en fila  Apoyo político del Ministro de Finanzas  Autonomía administrativa permite mayor flexibilidad y control  Crea una visión para el futuro  Liderazgo transformacional vehemente – promoviendo el cambio de manera activa e instituyendo una nueva forma

28 28  Crear un conjunto importante de promotores del cambio  Cambio evolutivo pero pensamiento revolucionario – sostener el cambio. Implantar el cambio en partes administrables  Voluntad para unirse con todas las partes interesadas y a través de todas las áreas funcionales del negocio para lograr una solución total y firme  Visión integrada del proceso y mejor conocimiento del negocio RECETA PARA NUESTRO ÉXITO…

29 29 RECETA PARA NUESTRO ÉXITO…  Lealtad, energía y adaptabilidad del personal – programas efectivos de administración del cambio  Búsqueda de coherencia organizacional  Crear el espacio para innovar  Apoyo y guía de donante  Suministro de recursos y capacidad adecuados  Remuneración de personal comparable con el mercado y vinculada al desempeño EL ÉXITO ENGENDRA ÉXITO!!!!

30 Muchas Gracias

31 31 UN MODELO DE NEGOCIO EN EVOLUCIÓN…  Proceso de funciones cruzadas impulsado por los contribuyentes para respaldar una visión integrada del contribuyente a través de todos los instrumentos y procesos tributarios  Implantando una cultura de servicio que garantice máxima solución de primera línea y responda a las necesidades de la comunidad de contribuyentes  Emprendiendo programas dirigidos de educación y de gran alcance que mejoren el nivel de conocimiento tributario de la comunidad de contribuyentes de Sudáfrica  Apalancando los escasos recursos organizacionales procurando sinergias entre impuestos y aduanas

32 32 UN MODELO DE NEGOCIO EN EVOLUCIÓN…  Reduciendo la brecha tributaria proactivamente y mejorando la recaudación de ingresos mediante aumento de la base tributaria  Aumentando el cumplimiento y capacidad de aplicación de la ley para satisfacer las necesidades de los segmentos primarios de contribuyentes y hacer frente a las áreas de alto riesgo  Invirtiendo en tecnología de efectividad de costos adecuada que mejore el suministro de servicio y eficiencia de procesamiento  Facultando a nuestro personal mediante una adecuada devolución de autoridad

33 33 UN MODELO DE NEGOCIO EN EVOLUCIÓN…  Invirtiendo en el mejoramiento de destrezas y creando un ambiente de trabajo que apoye el aprendizaje y la innovación y estructurando una organización basada en el conocimiento, donde el capital intelectual sea nuestra esencial competencia.  Reduciendo los costos de administración y cumplimiento procurando un balance óptimo entre promover y obligar al cumplimiento el cual es importante para el ambiente de cumplimiento de Sudáfrica.  Implantando la estrategia de cumplimiento de SARS que provee una respuesta consistente impulsada por el comportamiento del contribuyente.